透視中國經理人的成長曆程：聯想少帥楊元慶

人說，楊元慶是個奇迹，有人說，楊元慶運氣好的出奇。所有人都看到他成功后的花團錦簇，風光無限，然而，他在關鍵時臨危受命力挽狂瀾的智慧和勇氣，在創業中所經歷的艱難險阻，在管理中的創新和深謀遠慮，更值得我們關注和思考。《聯想少帥楊元慶》分別從：嵌入聯想，少帥歷練，楊氏聯想三個方面為讀者展現了一個優秀經理人和創業者富有傳奇色彩的人生經歷，全書考據詳盡，論述細微，格局龐大，很有閱讀價值！

導語：楊元慶與聯想

　　楊元慶的名字出現在聯想的員工名單上也許是個偶然，但是從那一天起，楊元慶與聯想緊緊聯繫到了一起。楊元慶從銷售員到跨國公司的董事長的成長史，也就是聯想的發展史。有人說，楊元慶是個奇迹；有人說，楊元慶的運氣好得出奇；也有人說，楊元慶有超人的悟性，再加上超出一般的刻苦，終於成就了人生的輝煌，也附帶著將一家企業領到了巔峰。

　　楊元慶的人生三部曲

　　2006年6月初，柳傳志宣布退出聯想集團，專心於聯想控股，將聯想徹底交給了楊元慶。自2001年4月柳傳志將"聯想未來"牌匾交給楊元慶起，已經過了五個年頭。在這五年裡，柳傳志在背後默默地觀察著楊元慶的一舉一動。在經歷了銷售市場的嚴冬之後，在實施了TOP計劃后，在經歷了併購風潮之後，在楊元慶獨立經歷了各種成功和失敗后，柳傳志終於放心地將聯想徹底交給楊元慶了。聯想的創始人和精神領袖柳傳志的身影漸漸遠去，楊元慶一步步走到了聯想的前台。

　　當有人詢問柳傳志為何在關鍵時刻起用如此年輕的楊元慶擔當如此重任時，柳傳志回答："我研究他已經很久了。"在多年來的大小場合上，柳傳志多次說"感謝元慶"，現在看來，似乎是在為後來的傳位作鋪墊。聯想確實應該感謝楊元慶，在國產PC銷售持續下滑，聯想遭遇前所未有的挑戰的時候，楊元慶這個銷售奇才使聯想PC銷售持續增長，扭轉了聯想的局勢，確立了聯想PC在全國電腦市場的牢固地位。也就在這個時候，楊元慶在柳傳志的心目中取得了不可動搖的地位。

　　1988年，聯想從來自全國的500個應聘者中公開招聘了58名員工，楊元慶作為其中之一進入了柳傳志的視野。楊元慶的第一個職位是銷售代表，首先推銷的是使用INTEL386晶元的SUN工作站。楊元慶對客戶的出色服務和良好的反應引起了柳傳志的注意。1992年楊元慶被任命為計算機輔助設備部（CAD）的總經理，他帶領著他的團隊，奔波於以中關村為中心的北京電腦世界，在推銷惠普公司的繪圖儀的同時，也推銷"代理"這個對當時的中國人來說還比較陌生的概念。他成功了，兩年後CAD部的銷售業績增長了九倍以上。

　　1993年底，楊元慶在寫給柳傳志的一封信里談到了對聯想管理制度的看法，顯示了理性思考能力，給柳傳志留下了深刻印象。1994年柳傳志在醫院的病床上對前來探望的楊元慶說："你還是留下來。"柳傳志留住了打算出國深造的楊元慶，任命他為聯想微機事業部的總經理，把從研發到物流的所有權力都交給了楊元慶。楊元慶挑選了18個骨幹組織成一支後來被稱為"大渡河18勇士"或"18棵青松"的團隊，在國產電腦銷售持續下滑的時候，擔當起了挽救市場的使命，堅定地踏上了真正的聯想之路。在綜合研究了市場之後，楊元慶確定了低成本戰略，改變了聯想的命運，使聯想電腦踏上了光輝之途，也開啟了他自己的聯想之旅。從1994年起，聯想微機幾乎每年都保持100%的增長速度。聯想電腦躋身中國市場三甲之列，楊元慶也被稱為銷售奇才。1995年楊元慶被任命為聯想集團助理總裁。1996年，聯想電腦飛躍至中國台式機市場第一名，楊元慶晉陞副總裁。楊元慶被稱為聯想的發動機。

　　楊元慶平時溫文爾雅，甚至有點靦腆，但他也有執拗的一面，一旦認定了的道理，絕對不妥協，甚至不惜得罪前輩。這樣的性情中人，可以作為大將，但是不太合乎元帥的要求。柳傳志注意到了這一點。1996年年初的一次會議上，柳傳志毫不留情地批評了楊元慶，並在第二天給楊元慶寫了一封信，在這封信中，柳傳志讓楊元慶明白了如何在工作中調節性情，明白了忠誠的重要性。楊元慶似乎在一夜之間成熟了，他被媒體稱為燃燒的冰，既充滿火力，又異常冷靜。他一面展望未來，一面預料到了風險和危機。他的性格變得敏捷而又內斂，剛硬而又含蓄，以大局為重，適合守業期的聯想，他的穩健成熟作風是維持聯想常青基業之所需。他有一次對媒體說："我不是沒有個性，甚至有時會比柳總強。但對一個現代化的企業來講，個人的個性並不重要。"

　2000年5月，在聯想的新財年誓師大會上，柳傳志將綉有"聯想電腦公司"和"聯想神州數碼公司"的兩面大旗傳授給了楊元慶和郭為。聯想一分為二，楊元慶分得聯想的名號和90%的財產，80%的員工和業務收入。2001年4月20日，在聯想集團2001新財年誓師大會上，楊元慶從柳傳志手中接過了一塊刻著四個鎦金大字"聯想未來"的牌匾，也接過了聯想，《聯想之歌》飄蕩在會場上，也飄蕩在楊元慶的心裡，他開始聯想未來。

　　從衝鋒陷陣的將軍轉型為運籌帷幄的元帥，就要總攬全局。還是在2000年，在考察完國際著名IT公司后，楊元慶和幾位副總裁舉手宣誓，要在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強。2001年他接過聯想的戰旗后，馬上確定了未來三年的發展目標，聯想將實現營業額50%的遞增，到2003年達到600億元人民幣，三年後投入20億進行研發。10年後，20%到30%的收入將來自國際市場。他要打造一個國際性的IT企業。

　　但是情況有了變化。也就在楊元慶登上總裁之位的這一年，聯想的業績出現了下滑，電腦市場任務沒如期完成，網際網路業務FM365業績不善，在大批裁員后不久關閉。至2003年，聯想PC的國內市場佔有率從30%下滑到28%，2004年第一季度更跌到24%。聯想的行業龍頭地位開始動搖。2004年8月，楊元慶自降薪金一半以示自責。經濟學家郎咸平認為楊元慶缺乏正確的企業家思維，從而導致聯想頻繁的戰略錯誤。但是柳傳志認為這些錯誤是聯想可以接受的錯誤，印證著楊元慶的成長，認為楊元慶的部署和運作"有眼光"，堅持認為聯想的交接班交接得很好，聯想需要楊元慶這樣有闖勁的、"踩5步就跑"的領導人開闢新的聯想之路。聯想就是要敢於聯想，既然是聯想，當然就有不合乎常規之處。楊元慶在2003年接受媒體採訪時表示："通過一個冬天的洗禮，讓自己除掉這樣的浮躁，使自己的心態更加健康，我覺得，這是一個很好的收穫。"2004年聯想總結教訓，開始做減法，淡出IT服務、網路、軟體領域，重新聚集力量於PC。這促成了新的世界第三大PC廠商的誕生。

