混在北美做採購的日子– 經驗分享，互助和提高

作者：silverlight2000


        寫下這段在北美工作的日子，用來打發冬日寂寞的時光。也希望我所寫和所感能夠為同行及處理國際貿易的朋友們提供一些有用的信息。 歡迎大家切磋，商討。拒絕人肉和謾罵。

        混在北美做採購的日子 – 採購日記

        1）人生的意義在於折騰？行在路上的感覺？

　　我總是喜歡那種行在路上的感覺，特別是列車呼嘯而過的時候。所以「不停留「是我最喜歡的人生狀態。哪怕是對自己的事業也是如此。永遠在不同的行業里轉換著不同的角色，不管人家是說我是半桶水好，還是說我是萬精油好。其實我很少跳槽，在國內7年只待過2個公司而已，國外幾年也只待過2個公司。每個公司都屬於不同的行業。當然大學所學的更是我4個公司都沒有做過的另一個領域。如果我覺得我在公司對公司沒有任何價值了，或者說公司沒有任何吸引我的地方后，我都會決然的離開。美麗的自由女神像能給我的最大啟發是我不是工作的奴隸。
　　
　　回到正題，說我是採購的新手一點也沒錯。在國內我完全沒有接觸過這一行，在北美做採購比我有經驗的人多了去了。所以我所寫的只是我這幾年的一點點經驗，也許讓各位有經驗的同行見笑了。正因為如此，我也更希望國內的同行多多給我一些指導，非常希望了解國內不同行業的採購是怎樣的操作方式。多交些這方面的朋友。
　　
　　 來北美以前唯一的概念是小時候很羨慕那些父母是廠區當採購的孩子，父母經常出差可以帶回來很多時髦的衣服和好吃的糖果，煞是讓我羨慕不已。腦子裡想的還是父母說「當採購的沒有不撈油水的「。 呵呵，現在看來我就是那個當了採購也沒油水可撈的人。
　　

　　2）北美第一份工- 物料協調員
　　
　　這是一家在北美不大不小的中型企業，當年靠的是一批從某世界50強企業的訂單起的家。規模不大也不小，屬於電子行業。來這家公司之前，也就是我在北美的第一份工作是做物料協調員 （material coordinator），論職責好像和交通協管員差不多，但是沒有公司的黃袖標，出現問題的時候多數只能自己撞牆，或者是找找供應商的領導，argue幾句，其實基本等於無用。因為之前的那家公司規模不大，很多供應商基本對你直接忽略，就好像當年美國對中國，說句「sorry「算是對得起你了，要說句「 I apologize」實在是不容易。當年的中國可沒有現在這麼牛。說白了，你說話，誰聽你的阿。
　　
　　和當年在那家公司比，現在的工作輕鬆愉快的多。那家公司屬於汽車行業，做過汽車行業的馬上能夠理解我的苦楚，公司要求的都是just-on-time delivery. Zero inventory and 1 PPM scrap. 大致意思是「正如所需收貨，零庫存管理和百萬分之一的次品率「。那段日子真是很折磨人，公司沒有好的系統，排班訂貨基本靠手工，雖然加工的部件不多，但是對的客戶都是GM,Honda這樣的大廠。所有的原材料和部件收貨以後基本是馬上同一天開始生產，有的時候貨要是晚到2小時，生產線就能真的停下來。出貨也是，成品做好，質量檢測以後，基本是半天以內就拉走。當時我們管拉貨送貨的車叫「milk truck」 就像牛奶車一樣，都是按時按點進行。因為我們屬於很小部件的供應商，GM等大公司有專門的線路拉貨 （routing）, 會提前告訴你。舉個例子，會提前告訴你每周2，4下午2：30分左右到你公司，你要做的是把完美無缺的成品準備好拉走。別忘了，你不能提前準備，這會影響你公司的庫存指標。如果routing 有變化肯定會提前通知你。因為季節的原因，通常在冬季會有所變化。
　　
　　因為之前在國內一直是在大公司作，也從來沒有接觸過生產的環境，所以很是鬱悶了一段時間。對於那些奇奇怪怪的部件，腦子裡永遠也記不住。之前在北京看到那些似乎很有風度的老外並不能代表所有老外形象。老闆火了，也會拍桌子，摔門，用粗暴的方式解決一些問題。當然還是因為公司小的原因，員工都是很老的老夥計，大家都很明白是怎麼回事情。應該說大家在北京上海看到的大部分老外是受過良好教育的。不要以為所有的老外都是那麼風度翩翩和紳士的。北美的家庭暴力一點也不少，喜歡輪拳頭解決問題的老外也有在外面裝的時候。
　　
　　從這家汽車配件工廠離職，以後唯一的想法就是以後絕對不能在汽車行業做了，太緊張，壓力太大了。

　　3) 無人喝彩也要繼續
　　
　　生活就是這樣，就算是無人喝彩也要繼續。
　　
　　上面有筒子提到想了解我當初是怎麼到北美來的。答案是移民。移民並不是大家想象的那麼難，如果每個人去認真的研究移民政策，自己認真地了解過程，其實並不難。不過我是幸運兒，既沒有雅斯托福成績，也混了過來。這就是策略。 Strategy is very important. 如果大家以後有興趣，我會慢慢聊到。總之我最不贊成的是通過中介，如果你連這些移民的材料都不願意自己去了解，就算你過來了也沒有辦法適應這邊的生活。移民過來後生活很多都要DIY,自己報稅，自己了解政府的一些政策。所有的材料都在那裡，你要自己去了解。中介起不到任何作用。包括在北美找工作，策略很重要。我並沒有在這裡上過一天學。在國內我也一樣，工作10年僅僅拿了一個證書（基本無用），沒有去任何地方深造，總是做不同職位的轉換。哪裡是最好的大學，工作生活的本身就最好的大學。所有留在北京的同學當中，我是唯一一個沒有研究生文憑的人，難道我就差了么？照樣在500強企業混過，照樣瀟灑的生活。人家還在考慮怎樣拍領導馬屁的時候，怎樣能當上某單位領導，某行處長行長的時候，我已經瀟灑的雲遊世界了。
　　
　　可以這麼自豪地說，這麼多年我沒有行賄，沒有受賄，沒有入D, 沒有過年過節去拍過任何人的馬屁。簡單的生活，這就是我。
　　
　　走得遠了，等會繼續原來的話題 4）北美小公司給我的啟發
　　

