劉強東對話潘石屹：O2O市場迎來寒冬？

　　

　　在SOHO中國發布的最新產品SOHO 3Q的揭幕現場，SOHO中國董事長潘石屹與京東CEO劉強東大談創業，交流了各自經驗，劉強東更是分享了自己的「一拖三」秘訣。

　　以下是對話全文：

　　潘石屹：今年是我經商以來感覺變化最大的一年，每天早上我打開手機，看到的消息第一個感覺就是很茫然。為什麼這一年會發生這樣多重大的事情呢？可是等我醒來之後，我在想，發生在我們身邊的這些事情是讓我們這個世界變得更好了，還是更壞了？我們好的標準是什麼？如果發生的這些事情是讓我們的社會更加的公平、更加的正義、更加的光明，就是好事情。如果相反就是壞事情。

　　京東做出了自己的選擇，就是選擇把城市的工業化產品輸送到全中國每一個地方去，把農村的產品，像我們村子的潘蘋果輸送到城市裡面來，同時在這個雙向輸送的過程中，京東為他們提供最多的服務。SOHO是一家傳統的房地產公司，我們的選擇是什麼呢？就是今天大家看到的SOHO 3Q這個產品。這個產品就是一個目的，要把社會上面閑置的、積壓的、利用率不高的房子，通過互聯網的技術和平台充分的利用起來。

　　劉強東：三年前，跟老潘做了一期節目，今天看到我們潘總一切都已經互聯網化了，講話都是移動互聯網化了，拿手機講。像老潘說的，未來一定會更加美好，這點我們都充滿著期待和信心。

　　所以，今天和大家分享一下，根據我12年創業經歷發現的一個基本規律，叫「一拖三」。不管是在哪行哪業，發現一家創業公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本上能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。

　　一是團隊。人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，老潘出的書我也看過，最早創業只是為了讓自己的家人生活得更好一點。一直到2004年做了電商之後，自己開始了解什麼叫商業模式，一直到2007年，我才知道什麼叫風險投資，才拿到第一筆融資。

　　2004年前，我們做了六年的傳統零售，那時候內部制定了一個「倒三角」的體系。今天在做的創業者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是「團隊」，是最基礎的。今年，我們投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗了，昨天，我們投資的一家企業關閉了，當然，並不是這個創業者自己的能力問題，確實是行業選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響，作為一個初創企業，缺乏一些經驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。

　　對於任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時候，IBM賣一台電腦凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。90年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟體。而且大家可以看到，轉型了之後，整個IT行業就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。

　　至少IBM在90年代，整個PC行業非常有利潤的時候，他就預見到了未來，轉型做了軟體和服務，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商裡面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。為什麼？核心就是IBM的團隊在適當的時候提前能夠做出轉型，找到行業的一個新的增長點，也發現IT行業開始從這個硬變軟的過程。

　　如果說創業失敗了，只有一類企業就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。我們中國很多企業經常會說，我這個企業困難是市場不好，消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟得上。創始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。

　　第二，用戶體驗。不管做產品還是做服務，做硬體還是做軟體，是在互聯網還是傳統行業，最核心比拼的是你的用戶體驗。經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業有一個軟體和服務巨大需求，他的用戶體驗會做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。

　　後面還有什麼，就是成本和效率。任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最後都是有問題的。

　　四五年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把雲的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。

　　看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。

　　所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什麼叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。

　　再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗很好。如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什麼都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉天數大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最後並不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。

　　我就想說老潘你要是做中國的O2O，立刻可以做到最大。北京1000萬一套的房子賣100萬，再送你80萬家電，還不過癮，再送20萬的京東禮品卡。可不是一天賣一萬套房？十萬套也賣出去了。是不是？你用戶體驗好了，但是這個能行嗎？這樣的商業模式能夠成功嗎？

　　所以我還要再提一點，你不管做什麼創業，不管幹什麼，你一定要回歸商業模式的本身。如果你的商業模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經違背了常理，這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式是嚴重違背了最基本的經濟常識的。