　　這次波折並沒有影響楊元慶實踐他的聯想理念："服務的聯想，高科技的聯想，國際化的聯想。"在2001年4月20日公布的三年規劃中，楊元慶強調："產品技術要成為未來聯想利潤的支柱；服務將成為聯想的利潤組成，成為公司員工血液中的DNA。"首先是技術。有了核心技術才有百年老店。"若產品缺乏獨創的技術，要從別人手裡搶份額也相當不容易。"聯想投入了大量資金進行研發。2002年底聯想以技術創新者的姿態舉辦了名為LEGEND WORLD 的IT會議，楊元慶提出了"無線終端無縫互聯"概念，也就是關聯互用。關聯技術被楊元慶稱為核心競爭力。

　　有了核心競爭力，就要加入競爭，不僅要在國內競爭，還要在世界上競爭。楊元慶將目光投向了國際市場，開始了聯想的世界之旅。國際化的第一個棋子是加入第六期國際奧委會全球合作夥伴（ＴＯＰ）團隊。經過三年的醞釀，2004年5月，聯想花費了6500萬美元，換回了"中國首家奧運全球夥伴公司"的金字招牌，實現了自己的奧運夢想，成為奧運全球合作夥伴。聯想員工的名片上多了一個奧運五環標誌。加入奧運遊戲是聯想國際化的重要一步，對當時的聯想來說也是一針強心劑。很多人對聯想加入TOP提出疑問，認為利用的早了，因為聯想的業務主要集中在中國以及少數的幾個國家，營業額僅僅30億美元，電腦又不像可口可樂、柯達等快速消費品那樣適合奧運推廣。但是楊元慶表示，奧運是聯想國際化的平台之一，遲早要用，那就不如現在就用。

　　楊元慶承認，他自2001年接任總裁之後所學到的東西超過過去十幾年的積累。"什麼東西能做，什麼東西不能做，什麼東西雖然很好但是不能現在做，現在已經學會把它分清楚。"

　　反過來說，有的東西雖然現在做不合適，時機未到，但是仍然要做，因為機遇一閃即逝。併購IBM就是這樣的例子。2004年12月的第一個周末，聯想首次成為西方媒體關注的焦點，聯想收購了IBM的PC業務，當時聯想的年收入是30億美元，而IBM是130億美元。楊元慶擔任新聯想的董事長，沃德成為新聯想的CEO。在當時，華爾街的分析師和業界的評論家對於併購並不看好，這次併購被比喻為蛇吞象遊戲。連柳傳志都有點擔心。

但是不需要擔心。楊元慶在併購整合IBM的過程中充分顯示了高瞻遠矚的決策管理能力。楊元慶對於董事長和外籍CEO之間的關係強調了坦誠、尊重和妥協三個詞，正確地處理好了個中關係。富有特色的雙CEO架構的聯想管理模式，順利解決了IBM管理層和聯想決策層之間的分歧，將新聯想整合帶來的震蕩降低到了最低限度。這是楊元慶思考和嘗試的結果，顯示了楊元慶的領導魄力。2005年5月1日併購交易完成，楊元慶出任聯想集團董事局主席。90天後IBM在65個國家的電腦業務被徹底分離，10月初合併成首款新產品THINK PAD Z60T問世，11月1日併購后首個季度營業額比上年同期增長404%。2005年12月8日聯想集團與IBM在北京舉辦了聯姻一周年慶祝活動，楊元慶表示，在過去的一年中，聯想通過不懈的努力，"交出了一份令人滿意的答卷"，整合完滿，業績突出，而團隊融合、文化融合的成效更為卓著。用楊元慶的話說，聯想開始拋掉"草鞋"，穿上了時尚的"皮鞋"。

　　2005年12月21日聯想董事會在美國的紐約臨時總部宣布更換總裁，事先沒有半點徵兆，很神秘，連柳傳志都感到意外。但這次更換顯示了楊元慶的魄力和頭腦，聘請沃德是整合過渡期所必須，在完成了消解併購陣痛的使命后，自然要讓位給新的開拓者。

　　2005年對於楊元慶來說絕對值得緬懷，兼并了IBM的個人電腦業務，玩轉了讓人提心弔膽的蛇吞象遊戲，對首席執行官進行了變更（戴爾高級副總裁阿梅里奧代替沃德）。從併購、整合到換帥，楊元慶逐漸摸索出了駕馭這輛巨型戰車的規律，給聯想這輛高速行駛中的火車更換了輪子。

　　在中國市場上遊刃有餘的聯想，在國際市場上要面對另一個不同的天地，國際化的道路才剛剛開始。對此楊元慶有清醒的認識。２００５年１０月底，楊元慶在日本東京表示，在當前困難重重的商業環境中，聯想必須具有烏龜精神："聯想就像是烏龜，我們可以在艱苦的市場環境中超過'兔子'。我們已經成為一家國際化企業但我們仍然要像烏龜一樣學習如何生存，如何在本土和國際市場都獲得勝利。"在"博鰲亞洲論壇２００５年會"上，楊元慶說出了聯想國際化之路的感想：國際化是突破增長的必然，企業的國際化不能是為了國際化而國際化，應該是為了實現企業的增長而考慮國際化，國際化的內在動力是企業的增長。這與企業發展規律有關，企業發展的曲線不可能永遠一直向上，到了一定階段，完成了一個戰略目標，必然放緩走一段平路，如何突破增長的天花板就成為企業必然面臨的難題。

　　後來柳傳志也承認，將楊元慶推出是"拚命賭上一把"。在很多人認為"楊元慶危了"的時候，柳傳志還是說："在這種情況下，他已經做到了他該做的。年輕，總是還有機會。"柳傳志評價聯想的貿工技路線與華為比，是在從平穩的南坡爬喜馬拉雅山，而業界人士認為聯想的國際化是撐桿跳，"能跳得最高，也最具難度。"

　　"無限風光在險峰"

　　2006年11月，楊元慶在聯想集團第九屆大中國區核心顧委會上做演講的題目是"無限風光在險峰"。

　　在2006年底，有記者描寫"驚天大收購"兩年之後的楊元慶，說他面色紅潤，語調輕鬆，連鬢角的白髮也少了一些。楊元慶向媒體表示，在剛開始併購時，心裡七上八下的，不知道會發生什麼意外，在第一階段的整合取得成功后，心情終於平靜下來了。

　　在大併購喧囂過後，在艱難的整合之後，聯想面臨著新一輪發展的問題。雖然通過併購IBM的PC業務進軍海外市場已經過了兩年，但國際化的具體工作才剛剛開始。如何開拓海外市場，如何完全融入世界大市場，從而最後完成向國際化公司的質的轉變，是楊元慶和他領導的聯想集團要思考的問題。2006年的聯想，已經是中國第一大、全球第三大PC製造企業，但是其地位的確立仍然依賴於在中國市場的盈利。在2006至2007財年第二季的財報中，聯想在歐洲、中東及非洲區銷量只上升了5%，在亞太區表現與2005年同期持平，但在美洲區下降了9%。中國市場的競爭日趨激烈，海外市場開拓異常艱難，在這樣的情況下，為了保持業務的高增長，聯想不得不在節流上下工夫，全球範圍的裁員成為節約支出的重要手段之一。

作為中國最大的PC企業和全球第三大PC企業的領航人，作為迄今為止中國PC企業第一個在國際化的道路上大膽走出第一步的策劃者，楊元慶達到了一個職業經理人的榮耀頂峰，但也正是在這樣的時候，楊元慶要為聯想和自己的未來作出新的定位。

　　經過兩年的努力，聯想集團併購IBM的PC業務后的第一階段的整合目標已經達到，用戶和員工基本上穩定了，業務沒有出現大的滑坡，現金流沒有出現問題，併購的海外業務開始盈利，這讓楊元慶懸著的心放了下來。楊元慶創造性地以"信任、尊重、妥協"的原則推進東西方兩個企業巨人的文化融合，楊元慶領導的聯想集團相繼從老對手戴爾那裡挖來８位高管，組成了聯想＋IBM Dell的"混血團隊"，雖然分析師們認為聯想的分銷、戴爾的狼文化和直銷、IBM的平均主義企業文化水火不容，但楊元慶卻堅信水火不容的企業文化和營銷模式的衝撞激蕩，會產生奇異的效果。