　4）北美小公司給我的啟發
　　
　　在北美第一家小公司工作以後，我開始明白為什麼中國的企業很難走出來，為什麼當年在華爾街瞎逛的時候沒看到一個中國企業的牌子（也許現在有了，不知道）。甚至連小小的韓國，日本都有那麼多國際的品牌，和國際知名的公司。差距在哪裡？
　　
　　「誠信如山「，不僅僅對待你的客戶，對待你的供應商也如此。
　　
　　雖然這話聽起來很簡單，但是能做到的國內企業並不多。舉個最簡單的例子，在這家小的北美公司我們多數對所有供應商的付款條件都是NET 45 DAYS或者是NET 30 DAYS. 也就是說對方發貨以後45天內，或者30天內付款。合同是這麼寫的，就是這麼操作的。如果你敢遲付款，對方就敢立即停止給你發貨，不僅僅是停止對你一家的公司的發貨，有的時候連同你所有母公司下面的小公司都一起停止發貨，直到你付款為止，同時還要加上罰息百分之多少。你要是催貨，甚至你的大老闆出面都沒有用，」Sorry, XXX company is on Credit hold. No shipment until pay off. bla bla bla 「.
　　
　　也許這家供應商是和你有多年交情的，但是生意是生意，錢你必須按時付清。如果你萬一需要推遲1到2周才能付款，財務必須給對方財務交代清楚，用傳真，用郵件都可以。不過罰息是免不了的。一切都是按照合同辦事。我想在國內拖欠供應商的貨款，簡直是家常便飯吧。大不了要領導打個電話，緩一緩。 晚付款一周，還想要罰息，呵呵，不可能吧。「以後我不找你買了，還有比你更便宜的呢」如此之類的話也就脫口而出了。其實仔細分析，大家就會發現這句話邏輯上有多麼的可笑。你不找我買，因為還有更加便宜的？ 更加便宜就是廠家對自己供應商的唯一要求么？質量呢？如果有比我更好的供應商，你當初為什麼不做最佳選擇？難道因為你拖欠貨款，你就要換掉供應商? 關於供應商的選擇，等到到了目前的公司，我有更加深刻的理解，雖然也會有供應商的轉換，但是絕對不是因為「你的錯誤，所以他人需要承擔結果「。以後我會慢慢談到。
　　

　5）不知道有沒有同行覺得最近TI (Texas instrument 德州儀器)的貨要的太難了，最近我倍受TI的折磨，很多部件由原來的lead time （訂貨周期）6周到了20周。甚至高價從broker（是翻譯成經紀商么？different from distributor (不同於分銷商) 也買不到。無奈！要說牛，這就是電子行業最牛的供貨商，對於TI這樣的公司，你敢延遲付款么？我想國內的所有的公司可以對任何一家供貨公司延遲付款，但是對於TI恐怕是沒有人敢動著個念頭。為什麼？因為他們的很多產品有絕對的壟斷性和不可替代性。對於這樣的公司而言，即便在中國不是他們來適應國內的商業遊戲規則，而是中國的客戶必須遵守他們的商業規則。對於大部分企業不具備壟斷性的產品，就應該忍受客戶對貨款的任意拖延和刁難么？
　　
　　中國人的寬容導致了很多商業規則的模糊化和去定義化，不管買方還是賣方你有沒有遵守既定的合約？當你的客戶違約的時候，你有沒有主張你的權利，而當你自己違約的時候，你有沒有履行自己的義務呢？無限制的惡性循環和競爭，導致當最終產品企業出現任何問題的時候，所有層次的供貨商都出現倒閉風潮，每一個企業都要為最終產品公司買單。不得不說強行捆綁式共同經營，是捆綁中小型企業的一層鏈鎖。

　6）北美汽配小公司給我的啟發之二
　　
　　對客戶負責——質量控制 流程管理
　　
　　汽車行業不管是在北美還是國內，對質量的控制應該說都是非常嚴格的。
　　在汽車行業做過的朋友應該對GM GP-12很了解。我不是專業人士，只是對我了解到的一些事實陳述並說說自己的看法。
　　「GP-12 is to be used for all pre-production and production requirements that require the Production Part Approval Process (PPAP) and whenever mandated by GM on any parts that present significant risk to a customer plant. GP-12 should not be used for discrepant material received at the customer』s plant: this should be addressed using the Controlled Shipping Procedure. 」
　　
　　在之前那家公司實際應用過程中就把那些出現過問題需要再次檢驗的產品統統叫做需要GP-12的產品(一個統一稱號，並不僅僅只針對GM)。簡單的可以這麼說，當你的客戶發現你生產的產品中有任何一個瑕疵品，你所需要的做的是，一是做出root cause report( 產生問題根本原因報告)，二是根據客戶要求在目前庫存產品（可能存在），相關零部件，及今後一段時間生產出來的產品統統要做由本廠或者有檢驗資格的第三方派人專門做二次檢驗，直到客戶確認你的產品不會再存在潛在風險為止。
　　
　　本來所有的產品都是經過專門人員檢驗過的，但是如果需要再做GP12的話，也就是這針對該產品我們需要雙倍的檢驗人員對產品進行二次質檢，無疑這對公司成本控制是很不利的。
　　
　　當瑕疵品被對方公司發現以後，那家北美汽配小公司，第一個需要做的是，以最快速度派質量工程師和檢驗人員去現場。當質量工程師確認是我們的問題后，派出的檢驗人員和質量工程師需要對已經在客戶現場的所有存貨逐個檢驗。如果你當天不能去客戶現場對所有存貨逐個檢驗，可能影響到客戶的生產線生產的時候（lead to line down）, 客戶可以幫你做目前在他那裡的存貨質檢，不過他所花費的人員工資和其它成本，此時是需要你承擔的。他有權力找第三家廠質檢方去檢查存貨，理所當然，所有的費用都由供貨商承擔。
　　
　　而我們的老闆此時開始了非常緊張時刻，考慮成本問題，不能讓客戶幫你檢驗。大家都知道這些大廠在北美一個擰螺絲的也能掙到30美金/小時（不得不佩服工會力量），毫無疑問我們需要在第一時間派人去。其實這點也和北美汽車行業零庫存管理有關，一旦他們認定此批次產品有問題，馬上會影響到整個生產線生產。當問題產品確認后，GM等大廠會馬上給你通知要求你給出root cause。
　　
　　等質量工程師回廠以後，可以馬上找出是哪個工人哪個時間段生產的產品，由何人檢驗。其實這些都蠻平常的，不知道國內會不會馬上對這兩個工人進行處分甚至開除，在北美一般不會，也許會給個warning(警告)，在對原因分析的時候往往是把重點放在是什麼樣的流程導致了問題的存在，而不是把人為因素擺在第一位。在他們眼裡，人是不能保證絕對不犯錯誤的，只有通過流程式控制制才能確保下次不再犯同類錯誤。可能是流程的調整，比如把出現問題的生產環節提前，即便出現問題，也能在下一個環節發現。可能是增加某一個sensor（檢測探測設備）, 在可能出現問題的環節。或者是在生產過程中直接多增加一個步驟，多安排半個或者一個人員。不管採取哪種辦法，都不會直接把責任歸到某一個人。Root cause的報告當然也不能說是因為XXX人的忽略導致了XXX問題。
　　
　　對流程的管理，對於這麼一個小小的公司都能有很好的控制，更別說我目前在這家公司，雖然說每家公司都有自己的問題。但是不得不佩服老外對流程式控制制的理解。這也不得不使我回想起當年在國內和某SAP工程師的對話，對SAP這樣專註於流程管理的軟體，在國外實施起來比在中國企業容易的多。甚至在國內某些大型企業實施后，很多人都把它看成了花了大錢，帶來更多問題的，毫無用處的東西。其實對於有些流程，我感覺得似乎沒什麼用，也許你做1000次，999次都是無用的，但是就是因為那一次帶來的風險，可能導致你的產品出現致命問題，可能導致你的企業出現不可預知的商業風險(比如銷售合同控制)等。
　　
　　以後談到的很多問題都回或多或少有流程式控制制的因素。成熟的資本發展結果就是對個人因素的依賴減少到了極致。每一個人只是某一個流程的控制者，這也就是為什麼去年北美經濟很差的時候，有的公司在一個小時能裁掉1/2個管理層，但是並不影響公司正常運營的很重要因素。大的公司採用的流程，系統雙控制，可以說將每個員工個人因素對公司產生的風險減少到最少。

