在痛楚中成長：中國企業的全球化之路

   

　　                圖為2009年7月23日中國與澳大利亞西澳省簽署礦產協議的會場

    中國內地的企業老總來到北京,請求政府幫助其海外擴張,卻被適時地潑了一瓢涼水.

　　在去年的全國人大會議上,中國國務院副總理王岐山曾公開質疑過湖南三一重工總裁的管理能力,詰問他對於中西方文化差異及與西方工會制度打交道的難度是否有足夠的洞察力. "如果對方的工程師辭職了,難道你還要從長沙派人到國外去,讓整個企業都講湖南話?"他問道.

　　今天,在中國政府與美國搜索引擎巨頭谷歌之間發生的一場文化、政治衝突中,這種讓王岐山副總理焦慮的觀念分歧,再次充分地暴露出來. 由中國網際網路內容審查引發的此次衝突,很難讓西方政界和消費者對中國或其尋求海外擴張的企業更為友善.中國的勃勃雄心,以及谷歌事件對其造成的影響,都有可能成為下周達沃斯世界經濟論壇上的熱門話題. 在跨越價值觀鴻溝方面準備充分與否,直接關係到中國企業能否擺脫低成本製造業,在世界舞台上獲得可與中國蓬勃發展的經濟相匹配的地位.

　　中國似乎毫不費力就積累了全球規模最大的外匯儲備,又取代德國成為全球最大出口國,汽車市場規模也趕超美國稱雄全球.但困難還在後面.

　　中資企業正在全球大舉收購自然資源公司,以及國際汽車巨頭旗下倒在金融危機中的虧損品牌.去年中國境外併購總值達426億美元,雖低於2008年時創紀錄的730億美元,但湯森路透數據顯示,這仍佔全球併購總值的7.5%,高居榜首. 不滿足於國內13億人口的市場,中國企業只會進一步加快海外擴張的步伐.除了要確保石油、天然氣等資源的供應,中國政府也看重專業技術的附加值,尤其鼓勵國內公司尋求收購海外高科技、清潔技術企業及行業知名公司.

　　但銀行及諮詢人士稱,中國企業仍面臨極大的困難:想要打造業務和品牌遍布全球的大企業,先進的管理專業理念及對文化差異的洞察力是在短期內很難用金錢買到.

　　進軍海外困難重重

　　貝恩資本亞洲執行董事Jim Hildebrandt表示,很少有中國企業擁有搜尋併購目標的專業團隊.一般來說,能夠進入其併購視野的公司規模都太大,並不是這些中國企業里缺乏國際經驗的管理層能夠輕鬆駕馭的. "我深信中國企業的海外收購正踏入一個新紀元,一個極富進攻性的新紀元,無論在搶佔海外市場地盤、收購製造設備以擴張業務範圍等方面都是這樣."他表示. "很多中國公司準備好這麽做了,但它們的併購功力可能是本階段最大的制約." 他還以一家盯上某跨國企業的中國公司為例,這家公司一開始沒有注意目標公司所開展業務的國家中,有10個國家禁止中國公民入境."要是不能去這個國家,那我告訴你經營是非常困難的."

　　部分中國公司已對融入海外企業所在地環境的重要性有了深刻認識.2007年,中國擁有的一家尚比亞銅礦工人對惡劣的工作環境不滿而發生騷亂,中國國家主席胡錦濤取消了在該礦為一家兩億美元冶鍊廠剪綵的計劃.中國承包商在非洲修建道路、水壩和住宅,也時常因過度依賴中國勞務人員和物資而引發當地的不滿. 在阿爾及爾,去年8月約有100名當地居民和華人爆發衝突,部分起因就是文化差異.

　　過往收購喜憂參半

　　有意從通用汽車收購「悍馬」(HUMA)品牌及從福特手中買下「沃爾沃」(VOLV)的那些中國企業,肯定忽視了知名製造業過往的收購案例.說得好聽些,這些收購可以被稱為喜憂參半.

    對聯想集團於2005年收購IBM筆記本電腦業務的評價仍未有定論.聯想一開始關注於全球業務擴張,但金融危機造成巨幅虧損,迫使該公司的注意力重返國內市場.