　　但真正的"巨大的變革"才剛剛開始，要使併購的海外業務獲得高增長，使整個聯想的盈利水平達到老聯想時期的健康狀態，要付出超乎尋常的努力。在全球市場積極推進聯想中國的雙業務模式（針對消費者和中小企業的交易型模式和針對企業客戶的關係型模式），被楊元慶視為實現第二階段目標的關鍵。

　　交易型模式在印度和德國試點的成功，使楊元慶對聯想在兩到三年內達到第二階段的目標充滿了信心。在2006年楊元慶親自率隊在德國推廣的交易型業務模式取得的滿意成績，使楊元慶感到中國的交易型模式可以說是放之四海皆有效的商業模式，不僅僅對新興市場，對於成熟市場、發達國家也是如此。

　　除了營銷模式之外，企業的生存環境也許更為重要。雖然楊元慶多次大聲疾呼，聯想是一家真正意義上的國際化公司，是一家完全市場化的企業，也是一家具有高度社會責任感的企業，希望各國政府和企業給予聯想同等的待遇，但是聯想在歐美市場的生存環境並沒有明顯的改善。這對聯想的國際化無疑是一個嚴峻的考驗。

　　許多中國公司的海外失意，說明了國際化的艱難和世界市場競爭形勢的嚴峻。聯想當然不能排除在外，但是楊元慶認為，聯想的國際化並不僅僅是個理想，最重要的是有實力作後盾，中國市場的成熟業務模式及其向海外的複製試驗，使聯想在國際市場的競爭中多了不少勝算。楊元慶之所以對聯想的未來充滿信心，還因為一開始就明確了目標，那就是在全球範圍內打造Lenovo品牌，這是國際化的基礎，也是國際化的最終目標。在那場價值17.9億美元的收購中，聯想獲得了IBM商標的五年使用權以及ThinkPad商標的永久使用權。但是在楊元慶看來，IBM和ThinkPad商標不過是Lenovo品牌孵化加溫器。從一開始利用IBM穩定客戶，到都靈冬奧會期間高調推出Lenovo3000，再到2006年11月在針對個人和中小企業用戶的ThinkPad產品將上全部打上"IBM－Lenovo"雙品牌，再到2006年底大型企業客戶可以選擇在產品中去除IBM標識，顯示了楊元慶去除IBM印記、創立Lenovo品牌的決心。

　　也正是聯想在海外開拓的艱難，說明了聯想在海外仍然有很大的盈利空間，關鍵在於找到成功的營銷模式，關鍵在於國際業務的成本結構、組織結構和供應鏈的改善，這需要耐心和時間。"只要你想"是聯想的新傳播主張，只要插上夢想的翅膀，一切都有可能。新聯想的國際化之路剛剛開始，而楊元慶還年輕，他的聯想之路也剛開始，路很漫長，但遠處有好風光。

　第一部分 嵌入聯想 為柳傳志和自己贏得未來

　　第一章 臨危受命

　　研究生畢業的楊元慶為了找一塊出國留學的跳板，來到了中關村，進入了聯想。一個偶然的機會，改變了楊元慶的一生，也改變了聯想的發展軌道。楊元慶不情願地被分配到了銷售部門，先是推銷Sun工作站，然後是作為CAD部經理代理惠普的產品，正是在這兩個部門中積累的經驗，使他在被任命為微機事業部經理后，帶領聯想的微機事業走出低谷，使聯想從一家落後企業變成中國PC行業的領頭羊。


　　推銷SUN工作站的日子

　　1988年，24歲的楊元慶在中國科學院的自動化研究所一邊寫作他的畢業論文，一邊構思他的未來。他為自己確定的人生目標是，到美國去拿一個博士學位，然後到鼎鼎大名的矽谷找一份工作。他的好多同學都在美國的矽谷紮下了根，這讓他非常羨慕。"80年代末期，一個名牌大學的理工生如果選擇呆在國內，那會被認為是沒有出息的。"楊元慶後來回憶說，"交大有三分之二的同學在國外，矽谷的同學比北京多得多；科大更不用說，還沒畢業，教室里就人去樓空。"他相信，從自動化研究所到美國矽谷的距離並不遠，也就只有幾千公里，坐飛機也就是十幾個小時。然而，當務之急是先找一份工作，一方面自己還需要實踐經驗，還需要歷練，另一方面要掙錢吃飽肚子，留學需要資金，自己的專業特別是英語還需要加強。總而言之，他需要尋找一塊跳板。他首先想到了中關村，在1988年，中關村已經被確定為高科技園區，被稱為中國的矽谷。

　　他首先想到的單位是聯想公司，因為他前幾天看到了這家名氣越來越響的高科技公司的招聘啟事。他根據啟事上公布的地址，找到了聯想公司的辦公樓。在二樓的一個辦公室里，主考官對他進行了面試，雖然他的口才並不很好，但他的回答還是讓主考官比較滿意，半個小時的初試之後，還有複試，當他知道自己已被錄取了時，心裡很高興，但也不是那種狂喜，不僅因為當時像他這樣的高層次高科技人才還比較少，也因為他只是將聯想或者別的什麼公司作為跳板，他心裡想著的是另一個矽谷。後來他才知道，1988年聯想從來自全國的500個應聘者中公開招聘了58名員工，楊元慶只是其中之一。

　　當然，這也是一件值得慶祝的事，畢竟距離美國的矽谷又近了一步，何況聯想公司是國內知名的高科技公司，與自己的專業對口，自己所學有了用武之地。但當公司公布他的工作崗位時，他心裡涼了一下。公司給他的工作是銷售業務員，而且是推銷別人的產品Sun工作站(Sun是公司的名稱,實際為Stanford University Network三個英文單詞首寫字母之縮略，中文意為"斯坦福大學網路"。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大學和加州大學Berkeley分校的研究生創建，1982年2月正式註冊，先以工作站的設計製作為業務重點，6個月後開始創收盈利；全球僱員人數達2萬6千餘人)，而使用INTEL386晶元的Sun工作站對當時人來說還很陌生，也不太實用。

　　多年以後，他還清晰地記得當時推銷Sun工作站的許多場景。他騎著一輛從舊車市場買來的破自行車，穿行在大街小巷，推銷他自己也才剛剛熟悉的工作站。他還記得自己的電話被客戶摔在地上的情景，他還記得在客戶門口一等數個小時的感受，當然他更記得賣出第一台工作站時的心情。他推銷出去的第一台工作站是給國家醫藥管理局的，當訂單最後簽下時，他的心情比較複雜，興奮之中還夾雜著幾分內疚，興奮是因為生意終於開張了，內疚是因為覺得似乎對不住客戶，一台PC機對於國家醫藥管理局來說就已經足夠用了，但自己卻千方百計讓人家相信Sun工作站是他們的惟一選擇。後來楊元慶回想說："你可以想像我當時的高興心情，但我還是認為，其實，這個客戶當時並不應該買Sun的這種工作站，買一台PC就能解決問題。當然我們還是力推把這台工作站做出去。"作為補償，他盡自己的最大努力滿足用戶提出的各種服務要求。楊元慶後來坦白地承認："說起來很慚愧，當時Sun的工作站賣得並不是很成功。我們代理的這個產品不是一個好的產品。它是Sun惟一一次使用Intel386晶元的工作站。用戶使用的情況不好--要麼是不適用，要麼是不夠用。儘管產品不是我們的，但畢竟是我們代理賣出的產品，因此，那時賣出工作站的心情是既興奮又內疚。"

