吳曉波：賈躍亭給自己出的難題

　　外界所議論的樂視，與真實的樂視以及賈躍亭心中的樂視，很可能不是同一個樂視。賈躍亭的現今困局，不在於激進，而是他給自己出了個很大的難題。

　　

　　文/吳曉波頻道 吳曉波（微信公眾號：wuxiaobopd）

　　一

　　本月10日，賈躍亭創辦樂視十二年。

　　就在這當口，拖欠供應商百億款項的流言四飛，樂視股價應聲大跌，賈同學寫了一封很長的內部信，接著，是小米與樂視在微博「撕逼」，媒體人長文質疑樂視很可能成為下一個德隆。

　　總之，斯人登危樓，風雨亂衣襟。

　　

　　二

　　企業從來以成敗論英雄，樂視會不會成為下一個德隆，這個問題只有在一種狀況下可以被證實，那就是，樂視真的成為了德隆的那一天。

　　其實，從經營模式上看，樂視與德隆並不近似。德隆從資本出發，以投行的姿態整合實業，最終因中國金融市場的不成熟，陷入了短融長投的陷阱，用唐萬新自己的話說，「用毒藥化解毒藥」。不過，即便在如此極端的案例中，也有人認為，德隆並非死於激進，而是死於節奏。

　　

　　中國一向以來是屬於激進者的世界，過往二、三十年中，以激進而崛起，在烈火中赤手奪冠者不在少數，如平安、京東、阿里、恆大、奇虎360、吉利、青啤、綠城、TCL、比亞迪，在某一時段，他們的資產負債表一點也不會比今日的樂視好看多少。

　　即便在當今之世，如樂視般的高歌猛進者仍不在少數，如互聯網界的滴滴、愛奇藝、大眾點評，實業及流通界的小米、順豐，金融界的九鼎、姚振華系，地產界的融創以及幾乎所有福建系大佬。

　　激進，在戰略上既是一種搏命式的冒險，同時也是攫取最大利益的高效路徑。在某種意義上，極限速度將掩蓋很多的錯誤和缺陷，在高速發展中，把企業送入新的成長階段。換而言之，絕大多數的大型企業，都經歷過令人窒息、瀕臨絕境的極限測試。

　　在這樣的過程中，考驗決策者及其團隊的，一是對節奏的把握，二是對邊界的控制，三是有沒有好運氣。

　　三

　　節奏是成長的秘密。

　　任何高速運轉的機器、人體或組織，如果能夠協調好所有的配件，在運動中保持一定的節律性，那麼，其熱量的消耗便可以有效率地轉化為動力，而將運動對自身的損傷降到最低點。

　　這就如同籃球運動員運球，能量消耗的對應值，不是運球速度的快慢，而是節奏的控制或失控。

　　

　　越是大型的組織，對節奏的要求就越高。德隆當年的敗局，並不在於併購的瘋狂，而是它的資本供給模式過於單一和原始，與實體轉型的速度無法匹配，造成節奏上的失控，最終因國家宏觀調控的突然降臨，產融紊亂，而導致整體的崩盤。

　　邊界的控制則體現在三個方面，一是現金流的邊界，二是公共信用的邊界，三是核心業務的邊界。

　　樂視目前所遭遇的，正是對節奏和邊界的考驗。

　　在過去的短短三年裡，它由一家單純的、以內容聚合為主的樂視網，猛然舒展開來，相繼進入電視、手機、汽車、金融等重大領域，八面開戰，四處樹敵。

　　在資本供給方面，賈躍亭比當年的唐萬新要幸運得多，無論是「講故事」也罷，「三個瓶蓋八個杯」也罷，樂視的融資成本並不太高，問題仍然在於，資本投入與實體拓展的節奏能夠協調。

　　在業務發展上，我想，外界所議論的樂視，與真實的樂視，以及賈躍亭心中的樂視，很可能不是同一個樂視。

　　

　　在當今的中國市場，要支撐一家千億市值的公司，最核心的一點是，你能否在一個萬億級行業中，奪得第一名的位置。

　　以此為標準，樂視過去幾年最大的成功，是它在電視機領域所斬獲的戰績。

　　電視機業務，離樂視起家的內容分發能力最近，賈躍亭抓住了智能電視的風口，創造性地發明了新的營銷模式，在這個著名的「紅海」中，殺出了一條血路。目前，樂視超級電視的市場份額領先於所有的對手。

　　在當今中國，彩電的年銷量約1.6億台，以行業產值計，是手機的1.3倍。毫不誇張地說，樂視在電視機同行中造成的核彈震撼，一點不遜色於三年前小米在手機行業中的效應。

　　可惜的是，賈躍亭在樂視的王冠上，手忙腳亂地鑲上了太多的大小、真假寶石，數以百計、讓人眼花繚亂的發布會反倒掩蓋了真實的樂視。

　　四

　　之所以會出現如此戲劇性的景象，是因為，賈躍亭的野心不止於電視。

　　他的現今困局，不在於激進，不在於會不會成為下一個德隆，而是他給自己出了一個很大的難題。

　　這個難題，就是樂視所標榜的戰略——打造軟硬合璧的生態鏈。

　　

　　賈躍亭的理想是：「依託全新的互聯網生態模式，打破邊界、生態化反、蒙眼狂奔，創立互聯網生態經濟這一全新的經濟形態。」

　　在他的解讀中，生態經濟具有三大特徵：價值重構、共享和全球化，最終由此形成由垂直閉環的生態鏈和橫向開放的生態圈組成的完整生態系統。

　　這些花俏名詞的背後，是一次無比兇險的戰略冒險，成則天堂，敗則地獄。

　　在經典的互聯網領域，生態鏈模式並不是一個陌生的戰略，微軟、Google、蘋果，以及中國的騰訊、阿里，都是生態體系的建設者。然而，在全球範圍內，迄今尚沒有一家公司，能夠在硬體的意義上實現生態化。

　　其最大的困難是，沒有一家硬體公司能夠壟斷技術的迭代，從而控制消費者的購買轉移，而硬體互聯的技術遠未成熟。即便在不遠的將來，萬物互聯成為事實，其中的公司生存及競合模式，仍然是一個未知數。

　　如果生態互聯不能實現，那麼，樂視所有的產業布局，從電視機、手機、汽車、金融——據說最近它還進軍地產和智能家居，就是一個又一個的孤島式戰場。每個戰場上的對手，無論在資本、技術、人才和品牌積累等方面，都大過年輕的樂視好多個級別。

　　

　　古往今來，大小英雄，皆成於野心，敗於野心。

　　十二歲的樂視，也許還將在懸崖邊「蒙眼狂奔」。在中短期的觀察中，若它在智能電視市場上能夠繼續保持優勢，那麼，公司的核心價值及成長能力仍然存在，剩下的，便只有一個懸念——

　　賈躍亭能不能解答他給自己出的那個難題，以及，他有沒有那樣的好運氣。