　　TCL集團則有兩樁不成功的記錄.該家電生產商於2003年時與法國湯姆森TMS.PA結盟成立合資公司時,曾以中國海外併購先驅者聞名.但在平面電視需求大增時TCL未能抓住機遇,其合資公司亦於2007年宣告破產. TCL還收購了阿爾卡特的手機業務,但亦以慘敗告終,基本原因在於該公司事先未預料到整合成本之高,之後又發現其手機產品在國際市場上缺乏競爭力.

　　上海汽車)也在韓國陷入了雙龍汽車的泥潭.

　　應對成熟的消費者

　　中國企業若要通過併購,提高其在價值鏈的位置,無疑將需首先拓展其技能.開採鐵礦石或煉油業務完全有別於製造業和全球零售產品銷售,且中國缺少管理海外勞動力或應對成熟消費者的市場營銷經驗. 得益於廉價的勞動力,中國的製造價格優勢可謂無人堪比.但據加州大學歐文分校2007年的一項研究顯示,在西方市場蘋果iPod的零售價中,中國勞動力的貢獻僅為1%.所以也難怪中國政府希望其工廠能夠通過研發、設計、營銷和品牌化,爭奪更大利潤.

　　瑞銀證券投行副主管Philip Partnow表示,"我認為中國企業將邊做邊學,但就現實而言,他們未來仍有很長的路要走." "好消息是中國企業已意識到了這一問題,亦對此較為敏感."

　　Partnow表示,一些中資企業已意識到利用被收購海外企業的管理層進一步引推進併購:"故除了邊做邊學之外,他們亦渴望通過交易獲得管理專長.這非常明智."

　　海外投資佔比仍較小

　　考慮到所有這些阻礙,中國赴海外投資的成長尚需經歷漫漫長路並不讓人意外.根據聯合國貿易和發展會議,中國海外直接投資流出相對其經濟規模而言依然微小.中國2008年末實際外商直接投資(FDI)為1,480億美元,相當於當年國內生產總值(GDP)的3.4%.

　　相比之下,發展中經濟體的FDI佔GDP比重為14%,而全球經濟中這一比例則為26.9%.

　　在全球企業舞台上大展宏圖,亦有助於分散中國的投資風險.中國外匯儲備位居全球之首,共計2.4萬億美元,其中三分之二投資於美國國債. 國內成本增加,以及人民幣很可能將進一步升值均已成為逐步推動中國製造業進軍海外的力量.德意志銀行1月6日的一份報告稱,預計人民幣將在未來十年中升值50%.

　　更接近市場

　　進一步考慮,海外成功擴張將能夠減少中國對高耗能、高污染製造業的依賴,並讓生產更接近於其所服務的市場.中國鋁業在2007年即採取了類似行動,斥資30億美元在沙烏地阿拉伯合建一座年產100萬噸的鋁冶鍊廠.

　　中國最大鋼鐵製造商--寶鋼集團董事長徐樂江在近期的一個論壇上表示,"當我們的基礎建設飽和,且不需要這麽多鋼筋時,現有產能應當被用在哪裡?我們需要將此轉向新興市場,包括非洲、拉美、中東以及其他亞洲國家.中國鋼鐵企業正在關注這些地區的項目."

　　或選擇周邊地區

　　依據行業,中國企業選擇周邊地區投資亦說的通.中國超過半數的海外併購投資是在亞太區進行.這類收購對管理者而言更易處理,特別是時區差異較小,且更有可能聘用能夠跨越文化和語言差異的華裔人士.

　　貝恩的Hildebrandt表示,"正確方式多為在亞洲進行合併,並從較小規模的收購著手.我們的經驗是,成功展開小規模收購的公司未來將更有能力,也更有可能從事大規模收購."

　　政治障礙

　　但要獲取領先科技,中國除了著眼美國、歐洲和日本外別無選擇.而要出售視作國家寶貴資產的技術給中國,那些國家必然不斷出現反對的聲音.

　　2005年中海油收購加州Unocal失敗.同樣,去年中鋁要增持力拓(RIO.L)股權也感受到了澳洲公眾的敵意.

　　摩根大通大中華區併購部門負責人Brian Gu表示,"政治敏感性一直都在.中國企業面對這些敏感問題將會更加成熟,更有能力.但我認為這些噪音不會消退."