　　也正是這第一台工作站的售出，使他對銷售有了感覺和自信，也正是銷售工作的歷練，使他以後能夠面對一切困難。也正是楊元慶對客戶的出色服務和良好的反應引起了柳傳志的注意。他本來是將銷售當作臨時性的工作，但漸漸地，他對這個工作產生了興趣。接待客戶，開票收款，焊接網線，調試機器，售後服務，在客戶的感謝聲中，他感到了自己所從事的工作的價值。雖然他學習了七年的計算機專業知識沒有用上多少，但是他從銷售中學到了新的東西，那就是：效益來自市場，市場來自服務。多年後，當他成為聯想集團的高層管理人員時，他提出的經營理念之一就是要把聯想做成"服務的聯想"。後來當有人向楊元慶請教人生經驗時，楊元慶回過頭來審視自己起步階段的工作經歷，得出一個結論："二十四五歲的年輕人本來就是打基礎的時候，專業對口當然好，但不是非常重要，年輕人不應該背一定要專業對口的包袱。"

　在這個期間，楊元慶順利考完GRE，並報讀美國芝加哥一所高等學府，等待學校信息反饋。也就在這個時候，楊元慶被任命為計算機輔助設備部的總經理，這是在1992年。

　　連話都講不好的CAD部經理

　　1992年4月20日，聯想集團公布了一項新的任命名單，這個名單上有楊元慶的名字，他被任命為CAD部總經理。但是人們特別注意的是郭為、王平生、陳儉等幾個名字，而不是楊元慶。這一方面是因為CAD部(CAD，Computer Aided Design的縮寫，意思為計算機輔助設計)仍是基層的銷售部門，是出力的，另一方面也是因為楊元慶在當時的年輕人中並不顯得多麼出色。雖然他的外表引人注目，1.81米的身高，寬闊的肩膀，額頭上稜角分明，但他不善於言辭，說話的時候帶著口頭語，總是有點吞吞吐吐，特別是在公開場合面對同事或下級講話時，顯得不夠自信。這麼高大的一個人，說起話來卻總是露出一絲羞澀。他一般少說話，因而給人內斂的感覺。他第一次做幹部的時候，在會議上甚至都不知道怎樣講話。有不少在CAD部工作過的人後來回憶說，開完那次會，很多人認為楊元慶不適合做領導，而楊元慶自己後來也回憶說，第一次開會讓他有點沮喪，他能感受到同事們對他的不滿意。"他們一定認為我不是一個好領導。"他說。

　　但楊元慶有內在的潛質。也正是這次任命使得他的潛質得到充分發揮。CAD是計算機輔助設備部的簡稱，而實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發之外的另一種銷售模式：代理和分銷。這種銷售模式有專門的銷售渠道，有特定的顧客群，穩定的代理商和相對固定的銷售渠道組成了一個龐大的銷售網路。楊元慶認識到，他所帶領的CAD部實際上是惠普龐大的銷售網路中的一個環節，惠普以這種模式組建了自己的全球銷售網路，以最少的人力佔據了最廣大的市場，賺取了盡量多的利潤。楊元慶從中受到了很大啟發。他開始構想以聯想為中心的銷售網路。也就是在楊元慶上任的這個月，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯想CAD部將營業額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。

　　楊元慶至今還記得當時發現這種銷售方式時的喜悅，不啻於哥倫布發現了新大陸。當然他也記得"推銷"代理概念的艱難。他親自帶領隊伍，以中關村大街的十字路口為中心，分散到大街兩旁的大大小小的電腦銷售店裡，先介紹聯想代理的惠普繪圖儀的優點，然後開始重點解釋"代理"的概念，宣傳代理的好處，最後問："貴公司願意代理嗎？"開始的時候，人們因為對"代理"、"分銷"感到陌生，對許諾的諸多好處將信將疑，於是他們只好空手而歸。但是終於有了第一家，於是就有了第二家，不久CAD將有意向代理的商家召集到一起，召開了一次小型的代理商會議，雖然參加的人不多，但是對楊元慶和聯想來說意義重大，正是從這次會議開始，楊元慶形成了新的營銷理念，他後來將這種模式用於聯想PC的銷售，改變了聯想的命運。楊元慶後來也承認，他當年賣PC的時候就是以惠普為老師的。1994年，聯想已經推出了"聯想"品牌的電腦，楊元慶作為負責人的第一個動作就是複製"惠普模式"--從直銷轉變成完全的代理制。楊元慶在惠普繪圖儀的銷售中還學到了惠普組織銷售隊伍的技巧，他根據惠普公司的"十步計劃法"制訂計劃，他把惠普公司的高級經理課程《管理過程式控制制》列為屬下經理們的必修課。據現任神州數碼常務副總裁林楊說，"從1994年到1996年，這一段時間楊元慶用的招數全部是從惠普學來的，到了1996年之後才有創新的招數。"林楊當時是聯想CAD事業部的副經理。

楊元慶在CAD部的成功，顯示了他的天賦，那就是善於學習，善於總結經驗，善於發現，又善於應用，這使得他在本來陌生的、與他的專業毫不相干的銷售領域如魚得水，而也就在銷售中，楊元慶顯示了非凡的管理能力。他沒有學過管理，也沒有看過幾本有關公關、談判技巧的書，他本人又不善言辭，但他卻有贏得"大單"的能力。他後來總結說："談判的要點有兩個，一是誠實；二是設計好談話的內容。"連話都講不好，並不妨礙成為出色的營銷家，並不妨礙他成為一個出色的領導。可以說，聯想對楊元慶的工作安排，陰差陽錯地契合了他本人的內在潛質，發揮了楊元慶的天賦。

　　正是楊元慶在1991年到1993年負責CAD部短短兩年時間裡所取得的輝煌業績，使他得到了柳傳志的注意，使柳傳志在聯想最緊要的關頭，提拔他做PC部的總經理，將聯想的未來也押在了他身上。

　　第二章 奔騰大戰

　　就在聯想的第10萬台電腦走下生產線不久，聯想電腦快車開到了中華大地的各個角落。從春天計劃到彩虹計劃，從"雙子星"到"巨蟹座"，楊元慶抓住了實現"讓中國人用得起先進的國產電腦"願望的機會，發動"萬元奔騰"大戰，成功實施了全民電腦計劃，一舉改變了國內計算機市場的格局。楊元慶和他領導的團隊將聯想電腦推向全國，也把聯想集團推向了頂峰。34歲名揚全國的楊元慶被任命為公司的高級副總裁，被稱為聯想的少帥，也達到了個人事業的一座高峰。

　　聯想快車開遍全國

　　"把聯想電腦快車開到全國去"，這是1995年聯想集團舉行的一場大規模活動的口號。就在這一年的4月16日，聯想集團的第10萬台電腦走下了流水線。聯想不失時機地利用商業領域高漲的愛國主義熱潮對這第10萬台電腦進行了炒作。早在4月1日，聯想就在《參考消息》、《人民日報》、《光明日報》等主流報刊和《計算機世界》、《中國計算機報》等專業報刊上為這第10萬台電腦做宣傳，名目是為這台電腦尋找去處，讓全國人都說說這台電腦應該捐贈給誰。時至今日，還有很多人記得當時聯想打出的廣告詞："用戶是聯想的上帝，聯想向上帝請教，第10萬台電腦去往何處。"最後的結果是將這台被認為是民族品牌象徵，被賦予了濃厚的民族和愛國色彩的電腦，贈給被視為弘揚中華民族精神的象徵的數學家陳景潤。聯想要的不是結果，而是過程，在這個過程中聯想收到了2萬多人的推薦信，達到了意外的宣傳效果。

　　緊接著，聯想策劃了更大規模的"聯想電腦快車1995中國行"活動。這次活動的目的和為第10萬台電腦尋找用戶的目的一樣，但是意義更為深遠。不僅要宣傳聯想，同時也是普及電腦知識，讓中國人知道電腦的價值。1995年5月12日，一輛"聯想快車"開出聯想公司，經過天安門，開進市政府大院，以市政府為起點，開始了電腦普及之旅。在三個月的時間裡，聯想快車跑遍了大江南北，在三百多個城市播下了聯想電腦的種子，也就在這個時候，聯想的蔚藍色標誌被成千上萬個中國人所熟悉。