　7）關於處罰員工
　　
　　在北美並不是說就完全不開除任何人，要不怎麼有lay off和Fire的區別呢。Lay off是指解聘，因為公司財務市場等因素需要作人員的調整，而做出的解僱決定。Fire呢，就是指你在工作中出了問題，工作態度，時間，結果等，或者你和同事相處的過程中出現種族歧視，性騷擾的問題，而做出的解僱行為。區別是很大的，對於lay off的人員才能拿到失業金，而對於Fire的人員是拿不到的。同時在應聘下一個單位的時候也會受到一些影響。所以不管是管理層還是工人，大家都不希望拿到的是Fire notice。
　　
　　要是因為工作中出現的問題做的解僱，除非是大的事故，一般是要有3次warning（警告）才可以做解僱決定，當然Fire you,是不能用來隨便嚇唬小孩子的。每一次警告都必須有人事部門和直接領導參與，同時記錄在案。一旦有3次warning，公司是可以隨便叫你走人的。為什麼要記錄在案就是怕人在被解僱以後去打官司，比如種族歧視，性別歧視什麼的。同時你在解僱人員的時候請不要用任何責備的話語甚至誣衊性話語來對待你已經決定解僱的員工，你對他的解僱已經是你所作的最高懲罰。
　　
　　記得去年大規模裁員的時候，(lay off不是Fire)很多員工早上來了立即通知回去，通常10分鐘走人。公司只能說I am sorry XXXX,而絕對不會說是因為你能力差，所以最先淘汰的是你。要說老外虛偽，其實一點也不比中國人少，但是他們是真的在面子上做得很好。關於老外是怎麼個「虛偽「法，以後談到一些具體的例子的時候，大家會看到。還有關於關係，國外講關係比國內還厲害，特別是找工作的時候，美其名曰：networking，但實際上也可以說是對推薦人信用的看重。

　　8) 生意是不是一槌子買賣？
　　
　　在6）中我提到對出現問題產品要做GP-12, 對出現過問題的產品及今後一段時間生產出來的產品統統要做由本廠或者有檢驗資格的第三方派人專門做二次檢驗,直到客戶確認你的產品不會再存在潛在風險為止。這個主要和汽車行業本身對質量要求的嚴格相關。但是當初有一點是我覺得挺詫異的。
　　
　　當年這家汽車配件廠做一些非常小的部件，其中有些部件是根本不可能對汽車本身的質量產生任何威脅的，比如汽車裝飾需要用到的。但是不管是什麼產品，一旦對方確認有一個出現問題的產品（有的的時候只是表面有一個不明原因的scratch划痕）, 做GP-12是難免的。也就是說我們需要雙倍的質檢人員做成品檢查，增加企業成本是毫無疑問的。如果是這樣的重複檢驗2個月3個月也倒不難理解。但是有的時候為了這樣一個利潤極薄的產品，我們需要做半年的GP-12. 印象深刻的時候是，有的時候任務重，根本沒有人員可安排作再次質檢，而且同一個產品已經在3-4個月時間裡沒有再出現任何問題，當然也沒有收到客戶回復說可以停止GP-12. 要是我個人考慮。怕什麼怕，不會這麼倒霉，不就一天不複檢么？而且，這也不是啥重要部件阿，況且已經經過了一次檢驗，不做又能怎樣呢？也許是我對汽車行業的無知，也許是我思想中固化的投機取巧的心理在作怪。但是這家小汽配廠絕對不會這麼做的。往往是安排質檢人員加班，支付1.5倍的工資也要對任何客戶還沒有取消GP-12要求的產品要做100%的二次檢驗。有的時候從外面臨時僱用人員也要做。這點是挺讓我吃驚的。
　　
　　這裡不得不說到我接觸到的另外2個實例。朋友曾經在一家專門作像框進出口的貿易的公司做採購，向中國某廠家訂購幾批像框（木製像框，外表包真皮），銷路很好。後來又追加訂單，當時賣得很火。但是後來幾批出現了明顯的質量問題，像框開始變形，主要原因是裡面的木頭框架烘乾不夠。對於加工工廠而言，可能是這邊訂單太大，木頭烘乾時間不夠，或者烘乾過程中為了加快進度，溫度控制沒有按照標準進行。總之不管怎樣，貨到了以後出了問題。當時加工工廠的老闆馬上親自飛到了北美，見面，會談，確認問題，步驟一個也沒少。當時這個老闆是香港人，態度蠻好的，說一定會解決問題。看了產品以後，這個香港人當時臉有點綠了，因為可不是一個兩個的問題，是後面好幾個集裝箱都有問題。要退貨么？把所有的東西拉回去的成本都不少，而且回去以後再利用率有多高？大家猜怎麼著，最後這個香港人，改了機票自己偷偷就飛回去了，從此以後也再也聯繫不上了，至於剩下的貨款，人家也沒打算要了。很簡單的道理，先別說賠付條款，就光處理這些批有問題的像框，然後重新發貨的成本就遠遠高於他從這家進出口公司先前獲得的利潤總和。總之，人消失了，生意自然也是不再做了。
　　
　　其實站在加工工廠的立場上，我也能理解，不能說我就不會做同樣的選擇。短期利益的損失是蠻大的。但是如果工廠接到訂單之初就能意識到，自己根本不可能完成訂單，而提前和客戶溝通，為了保證質量，我們需要的訂貨周期是多少，或者量力而行主動減少訂單或推遲交貨時間等。在老外面前，如果出了問題再說原因是很被動的，但是如果你提出你的問題，而對方執意要按照他的要求作，你也要把具體的問題文本化，就算是以後出了問題，也不是你的責任。如果等出了問題，你和老外解釋，「還不是當初催的猴急。」是根本沒有人會理睬你的，法律上你站不住腳，說啥都是屁話。
　　
　　關於盲目的追求訂單的規模，而忽視自己生產能力的另一個極端就是轉包。很多工廠自己做不了的就轉包給小廠作。其中的商業風險可想而知。外商之所以選擇從你這採購，不僅僅是價格因素（當然價格很重要），還包括你的企業生產標準，流程管理等等。小廠也許能和你生產一模一樣的東西，即便質量你也派質檢把關，但是你無法確保你的每次轉包都會萬無一失，這種僥倖心理可能讓你一次又一次的把自己的商譽放在最高風險點。
　　
　　明天我將再說到目前我工作中的一個例子，是從中國某個公司採購機箱出的質量問題。

