4招搞定牛人！騰訊、滴滴、谷歌、Facebook都在用

　　作者：楊國安、李曉紅

　　來源：正和島（ID：zhenghedao）小智·導讀

　　任何一個時代，人才都是企業競爭的核心資源。人才流動對企業的影響很大，所以搞定牛人就成了人力管理的重中之重。那麼，究竟有哪些方法能夠讓企業成為吸引鳳凰的「梧桐樹」，顯著提高招聘「命中率」呢？

　　從成本的角度來看，員工級的人才流失，企業承擔的成本是工資的1.3倍，管理人員是2.5倍，越高層的人員流失，風險越大。

　　在移動互聯時代，如果能夠顯著提高招聘「命中率」(即招聘的人才既能在工作上有持續出色表現，又能留在公司工作較長時間)，企業就會少走彎路，投入的成本更低，發展的速度更快。

　　那麼，究竟有哪些方法能夠讓企業成為吸引鳳凰的「梧桐樹」，顯著提高招聘「命中率」？標準：高標準，嚴要求，持續提升基準1更加看重學習能力、激情和文化匹配學習能力

　　在企業實踐中，我們認為有學習能力的人具備如下特點：

　　主動好學(心態)：心態開放，對新事物有好奇心，主動鑽研，不輕言放棄；

　　歸納總結(聰明)：比其他人能更快學習和領會新事物的特點；

　　嘗試摸索(實踐)：在不斷的實踐中摸索最佳或較可行的答案，並持續改進迭代；

　　反思總結(復盤)：能清晰了解自己的強項和需要改善的地方，而且不斷調整和突破固有思路和做法，適應新的崗位或者環境要求。避免過去成功成為現在的失敗。

　　谷歌的四個核心招聘標準中，有一條是「通用認知能力」，即「擷取新鮮事物，在分散的信息中發現規律以開發新能力、找出新的解決方案」，這其實就是學習能力。

　　騰訊要招「有夢想、愛學習的實力派」，「愛學習」就是有學習意願和學習能力，這種人可以持續成長。激情

　　馬雲深信「做企業首先要有偉大的夢想，只要我們擁有夢想、激情和不斷的努力，就可以到達成功的彼岸」。短暫的激情是沒有用的，長久的激情才是有用的。一個人的激情用處不大，很多人的激情就體現出了其價值。打造一個充滿激情的團隊極為關鍵，而有激情的人需要滿足三個方面的特點：

　　自驅力。他們有強烈的願望成為一個出類拔萃的人，不需要別人敦促，因為他們對工作有一種非做不可的使命感，不靠金錢驅動。

　　熱愛。他們因為熱愛自己的工作而顯得專註和純粹，願意對所做的事情投入100%的精力。

　　勇氣。他們敢於挑戰更高目標，迎著困難不停前進，永不言敗，而不是總想給自己留條後路。文化匹配

　　文化匹配簡單來說就是候選人的價值觀和做事的方法是否和企業「氣味相投」。

　　華為希望招的是有奮鬥和犧牲精神的人，這些人往往胸懷大志，又一貧如洗。京東特彆強調招聘接地氣、擼起袖子就能幹活的高管，這種人可以前一小時還在談判一個大合同，下一個小時就可以去做快遞員。谷歌希望招有谷歌范兒的人，這些人對模糊性感到舒服，聰明且謙卑。2持續提升招聘基準

　　企業明確招聘標準后，要樹立一個目標，就是「每一個階段招聘的人都要比前一個階段的人優秀」。堅持做下來，人才隊伍就會越來越強。

　　谷歌是成功實踐「新進入的人才要比現有人才的水準更高」的公司。人力運營高級副總裁拉斯洛·博克提到自己工作非常欣慰的一點是，董事會認為「谷歌每進一批新人，平均水平比以前都有提高」。

　　亞馬遜為了提升人才水平，在面試過程中設立了抬桿者這個角色來評估應聘者，通常都是比較資深的人兼任，他們負責提出相對較難的問題，並接受過公司有關於「如何做抬桿者」的培訓。

　　企業在創業階段如果因為知名度和資源的限制，沒有一次招到一流人才，只要能夠持續堅持提升招聘基準，讓面試官堅持招聘至少某一方面比自己更強的人才，企業的成長就會持續加速。尋找：向優秀人才推銷自己1突出賣點(僱主品牌)

　　在人才市場上，大家都搶奪的人才基本都是被動型人才。他們的特點是並不急於找工作，往往是工作找到他們，因此招聘越來越向營銷靠攏。就像產品品牌要明確目標消費者和賣點一樣，企業要想清楚自己的目標人才，以及對他們的賣點是什麼。賣點要力求真實、有價值和差異化，三者缺一不可。