　　一位公司顧問進一步表示,由於美國保護主義氛圍根深蒂固,中國公司幾乎放棄了收購美國業務.

　　舒適地帶

　　也有來自中國國內的障礙.為了充分實現併購的成果,正如日本汽車製造商發現的那樣,通常不得不聘請一位優秀的本地經理人負責管理.中國公司對此不太適應.

　　麥肯錫亞洲主席Gordon Orr稱,"我認為這是個挑戰.最高領導團隊中信任文化深入人心,派一個在團隊中工作20年的人出去,原因是他被信任,而不是他曾生活在德國或英國,這種傾向非常頑固."

　　一位華爾街銀行的中國主管更為坦率:絕大多數國企都不情願走出舒適地帶,去進軍海外.

　　當然,投行、諮詢顧問和律師非常樂於為中國公司走出國門鋪平道路.問題在於,那些中國公司還不習慣於為專業服務支付巨額費用,也不願意尋求外面的建議.

　　長江商學院院長項兵在北京的一次論壇上表示,"在中國,我們沒有其他國家那麽多國際管理人才.比如印度.在跨國公司中有大量印度高層,但沒有多少中國人."

　　摩根士丹利中國策略師Jerry Lou稱,在金融服務領域的中國機構,特別是投行,仍沒有強大到可以控制發達經濟體的同業. Lou稱,"這不同於購買一棟大樓、一座礦山或一個港口.如果不能管理人,就是在一個空殼上浪費錢." 他預計,中資銀行至少還需要十年才真正準備好進行海外併購.他指出,"記住,中國直到1992年才有了股市."這表明中國在高度複雜的金融領域中仍是新生力量.

　　二元文化管理

　　相對簡單的大宗商品開採業務,料將在未來數年中繼續成為中國併購的主要內容. "我們對能源和資源的需求將增長",中國發改委副主任張曉強說,"我們必須以更積極態度參與全球資源配置." 至於製造業,在面對複雜的稅收機制、進出口要求和順暢物流環境下管理全球供應鏈,要比按照國外企業要求,安排廉價勞動力進行生產要求更加全面的能力.更不用說與當地政府和工會聯盟的協調,及海外管理的複雜性.

　　Invest Securities China北京代表處執行董事Christine Lambert-Goue表示,"對這種類型的海外收購,成功的一個關鍵因素是擁有二元文化管理"

　　部分中資企業對此已心裡有數.中集集團已收購數家國外企業,獲得德國先進技術的使用權,並雇傭國外的高管人員管理歐洲的業務.瑞士洛桑國際管理學院Winter Nie和Abraham Lu稱,由此帶來的好處是生產效率的飛躍,製造一個集裝箱的時間由原來的20分鐘縮減至大約5分鐘.

　　內生增長是最佳方式

　　儘管如此,麥肯錫的Gordon Orr稱,成功併購所面臨的障礙仍令人畏懼,對擁有良好產品系列的中國企業而言,內生擴張或是更好的途徑,尤其是進入分銷網路並未深入展開且當地競爭並非無法克服的新興市場. "內生的擴張通常是最佳的方式",他說,"這樣能夠迅速提高產能,像在印度的一些中國白色家電企業那樣,不用通過金錢購得進入的資格,而是建設進入的道路."

　　以海爾為例,該公司在印度的低端市場有很好表現,正如其價格低廉的迷你電冰箱在美國學生宿舍非常受歡迎一樣.電信設備企業華為[HWT.UL]和中興通訊亦在沒有進行大規模收購情況下取得巨大增長.

　　內生增長亦是日本和韓國發展的主要驅動因素,過去,兩國生產的廉價產品也曾經是笑柄,但目前日韓在汽車和消費產品方面均有很強的國際競爭力. 無論是通過併購還是單幹,中國都可以效仿這兩個國家的做法.中國擁有豐富的工程和製造技術,並已受惠外國企業的大量技術轉讓,同時已有很多企業在海外擴張. 收購「沃爾沃」和「悍馬」接近成功或是催化劑,令其他企業也有信心冒險嘗試.

　　"這一定會發生,而且會比我們所有人預想的更快地發生,",摩根大通的Brian Gu稱.

　　　　　(完)　譯文審校 張荻