　　這個時候，楊元慶則在以自己的方式進行著他的聯想之旅。他正在構建一張覆蓋全國的聯想銷售網路。他派出的18位勇士開始在全國的主要城市紮下了根，在上海、武漢、西安設了辦事處，讓逐漸增多的代理商找到了家的感覺。其中特別值得注意的是負責西部銷售網路組建的陳紹鵬，他後來成為聯想集團的新的中堅力量。陳紹鵬住在西部的一個軍隊招待所里，像當年楊元慶在中關村跑惠普繪圖儀的代理一樣，在相對落後的西部城市的大街小巷穿行，尋找願意代理聯想電腦的商家。他從零做起，在這一年結束的時候將西南地區的聯想電腦代理商發展到了10家，使聯想電腦在西南部的銷售增加了150%。比贏利更重要的是，聯想開始在西部布下了棋子，為下一步對西部市場的佔有打下了堅實的基礎。

　　也就在這一年，聯想微機事業部在大規模的精簡人員之後，開始大規模的招聘，使聯想員工達到了820人。這也是聯想微機事業興旺的一個表現。楊元慶看著自己的隊伍迅速壯大，心裡有說不出的高興，經過一年多的商戰洗禮，他已經變得相當自信。

這自信來自一年來的銷售業績，來自代理銷售網路的成功建設，也來自對聯想電腦的質量保證。根據柳傳志的隨機抽查提議，聯想公司向國家技術監督局提出了質量檢查申請。國家技術監督局的檢查人員堅持突擊抽樣的規則，在20天的時間裡，在北京市場隨機抽取了三組九台電腦按8類26項指標進行了檢測。在隨後的一個月里，檢查人員又從聯想生產基地的庫房裡取走了43台電腦，對其中的三台進行了常規檢測，對剩下的40台進行可靠性試驗，這個試驗持續了九天九夜。檢查的最後結論是，聯想電腦的各項指標都達到了優秀標準。聯想主動申請檢測的前提條件是以國家技術監督局的名義公布檢測結果，之所以敢提出這樣的要求，是因為楊元慶對聯想電腦質量有足夠的信心，讓國家技術監督局檢測實際上是一次間接的廣告宣傳。

　　北京商業信息諮詢中心1995年7月20日的市場報告顯示，在個人電腦銷售領域，前10名里的國產品牌只有聯想一家，而聯想排名第五，市場佔有率為6.6%，這是楊元慶和他的團隊努力的結果，是他的代理銷售的第一批碩果。在一年前，聯想所佔有的市場份額只有4%。排在聯想之前的是康柏、AST、IBM和惠普。康柏在中國的個人電腦市場佔有絕對的優勢，而IBM以著名的廣告詞"四海一家的解決之道"引起了成千上萬個中國人的注意。也就在這一年，市場上出現了"北大方正"、"西安海星"等新的國產品牌電腦。

　　經過大浪淘沙，中關村的電腦公司有很多關閉了或改產了，聯想的競爭對手似乎越來越少了。但是雖然聯想在一年內生產了105780台電腦，首次超過了長城電腦，雖然市場銷售提高了2個百分點，但利潤並沒有成倍增長。電腦降價風潮預示著電腦暴利時代的終結，也預示著電腦市場更猛烈的戰鬥的來臨。在外國品牌的重重包圍下，在一次比一次猛烈的價格戰中，聯想能衝出去嗎？在1995年的聖誕夜，柳傳志在聯想的聖誕晚會上一邊向香港聽眾講述聯想的發展戰略，一邊在思考著如何應對即將到來的暴風雨，過去的一年香港聯想已經虧損了1.9億港元。山雨欲來風滿樓，在北京的楊元慶摩拳擦掌，已經作好了迎接暴風雨的準備。

　　聯想問天，初現猙獰

　　1997年的最後一天，楊元慶在上海接受了《中國計算機用戶》的記者的採訪。楊元慶總結了1997年，並對1998年作了展望。楊元慶同時開始思考聯想電腦的發展之路。他認為聯想已經越過了低技術、低附加值的組裝階段，已經開始走上研發之路，這也是創品牌之所需。比如剛進入市場的天琴電腦就凝聚了國家專利局批准的14項聯想獨有專利技術，可以說是家用電腦向智能化、家電化、網路化方向發展的里程碑產品。楊元慶開始思考國際合作問題，他認為3月份聯想與微軟簽署的預裝WINDOW95協議，9月份與日立建立戰略合作聯盟，12月與Motorola和北京無線局聯合推出無線辦公系統解決方案，都是國際合作的成功案例。

　　楊元慶認為聯想電腦的市場運作已經走向成熟，電腦快車活動、電腦樂園活動、"鵬程萬里，聯想97"產品發布會，還有成功的促銷方案、新穎的廣告創意，如此等等，都意味著聯想電腦的市場運作也已與國際接軌。特別是以"五心服務"（買得放心、用得開心、諮詢后舒心、服務到家省心、聯想和用戶心連心）為核心的服務體系的建立，使聯想品牌深入人心。楊元慶認為，聯想電腦一年來的成功也應歸功於"小步快跑"的運籌模式，安全庫存、訂單生產與最短銷售通路結合，縮短了產品在流通環節停留的時間，大量節約了成本。楊元慶提出了1998年的工作目標，商用電腦力爭佔到市場份額的15%，家用電腦佔有品牌機市場的50%，筆記本電腦銷售2萬台，進入中國市場前三名，伺服器進入中國市場前四名。有記者評論說："在過去幾年中。1996年是以聯想為代表的國有品牌勵精圖治、向國人展示風采的一年；1997年則是積蓄力量、穩步擴大優勢的一年；在剛剛到來的1998年，我們相信，這將是中國電腦企業龍騰虎躍、大展宏圖的一年。中國的電腦企業將成為國際市場上一道絢麗的風景，中國PC市場的'霸主'正在崛起，相信聯想不會辜負國人期望。"

　由於楊元慶的努力，由於聯想微機的市場佔有率和社會影響力的提升，聯想的品牌價值迅速提高，在1998年2月發布的《關於中國最有價值品牌的研究報告》中，聯想的品牌價值超過了青島啤酒，接近了五糧液，進入了最有價值品牌的前十名。聯想是惟一入選前十名的計算機品牌。

　　就在這一年的2月26日，聯想推出了"第一代新概念電腦--聯想問天"，又一次轟動了市場。"聯想問天"使用液晶顯示器，而且主機和顯示器結合為一個整體，在當時的計算機市場上屬於新奇事物。其時，聯想舉辦的"聯想1 1寒假熱賣"活動剛剛結束，在這次熱賣活動中，一款名為"天琴"的電腦銷售火爆，每天售出8000台以上。這是一個很好的開端。在1998財年度的工作報告中，1998年被稱為"起跳"的一年，1997年的"助跑"就是為了這一跳。在新財年的第一周，聯想的股票價格升值到了3元，第二周第一次擴股集資，融得4.5億港元，接著股價又大幅度攀升。所有這些都是好的跡象。

　　4月15日，公司新一屆高層管理名單出爐，楊元慶被任命為公司的高級副總裁。在此之前，楊元慶已經確定了聯想電腦公司的改革方案。3月24日，聯想電腦公司在北京新世紀飯店舉行了記者招待會，在招待會上，楊元慶向記者介紹了1998年聯想電腦公司組織調整和管理結構改革方案。聯想電腦公司由原來的單一事業部體制，轉向多事業部體制，同時進行平台建設。事業部將以不同的產品類別和發展方向來區分，市場部則以不同的客戶類別來定位，以事業部業務發展為核心，建立市場、製造和行政三個平台。這個時候，聯想電腦公司的規模、部門、人員等比起1994年的微機事業部已經有了大幅度增加，原來的統一協調管理的辦法已經影響了效率，而且新開拓的產品和業務也需要新的管理模式，幹部的經營意識和客戶意識不足，公司對人才培養、費用控制、團隊精神的管理亟待提高。楊元慶表示，"這次的變動將是電腦公司發展歷史上的又一個里程碑，是一次具有革命意義的變革，不亞於1994年集團組建微機事業部的變革。我們把這次改革做好，就為公司今後4~5年繼續保持穩定的發展奠定了堅實的基礎。"