　　真實，意味著公司真的是這樣做，這樣員工才會自發地成為伯樂，也不會讓員工加盟公司有被忽悠的感覺。有價值，意味著要從目標候選人的角度思考他們需要什麼，最關注什麼。差異化，意味著能比競爭對手提供更多或更獨特的價值。針對高端人才，企業往往採取單點獵聘的打法，賣點一定要定製化，高度匹配個人需求。

　　例如，干嘉偉加入美團擔任COO，是因為認可美團的三大賣點：第一是行業機會，他在阿里B2B抓住了PC網際網路的機會，而美團可以幫助他抓住移動網際網路的機會，第二是在美團可以施展才華，第三是認可王興這個人。

　　對於廣泛人才，企業應該樹立一桿大旗，形成1~2個可以廣泛傳播的賣點，這是營銷的平台式打法，這樣可以極大拓展對企業感興趣的人才池。那些在招聘上做得非常好的企業都有清晰的僱主品牌，通過持續地傳播，形成了自己獨特的僱主形象。

　　微軟的賣點是可以和行業最優秀的工程師合作，可以站在技術的最前沿，盡情發揮想象力和創造力。

　　星巴克的賣點是每個員工都是「合伙人」，因為在這裡，同事之間有朋友般融洽的關係，另外星巴克也做到了人人都有股票。

　　谷歌的賣點已經形成了一句標誌性口號——做很酷又重要的事情(We Do Cool Things That Matter)。強調工作可以改變世界又有趣。2讓員工成為伯樂

　　員工推薦一直都是最有效的招聘渠道——員工理解公司需要什麼人才，也理解候選人的特點，如果員工真心熱愛在公司的工作，他們就會成為效率最高的獵頭，公司最好的伯樂。鼓勵員工推薦有兩個關鍵環節：讓每一位員工成為品牌大使

　　當一家公司的賣點(僱主品牌)名副其實時，員工往往就會迫不及待地將這裡的工作機會推薦給自己的朋友圈。很多公司非常看重員工意見，基於員工意見調研，調整公司的各項政策，這樣員工才會願意成為公司的代言人。讓伯樂知道自己推薦的千里馬的進展

　　谷歌有一段時間後來內部推薦比例有所下降，先是嘗試將推薦獎金從2 000美金變成4000美元，然而並沒有改變員工推薦率。經過分析，員工之所以推薦身邊的朋友，是因為他們喜歡在谷歌工作，並希望與更多的人分享;而提高推薦率的關鍵在於讓伯樂及時知道自己推薦的千里馬的進展，否則會打擊推薦員工的積極性。基於這些信息，谷歌做了調整，員工推薦的積極性又被調動起來了。3鎖定目標人群，主動尋索

　　真正優秀的人才不找工作，因為他們往往成績優異，在自己公司被重用。在勞動力市場上積極發送簡歷的主動求職者不一定是最優秀人才。所以，企業需要通過不同渠道了解行業內或專業領域中誰是高手，主動聯繫，用三顧茅廬的精神吸納他們到公司。

　　常用的方法包括針對目標企業繪製人才地圖，參加專業論壇或者社區，認識該領域的頂尖高手。篩選：謹慎做出聘任決定

　　優秀的人才通常沒耐心等待，為什麼還要謹慎招聘？這是因為招聘決策如此重要，甄選失誤帶來的影響如此深遠，企業不得不犧牲速度而換取質量。如果你倉促做了招聘決策，就很可能要在低效的培訓和無休止的反饋、痛苦的績效提升計劃中耗費時間，為什麼不一次做對呢？

　　那麼，如何提升甄選質量？如下三個關鍵點需要尤其注意。1運用有效的測評工具工作樣本測試

　　工作樣本測試是最有效的單一測評工具，通常預測的有效性為29%。一個簡單的例子，如果你招聘工程師，就讓候選人寫一段代碼;如果你招聘一名策劃人員，就讓候選人寫一段文案;如果你招聘銷售代表，就讓候選人試著賣東西給你。認知能力測試

　　認知能力測試是衡量一個人學習及完成一項工作能力的測試，通常包括語言能力、計算能力、感知速度、空間能力及推理能力測試，預測的有效性大概是26%。

　　這種測試尤其適合於沒有實踐經驗的候選人。由於學習能力非常重要，所以這項測驗在甄選初中級人才的時候，越來越受到重視，例如谷歌在甄選人才的時候就用到這一工具。行為事件面談