　9) 採購生涯才剛剛開始
　　
　　想不到，繞了半天，才切入最關鍵的話題。之前2）-8）基本講的是我在一家小公司作物料協調的時候所見所聞，和採購有關係，但是畢竟對標準的採購架構和公司管理並不清楚。應該說我是幸運的，幸運的是汽車行業是最先受到衝擊的行業，當經濟危機發生不久那家汽配小工廠就倒閉了，那個時候失業的人不算多，市場至少還有些職位出來，在公司正式宣告關閉之前，我來到這家應該算是北美中型電子企業。說他中型因為至少還有好幾家分公司，也好歹是個上市公司（呵呵，當然不像咱們那創業板塊）。
　　
　　過去兩年的經濟危機應該說是對北美大部分人影響挺大的，就算工作上沒有受到影響，但是至少是消費習慣上有所變化了。如果說經濟危機中受迫害最大的，一般不會是華人，因為咱們優良的傳統習慣，不會超高超前消費。而那幫鬼子，不管白的黑的，有的是真能花錢。一個人申請多張信用卡，然後還款的時候還是還minimum pay (最低還款額，需要付利息的那種)。而信用卡的利息是多少呢，年息大概是13%左右，一來二去，等到失業的時候真的是要破產。關於房子，在微機來臨之前有的銀行還提供10%的首付貸款支持，失業浪潮席捲，房價大跌，貸款比房價還高，破產算是最好的解決辦法。即便是房價不跌，一旦失業，北美不像國內，萬一萬一還找親戚朋友借點，在這裡，父母和子女（華人除外）在錢上是很清楚地。也許實在不行你可以回父母家住住，也未必像某些報刊宣傳的那樣就要交房租，但是你總不能要父母替你還那一屁股債吧。年輕人，好在資產不多，破產也算是一個辦法。
　　
　　對了，想起有件事情不得不澄清了。很多人誤會我在罪惡的美帝國了，我目前是在那個叫做「大家拿「的地方。這個國家也有點意思，不是社會主義的社會主義，呵呵，以後慢慢道來。
　　
　　很多人問我是怎樣轉到這個電子行業的，我記得面試的時候老闆也問過這個問題，你沒有採購經驗，怎麼來做採購？記得當時是這麼回答的,其一我在國內的時候是做和客戶服務相關的，我能對付得了客戶，當然就更加能對付得了供應商。而後來證明這點是對的，工作這麼多年第一次作甲方的感覺真的是太好了。雖然不像國內得不到啥好處，但是至少供應商面上對你還不錯。另外一個理由，就是之前在做物料協調的時候是在汽車行業，對庫存管理的要求是非常高的。這點也算是一個令人信服的理由。
　　
　　當時老闆在面試的時候問了我一個問題，你認為生活中什麼最重要？我毫不猶豫的回答是「家庭「。最終進入這家公司證明我的回答，老闆至少沒有認為我的回答是錯誤的。我不知道如果我在國內面試，這樣回答，對方會怎麼想？（可不可以有筒子告訴我一下）自從來到北美以後，越來越覺得家庭是最最重要的，而這個家庭的概念也越來越縮小到自己個人的小家庭。說得不好聽是變得自私了，說得好聽是更加尊重他人和自己的個人生活了（personal life）. 不打聽，不打探別人的生活是一種習慣。I don』t care. Who cares? (我才不管呢，誰管阿？ 也或包括誰管的著的意思)
　　

　　10) 關於移民
　　很多朋友問到移民的問題。我只能說出國或是移民是個非常難得抉擇，就好比原本你可以一路開著你人生的列車，直奔向前，現在你得停下來掰軌，生活方式的轉變也許是180度，也許是90度，也許是更少，但是不管怎樣你付出的心理成本一定是你來之前沒有想到的。特別是文化和認同感的缺失。到底你是不是真的耐得住寂寞，來這裡接受考驗吧。
　　
　　當初我出來之前也猶豫了很久，甚至想過放棄身份，但是看到很多「領導「或者「領導的家屬「都紛紛有了第三國身份，我一想還是出來吧。人家肯定不是傻子。出來以後，才發現「領導「也有後悔的時候，有的時候出來也是迫不得已。不提前退休，難道想晚節不保么？
　　
　　對於我的個性而言，經歷就是財富。出來走走看看，才能看到差距，也能看到我們自己的優越性。前兩天一直在追著看這個版的（獵人頭部落的職場漫畫），裡面有一句話觸動了我「要做一顆永遠成長的蘋果樹「，在國內很多人認可的是向上爬，長得越高越好，但是卻忽略了成長有很多種方式，其實橫著生長，向不同的方向伸展自己的枝丫，何嘗又不是一種方式呢？臨高俯瞰固然可以看到很多風景，但是儘可能的伸展自己的觸角，親臨其境不能不說是別有一番滋味。
　　
　　和不同類別，種族，地域的人接觸，你會感嘆原來世界是這麼得豐富多彩。記得去年碰到一個到多倫多探親的老太太，因為國內可能是某處長的緣故，過來以後非常的牛。其實呢，怎麼說呢？在這裡牛人看得太多了，也就不牛了。來這裡之前，老賴那也算是一能人吧，又能怎樣？別說處長，局長廳長都見多了。俺先前開車的教練來之前就是某大銀行的大處長，從前別人給他開車，現在他教別人怎麼開車。我看他心態挺好，美著呢。還和我開玩笑，要是你畢業的時候認識我就好了，我就直接把你弄到那個銀行了（俺的本專業）。我要是真在銀行呆著，今天就不能要你來教我開車了，師傅咱就沒這個緣分了。
　　
　　風景就從你身邊而過，有的人抱怨這條路走得那麼難，有的人卻欣賞了沿途最美的風景。到了終點，誰還在微笑？