　　1998年5月，聯想的具有紀念意義的第100萬台電腦走下流水線，聯想要為這第100萬台電腦舉行了規模的慶典。這台電腦可以說是中華民族信息產業歷史上的一座豐碑，具有不同尋常的意義，所以應該獻給黨的總書記和國家主席江澤民。聯想精心策劃了在全國範圍內為聯想找朋友的活動，要把每一個10萬台的用戶都找來參加慶典。雖然江澤民總書記不能出席慶典，也不能接受電腦，但慶典仍然舉辦得轟轟烈烈。

　　楊元慶主持了在新世紀飯店舉行的慶典活動，那一天是5月6日。在柳傳志講完話，政府官員宣讀完祝賀詞后，楊元慶宣布將這台裝載著奔騰二處理器的"天琴959型"電腦贈送給英特爾公司董事長格魯夫先生，格魯夫在講話中表示要將這台電腦珍藏在英特爾的博物館里。在散會後，楊元慶和電腦公司的高級經理、員工一起吃飯，在飯桌上，他們由這100萬台電腦談到了1994年的艱難，談到了1996年的轉機，談到了1997年的輝煌，想想這幾年來的酸甜苦辣，都不由自主地流下了眼淚。

　　1998年是聯想發展歷史上最值得回憶的一年，聯想成為電腦行業的有影響力的品牌，聯想集團組建了新的高層管理機構，第100萬台聯想電腦誕生，聯想第十次成為惠普公司在中國的最佳代理商，與全球第二大軟體公司冠群聯合組建"聯想冠群"軟體公司，與IBM簽署在軟體領域全面合作的協議，與用友公司建立了戰略夥伴關係，以合約方式向世界著名調查公司IDC購買市場報告，購買了金山公司30%的股份，成立了華東、華南、東北、西南總部。

　　在這一年，柳傳志被美國《時代》雜誌評為"全球25位最有影響力的商界領袖"之一，排名第14位，聯想集團也被稱為觀察中國信息產業的窗口。而所有這一切，都可追溯到1994年的那個聯想微機事業部門。1998年，聯想微機售出了763365台，比上一年又增加了75%，市場佔有率進入亞太地區前三名，而其中的家用電腦成為亞太地區第一名。

第三章 掌舵聯想

　　一山與二虎

　　2000年4月1日，老聯想一分為二，楊元慶分得聯想的名號，90％的財產，80％的員工和業務收入。至於新分出的公司的名稱，楊元慶堅決不同意在"神州數碼"前面加上"聯想"兩個字，他認為分拆就是為了避免品牌產生混淆，"聯想神州數碼"依然會產生品牌上的混淆。在反覆商討之後，郭為忍痛放棄了"聯想"的招牌，將他的新戰艦的名字定為"神州數碼"。4月2日，神州數碼舉行了誓師大會，柳傳志將一幅字送給了郭為："再造輝煌。"4月3日，郭為從國家工商行政管理局領到了"神州數碼有限公司"的營業執照。

　　4月5日，柳傳志約請媒體記者，就聯想的新架構體系談了自己的看法。柳傳志說，聯想整體公司的業務分為兩大子公司：一個以原來的聯想電腦公司為主體，主要負責網路接入端產品和信息產品，以及ISP、ICP服務；一個以原來的聯想科技發展公司為主體組建神州數碼有限公司，主要負責以電子商務為中心的網路產品，為客戶提供全面的系統集成方案。

　　柳傳志強調，這是內部組織架構的調整而不是分家，聯想集團還是存在的。聯想在良好業績基礎上的調整的最根本目的是主動迎接以網際網路經濟為代表的時代挑戰。隨著Internet迅速普及，網路信息產業在未來將會是一個穩定的高速增長的市場。中國將成為國內外網路廠商紛紛搶灘的市場，國內企業必將面臨全球化的競爭。作為IT產業的排頭企業，聯想集團在這場孕育著巨大商機的市場競爭中當然不甘落後。這次大規模結構調整就是為了在網路信息產業的信息服務和信息產品技術兩個方面取得更大進步。聯想這次業務和架構調整的原則是：從原有的實際以事業部為主的體系向子公司為主的體系轉變，既使聯想的幾塊主要業務相對集中，又存在有機的內部聯繫，從而達到公司整體業務的迅速發展。這次具體業務決策權的下放並不意味著柳傳志等集團執委會領導的退休，柳傳志仍然是整個集團的CEO，以柳傳志為代表的執委會領導會站到更高的層面上進行決策。

　　2000年5月12日，聯想舉行了新財年誓師大會。這次大會意義深遠，因為這是21世紀的第一個新財年大會，3000多人參加了會議。柳傳志將兩面蔚藍色的大旗親手交給了楊元慶和郭為，一面是"聯想集團"，一面是"神州數碼"，柳傳志在大會發言中囑咐楊元慶和郭為："所有的叮囑最後熔成三個字'要謙虛'。已經不會有你們無法解決的困難，但就是不能讓'自滿'兩個字蒙住了眼睛。"他希望楊元慶、郭為能夠開創聯想的未來，若干年後能像韋爾奇和戴爾一樣，能作為中國經濟的代表得到美國領導人的接見。楊元慶和郭為揮舞著旗幟，一個高喊"聯想的明天一定會更美好"，一個高喊"神州數碼一定會重新製造一個新的斯巴達克方陣"。

　　2001年6月2日，柳傳志在南海市知識經濟論壇做了一場名為"聯想為什麼"的主題演講，在演講結束後接受了記者和聽眾的提問。當有人詢問神州數碼分拆是否會削弱聯想品牌，柳傳志如何考慮和評價拆分時，柳傳志回答，聯想總共有兩塊，一塊是自有品牌，另一塊是代理品牌。早年做分銷代理時，做著做著就開始做自有品牌。剛開始，聯想品牌與代理品牌之間檔次不同，不存在直接競爭，所以相安無事。但後來，聯想自己的產品開始向高端發展，矛盾開始出現。聯想只有兩種選擇：要麼別做自己品牌，要麼別做代理。正是在這種背景下，聯想做出了分拆的決定。分拆前兩家在認股權證的問題上有點吃"大鍋飯"的味道，大家的認股權一樣，但乾的事情卻不同，造成員工心理不平衡。分拆之後各干各的，更有利於加強激勵機制。領軍人物出現當然是根本的原因，如果沒有像楊元慶、郭為這樣的人，聯想不敢這樣做。

　　柳傳志講述了發現楊元慶和郭為兩位領軍人物的過程。一是在實際的運作中來考察他們是否把企業的利益放在第一位。當楊元慶還是一個事業部總經理的時候，聯想代理的一家國外品牌邀請他去夏威夷開會，但他把機會讓給一位下屬。當時柳傳志問他為什麼，他說："對方其實是請我們去玩一次，跟工作沒什麼關係，還不如在家裡干點事情。"而在當時，出國還是許多人夢寐以求的。郭為則是個哭著喊著都要進步的人，連續犯錯誤，連續挨罵，進步也很快。第二是在業務上提供不同層次的舞台去鍛煉他們。就像學裁縫一樣，先給一塊布給他做鞋墊，再給一塊布給他做褲衩，然後才能給一塊好料子給他做西服。鍛煉的時間可以很短，但絕對不能剛學會做鞋墊就讓他去做西服，這樣會有很大風險。高層次人才培養並不一定要花很長時間，關鍵在於不斷地給他機會和空間。