　　所以「一拖三」：團隊、用戶體驗、成本和效率，希望各位創業者在設計自己的公司的時候都回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點，你的用戶體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業成本，有沒有提升行業的效率，四點都做到了，我告訴你，終究會成功！但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。

　　潘石屹：我們為什麼今天要做這個SOHO 3Q呢？原來是個Shopping mall，因為他的衝擊，我們沒辦法了，全中國的Shopping mall都不賺錢了。這就是一條新的路子，而一個成功，剛才我問了一下強東，這一個京東新的成功，先解決了11萬人的就業問題，11萬人是它的員工，兼職的是50萬人。如果是創業的企業家裡面有這樣一批企業出來，對我們這個世界的變化是翻天覆地的變化，所以沒有路可走，只能走一條新路，就是創業。

　　劉強東：我覺得社會的競爭，任何時候只要你的競爭是在國家的法律框架之下，合法競爭仍然是促進社會發展的，如果沒有京東這樣跟我們Shopingmall競爭，我相信SOHO 3Q也不一定有這麼偉大的成功，幫助這麼多創業者。Shopingmall沒什麼技術含量的，但是如果把3Q做出來，那麼給社會創作貢獻和價值更多。

　　如果我再來創業，今天在這個時間我來創業，在中國未來的20年有巨大的競爭，就是中國品牌的崛起。

　　一個國家，當GDP增速下來，出口不行，這些國家都發生一個重大的改變就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低於8%的時候，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時候。為什麼？我剛才說了，是競爭促進了社會的進步，當過去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒有什麼技術含量的，圈一塊地，壓榨農民工的方式就可以賺錢的日子，沒有什麼價值，失去了怎麼辦？逼迫創業者潛心思考生存的問題。未來20年，就是全球化的中國品牌崛起的時間，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的一個國家。沒有企業的全球化，這個國家在全世界的業態里仍然是相對比較有限的。

　　潘石屹：強東講得很好，只要大家記住一句話，在你們創業選擇行業的過程中，永遠記住一句話，今天要創業，要做生意，一定要跟技術結合。所有低科技賺的錢全都賠到高科技里去了。這個要跟技術結合，也要看到技術發展方向。

　　劉強東：我們會有一個未來趨勢的判斷，未來所有的商業都是智能化的，包括服裝，包括襪子，一切都是智能化的。一個襪子就可以測你的心跳等等，所以我們希望幫助在智能硬體方面有創新的創業者，同時我們也能夠得到一些行業的第一線信息。因為萬物都是智能的話，今天所有的品牌跟傳統企業都會得到一些機會，過去大家都說宜家非常好，如果將來所有都是智能化的，宜家沒有支持這個，會怎麼辦？可能很快就把他淘汰掉了。這是我們的一個初衷。

　　劉強東：我覺得這個創業（聯合辦公）跟我們現在整個行業很熱的雲有點類似。過去每家企業要有伺服器，有帶寬，養自己的IT的人員，每個企業都是巨大的開支，每家帶寬也好伺服器也好，等等80-90浪費了，有的企業一台伺服器，這個運算力超過5%都沒有幾分鐘時間，90%以上資源的浪費。

　　為什麼不集中起來呢？這樣就減少了設計資源浪費，這個是很重要的。聯合辦公可能每家公司都要固定租一個房子，簽一年、兩年、三年，每家公司都是有辦公位的閑置，或者是不斷地不夠，不斷租，京東過去10年每半年會租一次房，每次都換，其實都有很多的浪費。京東可能不太適合，我想像3Q這樣更加適合我們初創的公司，上來以後可能資金相對比較有限，沒有必要花很多錢裝修、買辦公設備啊，最後你發現80萬可能都變成你的辦公資產了。為什麼不集中起來呢？