　10) 採購、採購就是先踩后購，一定要狠狠地踩才行。
　　
　　採購、採購就是先踩后購，用最簡單的話來說，這得先踩好點然後再去買。不能說不知道店家賣什麼，價格怎樣，是不是黑店，拿著錢就往裡沖。拍出百塊大洋吆喝一聲：店家，上十盤鹵煮火燒，管飽就行，外面的兄弟餓極了。店家一看，先收了錢再說。端出來10盤皇家狗糧，往桌上一擺。「兄弟，您慢用。「
　　客官：「嘿，怎麼回事情？我要的是鹵煮火燒，你給的什麼破玩意。「
　　店家：「客官，您沒看清楚阿，我這是狗糧店「
　　客官：「是狗糧店，你怎麼不早說啊，我要你這狗糧干甚。」
　　店家：「咳，這還賴我了，您不是說管飽就行么。「
　　客官：「那你說，這東西，人，能吃么？「
　　店家：「咋不能吃了，我這可是進口的，保證不含三聚氰胺。成本高著呢，就你那10塊錢，也就剛夠個本錢。「
　　客官：「那你把錢還我，我去別家買。「
　　店家：「想的美吧，愛吃不吃，不吃就滾。錢賬兩清 「
　　
　　不管是去餐館就餐，還是去商場買衣服，任何一個購買過程都是一個完整的採購流程。不是你有錢就能買得到好的東西，有的時候你當了冤大頭，有的時候你一無所獲。但是如果你能在採取行動之前，做好調查踩點工作，你才有最大的機會獲得最價廉物美，合乎所需的產品。
　　
　　在北美，標準公司的採購通常是分為「踩=sourcing, 定位所需，尋找供應商，完成既定成本質量目標「 and「購= purchasing or buying, 也可以理解為後續執行，確保你所買的商品，和sourcing的目標相符.以及處理採購具體過程中出現的突發事件」。既然職責不同，當然是要分2批不同的人馬來操作。國內很多企業往往會由同一個組或者部門來進行，無可避免的帶來了「權力尋租「風險，也就是國內所說的「回扣「。任何權利都需要制約，我覺得我目前的公司就在平衡sourcing和purchasing的問題上做的還不錯，當然也有其他一些問題，以後會慢慢聊到。

　10) 權利互相制約的組織架構
　　
　　在北美，通常公司會把sourcing或者說procure和purchasing分得很開，以我目前公司為例，基本算是有由不同的director（總監）負責，然後統一規一個副總裁管。為了保護公司的隱私，我會對一些細節作部分改動，希望不要被人肉搜索。
　　
　　基本的結構如下：
　　
　　Global Procure manager (GPM)全球採購經理--- Global Procure Director 全球採購總監--- Vice president 副總裁
　　Buyer(採購員) --- Supply Chain Manager (SCM) 供應鏈管理經理--- Director of Purchasing 供應鏈管理總監---- Same Vice president 同一副總裁
　　另外還有一個中間層，是為這兩個小部門服務的，就是工程師。也就是說有專業的工程師負責對產品細節把關。據我了解，很多國內廠家在招聘的時候往往招聘的職位是Procure engineer(採購工程師)，也就是把詢價採購和工程師結合到一體。看似節約了一個人員，但是採購過程中對產品專業性的把握，是不是也一樣有保證呢？當然我們的GPM也不是完全非專業人員，基本也是在電子行業做了很久，最好也是有工程背景的人，但是並不作為專業審核產品人員。
　　
　　電子行業和其他行業不同的是，很多部件都有標準的產品部件號 manufacture part number,採購過程可以分為3個渠道，Distributor（分銷商）, Manufacturing(廠商), Broker（經紀商，不知道翻譯對不對）. 95%以上的部件都是通過分銷商採購的，少部分直接從廠家購買，對於Broker（經紀商）我們只是在緊急情況下才使用，通常價格比較高，當然也有些特殊的情況，broker的價格竟然比Distributor還便宜。也許有人問，為什麼不直接從廠家購買，作電子行業的也知道，廠家和分銷商之間都是有協議的，大部分部件都是由大的分銷商比如常見的Avnet, Arrow, Digi-key, Future, Sager, Newark, 等指定承銷的。我們常聯繫的通常有差不多50個左右，另外還有一些小的分銷商。廠商也有，比例少。對於broker,通常我們只有在執行採購的過程中出現問題，比如manufacture delay (工廠延遲交貨) 或者customer demand pull-in (客戶需求提前或者增加)，才會和broker聯繫。常常聯繫的broker也就是3，4家，很固定。
　　
　　上班時間不能多寫了，今天就到這裡。每天寫日記的事情，只有在小學的時候被老師逼著寫過，寒暑假通常是30篇日記一天完成。所以我需要時刻提醒自己，每天來天涯完成自己的必須完成的作業，當然工作也是不能捺下的。
　　不知道如果我說祖國情深，會不會有糞青和棒棒會說，你就是一個賣國賊，你這樣做無異於女人改嫁了還說愛著前夫，其實大家不用這麼激進，以後我會和大家聊到為什麼越多華人在北美越好呢，特別是越來越多的人幫助北美公司做採購的前提下，同胞之情是可以體現到現實利益中的。在採購這些年裡，我也深切地感受到，中國還是很受排擠和歧視的，很多我可以在北美買到的部件，在採購的過程中會寫得很明白，不管是零部件還是產成品都不能出口到中國，古巴，朝鮮等國家。關於細節我會逐一涉及。包括大家都知道的TI (德州儀器)，很多部件可以出口到墨西哥，也不可以去中國。（我們公司在墨西哥和中國都有廠），所以很多成品的加工不得不放在墨西哥，而不是價廉物美的中國。
　　
　　能不能有筒子告訴我一下，Global Procure manager怎麼翻譯比較合適，全球採購經理？

　10) 權利互相制約的組織架構之二
　　
　　一早起來趕緊過來碼字，你說我容易么？
　　
　　在9）中的組織架構中，大家不難看出，在採購整個過程中，被比較完整的分成2個大部分，而且又分別由不同的平級負責人進行領導（大家注意是平級管理，各自負責），管理的微妙就在這裡，形成互相制約的機制。
　　
　　就拿我們接觸的最多的分銷商來舉例。每年我們都會更新我們的Qualified supplier list (合格供應商)，供應商合格的篩選條件包括公司信用，產品質量，售後服務等，主要是和產品質量有關的各項指標進行綜合評定以後得出的列表。（注意：和價格並沒有多大關係，當然你不能是有名的黑店），通常大的供應商都會毫無意外的入圍。這個列表是完全由Global Procure department（全球採購部門）決定的。所以各位做貿易的可以注意了，從第一次和對方做生意開始，你就應該確保自己能在Qualified supplier list當中，一旦你進入系統，會分配給你一個supplier code （供應商代號），就算只做一次生意，難免下一次就算是換了全球採購經理，也有找到你的時候。如果你不在這個名單里，可能就證明人家就是想和你做一次買賣，也許是因為需求是一次性的，也許是因為人家在特殊情況下，才找到你（比如正常供應出了問題）。
　　
　　剩下的就是具體怎麼搶生意，爭取更多供應份額的時候了。
　　
　　因為電子部件的標準化，及量大化。比如我目前手上的3個項目，有3000多個部件需要採購。（全球採購經理也就是sourcing是按照產品類別分比如PCB board類，Memory類，Passive類分別由不同的人管理，後期實施供應鏈管理，採購員這塊是按照客戶來分，具體有哪些，就不方便透露了）. 每半年公司的全球採購經理就會統一向所有的供應商，詢價一次，有系統對接的，就通過系統發送，沒有的通過郵件發送，也就是向所有全球合格供應商徵求最低價格。這種過程通常是一次性的，通常來說不會說左右和你討價還價，因為所有的供應商都會報出他們最可能的在保證利潤前提下，在各自價格體系下的最好價格（所以大家不要以為我多報一點多給自己一點餘地，我的理解如果是定製產品會很不一樣）。也就是說只要你價格最低你就最有可能拿到訂單，通常我們會說把這個part XYZ 100% awarded to supplier A (好像可以翻譯成部件XYZ分配給供應商A提供）。在這個裡面的監督機制就在於，所有的詢價的電子文本，郵件等都必須在系統里記錄在案, 你為什麼會把這個部件分配給A提供，是必須有據可依的，在企業作審計的時候是可以看得到你得整個工作流程的）。當然這和電子部件的標準化是有密不可分的關係的。我們也有custom made的部件（定製部件），但是不多，以後我也會談到。大家注意所有的過程都是在合格供應商之間的競爭，也就是說已經保證對方提供產品質量下的競爭。而不是無序的，看誰家價格低就買誰家產品的惡性競爭。我覺得這點對很多民營企業是個很好的借鑒，如果單純講究最低價格，不僅會對產品質量的風險不可控，而且會帶來因為惡意價格競爭而產生的社會效應，比如生產廠家依靠無限度的壓榨工人，惡劣的生產環境等。
　　
　　等等繼續碼，工作也要繼續呢。