　　這是結構化面談的方式之一，在領先企業已經得到廣泛應用。它通過一系列對真實事件而不是假想事件的詢問，了解應聘者是否具備公司所要求的能力，通常預測的有效性是26%。在準備面談前，面試官需要先根據公司和崗位要求的關鍵能力準備相關的問題，並通過導入性問題和探索性問題開展面談。導入性問題

　　用於導入你關心的一項能力，通常以「請舉一個例子」開頭。例如，如果你想評估求職者的創新能力，就可以問，「請舉一個例子，你是如何用新的方法解決一個棘手的問題？」探索性問題

　　你需要用STAR模型來還原當時的真實場景。

　　S指情景(Situation)：這件事情發生的時間、地點、人物等背景介紹。

　　T指任務(Task)：這件事發生在什麼樣的場景下，你要完成什麼任務？面對什麼抉擇或者兩難？

　　A指行動(Action)：你扮演什麼角色？你做了哪些事情？

　　R指結果(Result)：事情結果如何？你收到了什麼反饋？

　　行為事件面談成功的秘訣就是對細節的深挖，像放電影一樣還原當時最真實的場景，這樣面試官就可以判斷候選人提供的信息是否屬實，是否具備要考察的能力。2嚴格的面試官質量管理

　　信奉「牛人喜歡和牛人工作」的Facebook鼓勵技術牛人申請擔任面試官。但是，要成為面試官，他們需要通過培訓，開始面試時會由有經驗的面試官在現場觀察並輔導，直到可以獨立面試，合格后才會給予面試官資格。3嚴謹的審核過程

　　谷歌非常獨特的一點是，谷歌的用人經理沒有錄用決策權，而是交給了委員會。這是因為谷歌擔心用人經理迫於業務的壓力降低招聘標準，而委員會的考慮則是對公司最佳的錄用決策。

　　谷歌的錄用決策要經過三層委員會審核，第一層是部門招聘委員會，他們基於招聘卷宗進行錄用決策，招聘卷宗嚴謹、忠實地記錄了候選人面試的「全景圖」(每個候選人有一個綜述頁和40~60頁的完整記錄);第二層委員會是公司高管，進一步把關;第三層就是拉里·佩奇，這意味著每個新人的錄用決策都要拉里·佩奇最後把關，即使谷歌的員工人數已經超過了5萬人!

　　而滴滴的程維說：「我每天有30%的時間和精力用來面試。面試是第一優先順序的。我們非常在乎團隊，所有總監以上的我都要見。」鞏固：懸千金不如禮下士1Offer階段：感情投資，以情動人

　　找到了優秀人才，發了Offer，並不代表對方會過來，因為優秀人才除了你要之外還有很多公司搶著要。首先Offer上的薪酬待遇要合理，有競爭力。此外，在發聘書和入職之前公司需要緊密跟進，讓候選人覺得公司很關心他，重視他，以情動人才是關鍵。對於優秀的人才，無論請多高級別的領導來投資感情都不過分。

　　微軟每年招的都是非常優秀的人才，但挑戰是這些人一畢業都會拿到多個聘書。20世紀90年代微軟的做法是：每年4月，由當時的CEO比爾·蓋茨親自打電話給這些人，邀請他們加入微軟，一起改變世界。

　　這個電話有很大的魔力，讓候選人感覺公司很重視他，讓他們相信自己將來在微軟的前景會很美好。如果各家公司給出的其他條件差不多，這些人就很有可能因為比爾·蓋茨這個電話加入微軟。

　　萬科在推行007計劃(獵聘社會高端人才)時，郁亮和王石都充分體現了尊重人的誠意。以獵聘凱德置地的毛大慶為例，郁亮去北京出差，經常約凱德置地毛大慶見面，這種交流前後持續近1年，讓毛大慶對萬科和萬科職業經理人的認同感越來越強。

　　王石也多次與毛大慶進行溝通交流、吃飯，為了解決毛大慶跳槽的顧慮，他給凱德置地的董事長去信，感謝凱德對毛大慶的培養，也希望與凱德進一步合作。凱德回信：「確實很惋惜，但萬科是個非常優秀的企業，凱德與萬科的關係不會因此改變。」2融入階段：管理期望，提供機會

　　外部人才加入並不代表招聘工作的完成。「空降高管」之所以失敗率很高，主要是融入階段出了問題。因此，領導者責無旁貸地需要經營好融入階段，在新人期望高漲的時候幫助他理解現實的挑戰，在期望低落的時候加油鼓勁。

　　越高端的人才，越要關注提供「打勝仗」的機會，找到新人專長和團隊需求的結合點，像諸葛亮和關、張一樣共同打贏一場勝仗，團隊對新人的認可度就會提升，融入就順利了。

　　內容摘編自中信出版社《變革的基因：移動網際網路時代的組織能力創新》