　當有人詢問如果楊元慶和郭為表現不佳時，柳傳志會不會像長虹的倪潤峰那樣"重出江湖"或另請賢人時，柳傳志表示，他和聯想集團對楊元慶和郭為相當放心，他對楊元慶和郭為相當有信心，不會像倪潤峰那樣，但也不會放棄監督權。

　　對於柳傳志以拆分聯想的方式解決交接班問題的做法，有很多人表示難以理解，與國際知名企業相比，聯想的規模並不是很大，還不到分拆的時候，而按照國際企業的用人原則，大可以在整合業務后，選擇一人做領袖，另一人聽憑自然。但是也有另外的評價，認為柳傳志是用創造性的方式解決了交接班難題，大大豐富了中國企業管理的實踐，為中國創業型企業的傳承壯大開拓了新路。為了留住一個人，甘願將一手締造的公司一分為二，這在信奉UP OR OUT的歐美商業社會中看起來不太可能發生，似乎是不可思議的，尤其是這家公司本身就不算大時，然而中國的聯想這樣做了，柳傳志這樣做了。他這樣做的結果是留住了兩個傑出人才，成就了兩家公司，避免了人員出走給公司帶來的動蕩。

　　在分拆后，有人詢問楊元慶，這次拆分是不是如外面傳言的"一山不能容二虎"時，楊元慶回答："如果本來就有兩座山，幹嗎非得在一座山上呆著？要我看，聯想本來就有兩座山，代理業務是我們起家的業務，後來我們做自有品牌，自有品牌和代理業務必然有衝突，這種衝突在一個公司裡面，不好解決，所以聯想是兩座山，最好分開。"郭為也承認，聯想有另外一座山。1994年以前，聯想的研發、生產、銷售各自獨立，國內業務部負責銷售。1994年成立了PC事業部，國內業務部相當一部分職能解體，變成外地分公司管理以及發展合作代理的部門。1997年成立的聯想科技班底是國內業務部，郭為將當時散落在聯想各個部分的兩大事業部(惠普代理和東芝代理)和五小事業部以及全國各分公司整合在一起，成立了聯想科技。當時聯想科技規模不大，10多億營業額，到2000年拆分前，郭為已經將聯想科技做到近100個億營業額。郭為對柳傳志將一個"山頭"交給他，非常感激。"將聯想分了，對他來講也不是一件容易的事情。怎麼講，聯想也是一個大企業，一面大的旗幟，分成兩個，實際上對他來講也需要思想鬥爭。當然他的立足點應該是怎麼樣使他的事業做得更大。"

　　楊元慶認為即使沒有郭為，分銷代理業務也會分出去，何況有了郭為這樣優秀的領軍人物。最近一兩年，由於上市公司法規的限制，他和郭為會在各自的軌道限制裡面做各自的事情，但是未來各個公司有各個公司的發展道路，出現競爭應該是必然的事。

　　早在1999年底，《IT經理世界》上就刊登了一篇題為《后柳傳志時代》的文章，在首頁的巨幅照片上，柳傳志、楊元慶和郭為的頭像並列，柳傳志居於中間。這篇文章預測了聯想的未來，認為柳傳志正在楊元慶和郭為之間猶豫不決，因為這次選擇關係重大，直接影響聯想的未來命運。柳傳志一直說要在"賽馬中識別好馬"，但是如果兩匹馬並駕齊驅，難分伯仲，那又該怎麼辦？而楊元慶和郭為的情況正是如此。柳傳志為楊元慶和郭為提供了基本對等的機會。1991年郭為在南方整頓分公司卓有成效，1994年被派去籌建聯想大亞灣基地，1996年又被派往香港收拾爛攤子，等到1997年柳傳志用股權的方式在聯想高層掃清了障礙，郭為被召回北京整合渠道和分銷系統。正是楊元慶和郭為的共同努力，奠定了聯想兩大支柱業務的基礎。柳傳志又將QDI（聯想板卡）和LAS（聯想集成）分別交給楊元慶和郭為去整合，以考驗他們統攬全局的能力。

　　當時已經有很多人在比較楊元慶和郭為，郭為在好多部門工作過，對整個公司的了解比較多，便於統攬全局，而且他的包容度較好；而楊元慶的推動力強，業績突出，身後有一支強健的隊伍。當然也有很多人開始預測這兩人主持聯想后的不同發展方向。如果楊元慶主持聯想，聯想當然要沿著他披荊斬棘開拓的聯想PC之路發展下去，因為他堅信只靠賣電腦也能成為世界500強。當時聯想已經開始進軍網際網路世界，聯想科技已經推出全線網路產品，聯想已經不滿足於簡單的INTERNET設備供應商，已經做好了向網際網路接入服務商（ISP）和網際網路內容提供商（ICP）角色轉換的準備。但在楊元慶看來，所有這一切都是為PC提供機會，因為PC就是網路門戶。即使楊元慶真的能靠賣PC進入500強，但是業務的單一必然伴隨著轉型的困難，特別是在變化如此迅速的IT時代，COMPAQ的遭遇很難避免。

　也有人將楊元慶和郭為的團隊進行比較，楊元慶的團隊紀律嚴明，勇往直前，但是在轉彎時動作遲緩；郭為的團隊較為分散，集團作戰能力稍差，但是作戰靈活，轉彎迅捷。這篇文章認為，柳傳志把聯想當作一個國家來治理，楊元慶把他的分公司打造成一支軍隊，而郭為則是無為而治而無不治。要是評出優劣，非常困難。

　　不過儘管難以分出優劣，但是仍然要分出優劣，雖然柳傳志分拆了聯想，讓楊元慶和郭為站到相同的高度，但是還是可以看出柳傳志心目中兩人的不同分量。如果非要留其一而去其一，柳傳志最後還是會選擇楊元慶。正如楊元慶在一次報告中所說的，他不僅是經理人，也是創業者。

　　第四章 柳傳志的輝煌與楊元慶的風險

　　1994年，當聯想經歷前所未有的嚴重危機時，楊元慶出任微機事業部總經理，承擔了挽救聯想的重任。在2000年，聯想股票面臨崩盤的時候，被媒體炒到巔峰的柳傳志宣布退位，楊元慶接過了"聯想未來"，同時也接過了再造聯想的重任。楊元慶剛接過大旗不久，聯想的冬天來了。昔日成功的輝煌屬於了柳傳志，未來失敗的風險落在了楊元慶身上。對於楊元慶來說，這也許是一個最好的時機。在失去沼澤地優勢之後，在觸摸到發展的天花板之後，聯想選擇了楊元慶，楊元慶也因此有了聯想。

　　

　　夾縫中的求索

　　隨著聯想的拆分，楊元慶逐漸走到媒體聚光燈下。此前，楊元慶代銷惠普的繪圖儀和印表機，成績斐然，受到惠普公司的讚賞，後來接手聯想微機事業部，使聯想的微機事業起死回生，楊元慶也獲得了"銷售奇才"美稱，這些成績和榮譽主要為聯想公司和業內所知曉，即使是後來成為聯想電腦公司總經理，也沒有引起大的轟動。聯想的拆分后一年，楊元慶正式成為聯想的總裁，這不僅是聯想的大事，也不僅是計算機行業的大事，在社會上也引起了不小的轟動。畢竟聯想集團不僅是計算機行業的標誌企業，不僅是已經家喻戶曉的聯想家用電腦知名品牌的持有者，也是中國少有的大企業，而且已經在世界上有了一定的知名度。能被聯想選中接替被稱為"企業教父"的柳傳志，當然是非同小可的人物。

　　2000年的聯想拆分，已經引起了各種媒體的關注，雖然楊元慶接手聯想集團幾乎沒有什麼懸念，但是因為柳傳志有賽馬中識別好馬的說法，楊元慶和郭為一人一個公司，還要再賽一程，所以楊元慶和郭為二人的優劣比較，成為一時間媒體的熱門話題。一年後，楊元慶似乎是順理成章地從柳傳志手中接過"聯想未來"的牌匾，成為聯想的掌門人，但對媒體來說仍然是具有轟動效應的新聞。"聯想少帥新總裁"，"新聯想誓師"，"后柳傳志時代"，"楊元慶接班"，"乖孩子能否成就楊氏聯想"，"聯想變陣"，如此等等，少帥楊元慶走到了媒體聚光燈下。