　11) 可惡的供應商系列一。
　　昨天老闆過來，因為同事有一個部件，供應商沒有辦法按期交貨，已經導致生產線馬上line down(停產)。因為我們每周都有系統發出的郵件要供應商每周確認一次Open PO （Open purchasing order）也就是目前的訂單當中，每一期交貨的時間的確認，如果有由逾期交貨的，一定要在回復確認中，明確實際交貨時間。哪怕是逾期交貨，也一定要讓你的客戶了解真實情況。對於這個部件，供應商在上周回復說交貨沒有問題，然而這周卻說無貨可發。對於任何採購來說這是最糟糕的情況了。對於生產線你就是供應商，但是因為你的上游供應商出了問題，而導致你對客戶（生產線）的承諾無法實現。
　　
　　從流程上來看，要求供應商對發貨時間每周確認直到收貨入庫為止（PO line closed），其實就是從流程上避免造成停產。但是如果供應商因為他們的inventory count (庫存量盤點)有問題，或者說銷售助理在確認的時候，手誤，心裡想著NO, 結果輸入了「Yes」,怎麼辦呢？
　　
　　我們通常採用的辦法有1）啟用備用供應商，任何一個合格供應商名單上的成員都可能成為你的備用供應商。如果說awarded supplier (指定供應商)是由Procure manager (採購經理決定)，而實際遇到問題，需要尋求其它供應商的時候，在我所在公司，都是由buyer (採購員)來決定的。如果備用供應商的價格能在標準價格之下（STD price）並不是指定供應商的指定採購價格（STD price通常高於指定採購價格一點），採購員就可以自行行使採購權。在國內很多採購員的角色只是機械的下單，跟單，解決一些類似發貨錯誤，發票錯誤等問題。無疑是Global Procure manager有灰色收入得重要契機。
　　
　　2）當備用供應商提供的價格高於標準價格，採購員會發出PPR( Premium price request) （高於標準價格採購請求）交由供應鏈管理經理或者項目經理或者提交客戶進行批准（視原因不同，比如因為供應商的原因，是交給供應鏈管理經理批准；如果因為客戶要求提前交貨，或者訂單在交貨周期以內需求忽然增加則由PM 審查以後交客戶來批准）。
　　
　　3）如果因為供應商的原因，造成我們不得不在其他供應商處高價購買時，則要求該供應商承擔差價成本。比如你購買1000pcs. 標準價格是1塊錢一個，指定供應商價格是0.9。如果採購員能夠在0.9到1之間購買到產品，採購員可以自行在所有合格供應商中任意選擇，因為對於採購員來說，他的最高的優先順序別（First priority）是按期交貨。如果採購員經過一輪詢價，最後只能以1.05的價格從某供應商處購買。我們就會要求原供應商承擔（1.05-0.9）*1000=150的成本。
　　
　　4）最糟糕的情況就是原供應商沒有辦法按期交貨（一般如果不是人為錯誤，都是可以提前發現，別忘記了每周一次確認），採購也沒有辦法找到替代貨源（比如是custom made, 按需指定製造的產品），說實話，唯一能做的就是催貨，等貨。Escalate to higher level（提交上級處理）是肯定的，如果真地造成生產線停滯，會由Global procure manager和更加高層的領導出面，和他們交涉所涉及的損失。這點和國內一樣，間接損失是很難得到賠償的（不同於汽車行業），但是肯定會影響到作為評價供貨公司重要指標之一on-time delivery rate(按時交貨率)，當然也會影響到customer satisfaction rate (客戶滿意率)。考慮到這點，明年作review的時候能不能還交給你生產就不知道了。
　　
　　5）如果是真地造成了很嚴重的後果，supplier chain manager一般會和Global procure manager一起採取行動（一般少見，通常在第4步的時候就已經給他們很大壓力，通常會想盡辦法出貨）。比如採取remove award (另尋其它供應商)，不僅僅是針對這一個產品，也許會做個原來指定給你供應的30%的產品，都轉給其他供應商。 這種情況是誰也不想看到的。如果一個採購員在採購過程中產生的問題，不能夠對供應商未來合約產生影響的話，實際上就是採購和sourcing的斷層也就是(Supply chain和Procure的分離)。這就是為什麼很多國內供應商只討好Procure manager的原因。對於有的供應商而言，只要處理好和Procure manager的關係，出了問題倒倒漿糊就好。
　　
　　6）當然還有一種情況，比如是眾所周知的行業供應出了問題，比如最近的Texas instrument part (德州儀器部件)，是因為整個經濟周期導致訂單全球增加，廠家無法供貨，通常這種情況，要求採購員提前備貨，有所準備。