　　創業是高風險的行業，現在我們共識，任何時候、任何一個國家，任何一個時代，創業者成功不到5%，也就意味著有95%的創業公司租的房子按傳統方式95%的死掉的公司都要裝修、租房，用自己的錢，這不是巨大的資源浪費嗎？一年之後，你發現有很多人倒閉的是因為你很多錢放在固定資產投資，而不是流動資產。3Q大家沒必要花自己的錢，把錢財方法到不動產，專心做商業模式創新，客戶服務。非常好的創意。我還要再大膽一點，能不能提議你免租？

　　現場互動提問

　　提問：我在互聯網大會上，您給習大大介紹的業務，您跟領導都說什麼了呢？

　　劉強東：大大到我們那兒，我就簡單介紹了我們的終級智能物流中心，大家知道亞洲一號已經建成五個亞洲一號的項目，我們現在設計的東西就是終級物流中心就是全部無人的，整個物流中心全部是智能機器人完成作業，不需要任何一個人。

　　劉強東：2020年之前就會實現，我們會在北京建立第一個測試。我們明年開始測試無人機送貨，核心是解決農村的物流成本高問題。現在很簡單，一輛車從縣城跑到村子裡面，一來一回折損就好幾十塊錢，可能一天一單或者兩單貨，為什麼過去農村的電商很難做呢，這個確實成本太高了，但是明年開始每個縣城會配幾百架無人機。我們還在設計終級的快遞模式，就是無人的自動駕駛汽車來送，不用快遞員給大家送。

　　提問：年齡會是創業的障礙嗎？多大的年齡就不用考慮創業了？

　　潘石屹：確實是障礙。70后的人想的問題和60后不一樣，80后想的問題和70后不一樣，50后根本不知道他在想什麼，確實是一個很大的障礙。可是到今天這個時候，所有的企業，所有的企業家要做的事情都要去創業，否則的話沒有別的路子可走。

　　以我為界吧，超過我的年齡的人，像任志強這樣的就不用考慮創業了，像劉強東這樣的可以考慮。

　　劉強東：創業真的沒有年齡限制，老潘現在互聯網思維啊，用互聯網改變商業模式，造房、賣房、租賃、搞SOHO 3Q都是在進行二次創業，所以我希望生命不止，創業不止。

　　提問：明年的O2O創業市場還有發展空間么？

　　劉強東：O2O市場肯定是有機會，但是不幸的是，過去一年推到O2O市場的資金太多了，導致很多創業的業績真的覺得自己公司很牛、商業模式很牛，甚至大量的創業者無法放在用戶體驗的改造上，放在成本降低效率提升當中去，而變成了就是要GMV要用戶，就有人給錢，給行業帶入了不健康。其實對於真正的創業者都是最好的時候，對於騙子才是冬天。

　　提問：請問潘總和東哥，創業公司應該盡量避免在BAT以及京東這樣的大公司已經進入的領域內創業呢？還是應該堅持自己的方向，創業者應該怎樣快速的切入一個領域佔領市場份額？

　　劉強東：我覺得即使像BAT、京東已經存在的領域，你只要能找到一個有別於我們的一個特殊的競爭力，都可以做。2004年我做電商的時候只有36個兄弟，其他什麼都沒有，我們沒有融資，沒有技術。2004年，中國電商什麼狀況呢？阿里在2001年已經拿到10億美金雅虎的投資，噹噹已經拿到C輪融資2750萬美金，卓越網已經是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個做IT起家的，專門做B2C的電商，叫新蛋，在美國銷售額的是20億，每年凈利潤是5000萬美金。而我們什麼都不是。但是為什麼我們還能夠起來，核心就是我們一路走來沒有抄襲、模仿任何一家公司的商業模式，我們一直按照我們的節奏來的。

　　我們花了10年把品類全部擴充完，但是後來做B2C的，一上來花一年兩年就上了幾百萬，幾千萬的商品，但其實企業後端的供應鏈根本沒有。你必須要有創新，要做得跟別人不一樣，無關於BAT跟京東在不在這個行業，就是在於你的創新有沒有給客戶帶來有用的價值。

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