　13) 為什麼要給採購更多許可權？培養採購（purchasing）和Sourcing的競爭互助機
　　制。
　　
　　在帖子里很多人都說採購真無聊，相對於sourcing，的確是.採購員更加註重合同的執
　　行，和Logistics management的環節，而sourcing的生活豐富多彩，可以在不同供應
　　商之間遊走，就像選美的評委一樣，既有實權，又有眼福，美哉！
　　
　　前一段時間，我們公司的一位採購（中國人，準確地說是加籍華人）回國出差，培訓
　　那邊的新入職的同事。回來以後說了2個感受1) 國內採購太無聊了，工作簡直是被老
　　板控制得要死，一分錢的主也做不了，啥都是老闆說了算。正如我之前已經提到
　　過，在我們國內的分公司supply chain management和sourcing毫無意外的落入了某一
　　個人的手裡。2）對於有國外有經驗的採購，回國找工作，應該還是不難的。至少在同
　　一家公司，國內採購員和這邊採購員的差距還是蠻大的。
　　
　　這裡不得不提到在公司流程式控制制中，我能深切感受到的採購（purchasing）和
　　Sourcing的競爭互助機制。
　　
　　毫無疑問Sourcing是確保採購成本，購入產品質量的最重要環節，沒有全球採購經理
　　在各個犄角旮旯的搜索問路，咱們哪能拿得到最價廉物美的東西呢？但是這樣就意味
　　著採購只是一個簡單的合同執行者了么？非也！
　　
　　說到這裡，不得不佩服北美公司對人的信任，應該說是在規範制度的前提下對人的充
　　分信任。比如我目前的這家公司，所有的採購人員都有3000美金的簽字權，也就是說
　　3000美金以下的採購訂單是不需要老闆簽字的。同時在價格上正如我之前所述，價格
　　上我們有GPM全球採購經理設定的authorized price授權採購價格和公司設定的STD
　　price標準採購價格。所有的採購員低於標準採購價格之間的任何採購都是不需要老闆
　　批准，是可以完全自己決定的。日常的大部分情況下，採購員都會通過全球採購經理
　　和某一供應商達成的協議價格採購，但是一旦出現某些特殊情況的時候，採購員是可
　　以在他擁有的採購許可權之內施展自己的拳腳，並拿到最優價格的。
　　

　13）繼續
　　
　　比如某一個部件C指定採購價格是2美金，公司的標準價格是2.2美金，因為客戶需求增
　　加1000pcs，原有指定供應商A供應不上，採購員這個時候可以在所有同類合格供應商
　　中詢價，並儘快購入滿足客戶需求。只要採購員獲得的價格低於2.2美金，採購員就不
　　需要任何其他人的批准，完全可以自行購入1000pcs彌補Gap of demand（需求差
　　異）。有人也許會問了，那採購員豈不可以胡亂採購，從自己的關係戶那裡採購
　　了？非也！流程式控制制這個時候開始起作用了！分析如下：
　　
　　a) 採購員自行詢價的過程始終是限定在公司指定合格供應商的名單上的。採購員本身
　　不能說胡亂在市場上隨便找一家供應商購買產品，所以採購產品的品質已經得到了保
　　證。
　　b) 對於採購員來說最重要的是滿足客戶需求，不要造成延期交貨。價格是以不要高於
　　產品的標準價格為依據的。當採購員從非指定供應商處採購的時候，必須在系統中注
　　明為什麼要從其它供應商處採購的原因。並附上當天的需求計劃。也就是說採購員的
　　採購是有據可依的。
　　c) 採購員保留對方報價的報價單或者電子郵件。比如此次差額1000件是從B處采
　　購，採購員必須保留B的報價單以及其他供貨商報價單備查。因為價格已經要求在標準
　　價格一下，所以採購員的購買成本已經得到控制。
　　d) 全球採購經理和所有合格供應商之間的大採購協議為採購員放心採購提供基礎。我
　　們採購的部件分為2大類，一個是可以取消訂單或者退貨的部件，一個是不可以取消訂
　　單或者退貨的部件（NCNR parts）。全球採購經理在制定大採購協議的時候通常盡可
　　能的把部件定為取消訂單或者退貨的部件(一般有半年或者1年的退貨期，其實是很少
　　用到的，但是以防意外)。我初步估計大概有90%以上的部件都應該屬於第一類即可取
　　消可退貨範圍。所有不可退貨的部件，有的供應商為了穩妥，每一次給採購都發不可
　　退定確認。如果普通採購員在採購的過程中，萬一發生了錯誤，其實有前a,b,c 3個步
　　驟控制，已經不可能發生大錯誤。就說是萬一，大部分貨都能有採購員的頭出面也就
　　是供應鏈管理經理出面，把貨物退回給供應商。
　　
　　也許有人會疑惑了，為什麼我說由採購員這樣簡單的sourcing會對全球採購經理起到
　　一定的競爭和協助作用呢。首先採購員進行sourcing的部件完全是任意的，並沒有刻
　　意性的，隨機的詢價。我不知道國內同行通常對採購價格多少時間進行一次review,
　　在我目前的電子行業里，一般全球採購經理是半年到1年對部件價格/採購協議進行
　　review. 各位可以想想如果一個部件/產品的價格（尤其是新技術產品）處於下降通
　　道，如果半年才作一次review的話，是不是有可能產品價格國際市場已經發生變
　　化，但是GPM卻還沒有獲得最新的價格。這個時候就有可能採購員獲得的價格比全球采
　　購經理獲得的價格還要低。當然不管是不是這個原因，一旦採購員發現某家價格比指
　　定供應商價格還低，採購員是可以有權直接從最低價格供應商處購買的（大家別忘
　　記，還是在合格供應商的範圍里）。同時採購員會通知供應鏈管理經理（直接的
　　頭）和全球採購經理。也許全球採購經理不會立即更改供應商，但是採購員可以有權
　　利繼續從低價格供應商處直接購買。這個時候成本節約的功勞是會分配到供應鏈管理
　　部門的。

　　14）舉個一個例子也聊聊我的感想：
　　
　　拿我經常採購的一個intel Mfg p/n LU82541ER862931部件為例吧( 具體的價格屬於公司機密，不可透露，價格範圍同行大家都差不多的)，公司定的標準價格應該算是偏高的，比如是14美金/pcs, 當初全球採購經理從某一個供應商拿定的採購價格比如是12美金/pcs. 結果又一次因為我著急要貨，指定供應商沒有貨，我找了另外一家供應商結果拿到的價格大概是10美金。當時全球採購經理並不會馬上改變此部件的指定供應商，但是我會持續從我拿到的最低價格供應商處購買，關於這點全球採購經理和供應鏈管理經理是不可以干涉的。（始終不要忘記，任何供應商都是在合格供應商名單中，所以為什麼外商在供應商的選擇上會要求你滿足什麼ISO標準，要具備什麼certificate的原因）。而到了再次從新作review的時候，大家猜猜同樣一家供應商，價格談到了多少？我只能告訴大家是在9美金/pcs以下。等我回過頭來仔細看所有這個部件的訂貨紀錄，不難發現，這個部件的價格一直是持續降低的。非常典型的技術性產品價格持續走低的情況。
　　
　　不知道國內同行怎樣？在我目前公司，很多緊急情況都是由採購出面談判價格的。比如日常採購中採購量少於MPQ(minimum packing qty)或者MOQ (Minimum ordering qty). 還比如某些產品的臨時性採購。所以採購也一樣可以在日常工作中鍛煉自己各方面的能力。
　　
　　有的時候全球採購經理碰到某些情況是有點不爽的。但是別忘記了，採購的頭不是全球採購經理，是供應鏈管理經理。採購在實際採購中遇到的問題都是直接反映到供應鏈管理經理。我個人感覺，當然是僅僅是個人感覺。公司不喜歡看到供應鏈管理部門（包括採購）和全球採購經理走得太近。也就是說公司更加希望看到的是比較獨立和合作的兩個部門。不管是全球採購經理好，還是採購員或者供應鏈管理經理好，每個人都有自己的談判技巧，在每一個過程中儘可能發揮每一個人的長處，應該是效益最佳化的一條途徑吧。
　　
　　感想：如果有一天能有機會回國去某家公司工作，我一定也會很贊成這種雙線管理制約的辦法。把企業風險和人為因素降到最低。採購的廉潔和公正是對職業經理人最基本要求，與其口頭/筆頭/法律約束，不如將制度具體化。
　　
　　另外一個感慨北美供應商很講規矩，如果市場價格調整，他們的成本價格降低，他們經常會發郵件通知我們價格下降了。我第一次碰到的時候挺吃驚的。有的時候我把訂單都發給他們了，他們會主動告訴我，價格應該下調5分錢，等。因為和供應商也比較熟悉，回頭我在給大家大概說說我所了解得他們這邊的供應商的報價體系，已經如何和客戶談判的一些小技巧。
　　
　　明天繼續，怎樣和外商談判價格？為什麼中國人要幫中國人？（其實談不上幫，只是很討厭，很多人幫一些公司做事情給外商的感覺是，價格還能再低再低,工廠都完全依靠出口退稅過日子，這種出口經濟絕對是不健康的）
　　

提示下，文章的作者似乎是按自己寫帖的天數來編號的，所以編號有點亂，大家莫介意。

　21）客戶到底需要什麼樣的產品？
　　
　　客戶需求分析，這是報價的第一步。整個有意思的事情給大家聽。一個朋友所在的公司需要進口一套生產設備，這套設備不便宜，公司採購經理Mark(化名，加拿大本地白人)直接赴上海和各供應商談判。估計這白人平時雖然和供應商打交道不少，但是多數是限於電子郵件，和本地供應商。去了上海，呵呵，還是我們的供應商太厲害了，三下五除二把他立馬拿下。其實套路挺老的，不用我說，大家都知道了，凡是這麼快就範的男人，無一例外都是被美女征服的。既然公司授權你選定了供應商，價格也是公司承受範圍內，按道理應該不會出什麼問題吧。幾個月後，設備順利靠港，等到驗貨的時候才發現，這Y真行，連設備需要電壓都沒搞對，過來的設備都是220V標準的輸入電壓，而加拿大採用的電壓標準都是110V的。大家不要以為直接搞個電壓轉換器就可以了，這邊安全生產監管部門可不是這麼忽悠的。必須要重新由有資格做接入電壓轉換的公司進行處理，然後重新拿到有關監管部門的審批才能投入生產。耗費的錢別說了，就光那時間都耽誤不起啊。不用說，最後的結局是老闆直接拍「死「這採購經理走人。但是合同在那裡擺著阿，不能不付款給供應商吧。當然付款以後，這家公司今後也不可能再從此供應商處再採購任何新的設備產品。這個結局不能不說是雙輸(lose to lose)的結局。如果說有贏家，那就是這家設備供應商，獲得了短期的一套設備的利潤。而從商業持續經營來看，未必就是贏家。
　　
　　後來私下聽人說，才知道原來Mark在上海經歷了一生當中最紙醉金迷的好時光。最後簽合同的時候，身邊還有美女摟入懷中。記得當年去過一次上海的Hard Rock，各種層次的美女如雲，很多來上海做生意的老外都在那裡消遣，不知道多少人會掉進溫柔的圈套呢？
　　
　　毫無疑問，Mark先生是徹頭徹尾的錯了。但是供應商沒有責任么？投人所好，做好客戶的工作是沒有錯的。但是所提供產品中最基本需要考慮的因素都沒有考慮，難道供應商就不應該承擔責任么？對於每一個供應商，都希望獲得長期的合約以及樹立起自己在行業內的商譽，不管是採取哪種手段得到了自己想要得合約（比如包括正當競爭和商業賄諾），都需要真正考慮到客戶的需要，哪怕是客戶本身的錯誤，忽略到對產品的某一點基本需求，都需要和客戶及時的溝通解決。在合約執行過程中出現任何對產品的疑問，都應該和客戶及時地反映，而不要光顧對書面合約的履行。如果你的建議會帶來產品成本的增加，屆時供應商完全可以和客戶對原產品進行改進所帶來的成本增加由客戶承擔。老外也好面子，大家提建議的時候，可以多用類似這樣的句子「Your idea is prefect but…… will improve….」 或者「absolutely I agree with you, however, if xxxx, it will get better」. 大致意思就是」你的主意太完美了，但是XXXX可以提高XXX.」. 或者「毫無疑問，我完全贊成你的觀點，但是如果XXXX, 那就更好了。」
　　
　　客戶不是坐在神壇的上帝，是可以和我們對話的上帝。如果商業行賄成了淺規則，淺規則之下也要滿足客戶對產品的需求。不能說到時候除了問題就說，「哼，你收了我的錢，享用了我的美女，就這點質量問題，也不幫我搞定。「 雖然本人對商業行賄，很是反感。但是如果不得已而為之，也是不能以犧牲產品質量和客戶需求為代價的。
　　
　　下一節：關於訂貨數量。

　22 ）關於訂貨數量。
　　
　　
　　雖然，有段時間沒有寫了，但是思路和每天的工作都還在繼續。接著聊吧。其實整個上半年北美需求形勢不錯，但是最近又開始有點slow down (經濟減緩)，不知道這次會是整個經濟再次下調的信號，還是只是一個小波動。的確在採購這行最能敏感的感覺到經濟走勢上的變化。
　　
　　不知道最近半年有沒有筒子，因為去年攢了很多TI和Vishay的部件，今年已經發了大財的？都說國內大蒜漲得多，但是還是沒有這兩家的現貨市場價格漲得多吧。簡直是瘋狂，我無數部件都是５到１０倍溢價弄來的。供貨周期有得到了４２周。
　　
　　廢話一籮筐。哈！
　　
　　關於訂貨數量，誰都希望客戶的訂單越多越好。訂貨數量越大，當然客戶在談判過程中的籌碼越大。但是沒有供應商想做無利或者是賠本的生意。儘管公司需要大的訂單帶來較多revenue(收入)來支撐自己的業績和運營，但是如果profit（利潤）很低，或者幾乎為零的情況下。不知道有多少供應商還會來血拚訂單。
　　
　　需求量，在詢價過程中，我們通常用EAU (Estimated Annual Usage，預估每年需求量)來表示。
　　
　　其實世界各地砍價並沒有特殊的不同，只是在國內的時候，我感覺有的時候客戶對供應商太有種在談判桌上Win-to-lose（我贏你輸）的態勢，似乎要把供應商壓榨乾凈才好。而在國外，談判的過程顯得很互動。（Win-to-win is a very powerful negotiation skill, 雙贏格局才有利於長期合作）。其實這點上，國外本土供應商做的比國內供應商真的好得多。可以這麼說，為什麼現在台灣香港人還是很有市場，甚至我們很多中間商還是通過他們。的確是因為他們對談判技巧，信用把握，避免惡性競爭方面，做的勝過我們一籌。