　　受到媒體的如此追捧，應該感到風光榮耀。但是楊元慶在榮耀之餘，感覺到了一種無形的壓力。壓力來自兩個方面。一方面，正如媒體所關注的，楊元慶能成就楊氏聯想嗎？"后柳傳志時代"，這樣的說法本身就說明了一個問題，柳傳志以他出色的領導能力，使聯想在短短十數年內成長為中國計算機行業的一艘巨艦，而柳傳志不僅是這艘巨艦的締造者和指揮者，而且已經成為這艘巨艦的象徵，整個聯想已經深深打上了柳傳志的印記，柳傳志的觀念已經成為聯想的企業文化精神。楊元慶要管理好聯想，首先必須樹立起自己的威信，將自己的管理理念融入企業的文化之中，需要檢點柳傳志時代的聯想文化。楊元慶有這個影響力和能力嗎？有的媒體在議論楊元慶是否能走出柳傳志的陰影。

　　另一個方面的壓力更為明顯，那就是轉型以適應市場的壓力。長期以來，PC業務是整個聯想的支柱，但隨著PC業競爭日趨激烈，PC微利時代來臨，聯想必須尋找新的可持續發展的業務。在網路時代，將PC與網際網路融合到一起，將PC化作網際網路的一個組成部分，聯想已經作了嘗試，現在看來還是成功的。但是下一步呢？自2000年聯想拆分，柳傳志和楊元慶就已經通過FM365吹響了全面進軍網際網路的號角，除了網際網路設備外，還要提供網際網路接入服務和網際網路內容提供服務，聯想要從PC聯想轉變為IT聯想。但是FM365在燒了大筆錢之後不見贏利的希望，成了食之無味、棄之可惜的雞肋。

在這樣的情況下，聯想的未來要往何處去？作為總裁的楊元慶，首先要從具體的PC銷售轉向公司整體戰略的制定。按照楊元慶的設想，聯想下一步要走多元化之路，要從電腦延伸到網路，延伸到相關的領域，比如移動通訊和信息家電。

　　楊元慶已經預感到了危機。2000年，聯想個人電腦增長率超過50%，在中國市場的佔有率保持在30%以上，並推出了第二代網際網路電腦天禧Ⅱ和同禧、商用電腦產品，如奔月2800、天璣5000、天璣股龍，以及機頂盒產品等，這一切讓柳傳志和楊元慶都很高興，但楊元慶還是有一種危機感，因為他了解聯想的硬傷在何處，聯想沒有自己的核心技術，很難在國際市場上具有競爭力。從接手聯想集團那天開始，一個問題一直縈繞在楊元慶的心頭，聯想PC發展腳步放緩，靠內部流程降低成本的方法現在看來也走到了盡頭，聯想明天的利潤增長點在哪裡？一直走"貿、工、技"路線的聯想，在柳傳志時代幾乎已經把貿、工發展到了極致，在PC產品日趨同質化的今天，對"技"的迫切需求已然突出。和劉軍、俞兵等幾位高級副總裁的反覆論證后，楊元慶決定在關聯應用技術展開布局。

　　有人評論說，柳傳志很幸運，他找到了楊元慶這樣的接班人；柳傳志讓位的時機選擇得很好，在聯想業務蒸蒸日上的時候，光榮地退位，而把聯想下一步的發展難題留給了楊元慶。在這個時候接管聯想，對楊元慶來說是一種機遇，也是一次挑戰。

　　經過拆分、整合后的聯想集團包括了ＩＴ、無線通訊、ＩＴ專業服務、信息服務、部件和ＱＤＩ設備６個業務塊，這些業務塊幾乎覆蓋了所有ＩＴ領域。聯想又新成立了無線通訊事業部，準備殺進手機市場，為組織和個人提供移動通信終端產品及服務，滿足人們隨時隨地交換及處理信息的需要。"明知山有虎，偏向虎山行"，柳傳志和楊元慶都知道，在移動市場趨向成熟的時候殺入手機行業，要冒很大的風險，但與風險相伴的往往是機遇，如果能夠成功，會成為聯想多元化道路的一塊里程碑。

　　要改變"聯想無芯"的困境，發展技術，要有很大的投入，而且還要冒很大的風險，因為技術轉化為現實生產力需要一個過程，而投資人關心的是收益和市場。像"一鍵上網"功能電腦就是聯想直接針對市場而開發的。但是真正的核心技術開發不僅需要很長的周期，而且應用價值也需要評估。柳傳志明白這一點，所以聯想選擇了"貿工技"之路，而且堅決否定了研製電腦晶元的建議。對企業來說，生存是第一位的，然後是發展，而發展仍然要緊跟市場不能鬆懈。楊元慶當然清楚這一點，他要發展技術也不是有意識要區別於柳傳志時代，而是不得已的選擇。楊元慶知道要冒風險，但是如果成功了就會是對聯想未來的強力支持。聯想根據這一發展戰略設立了研究院，研究院院長賀志強解釋創新的含義說："真讓聯想做晶元，明天就能動工，但問題是以我們現有的資源來看，聯想做晶元只有死路一條。我們在基礎層的晶元上做出別人沒有的應用就是創新。"當有記者詢問楊元慶，無線終端無縫互聯的商用前景時，楊元慶回答："目前為止，我還不能說技術是聯想的核心競爭力，但聯想對於技術的應用無疑走在了業界的領先地位。而在未來的信息產業，缺乏的不是金錢和資本，缺的也不是運算速度有多麼出眾的晶元，真正缺乏的是有創意的應用。"

　　事實證明，楊元慶在執掌聯想后的三年內所遇到的風險多於機遇。始於2000年的聯想多元化戰略一度走入困局。網際網路的失利，IT服務退出主營業務，成了柳傳志和楊元慶心中最難撫平的痛處。有人批評聯想的網際網路戰略，"在不該進入的時候進入，不該退出的時候退出"，使得聯想眼睜睜看著超過10億港元打了水漂。也有人批評聯想缺乏堅持的勇氣，忘記堅持就是勝利的格言，如搜狐、新浪及網易經歷了3年的虧損后，終於在2003年轉虧為盈，而聯想白白失去了好機會。好在聯想手機的崛起使得聯想的多元化戰略沒有全軍覆沒。

楊元慶初登掌門之位時的風光很快不再。外界開始以懷疑的目光打量原來風流倜儻的楊元慶，對聯想的批評開始出現，特別是隨著聯想收縮戰線、裁員、降薪等一系列事件的發生，響起了一片質疑聲。一系列對聯想的批評大多指向兩個矛盾點--聯想的多元化以及早年立下但未能實現的600億元銷售目標，而這兩項恰恰是楊元慶接班之初立下的兩大戰略。到了2004年，除了內地媒體頻頻施壓以外，香港市場方面關於"市場份額下降"、"聯想可能換帥"等方面的傳聞，直接影響了聯想的股價。柳傳志不得不出面澄清"聯想可能換帥"的傳聞，楊元慶不得不回應媒體的批評與質疑。楊元慶回擊了質疑聯想三年來增長緩慢的說法，他甚至準備了一張"2000~2003IT行業複合增長率圖"和一份市場排名表，來證明"聯想是穩健、健康的企業"。

　　針對聯想連連失利的形勢，有人開始解剖聯想的"精神病"。比如《公司》雜誌根據採訪，總結出關於聯想文化之病的五大癥狀和五大病根，五大癥狀為驕傲和自以為是、缺乏危機意識、執行乏力、官僚主義盛行、封閉排外。五大病根是過於強調結果導向和成員行為的一致性，過於強調"管理三要素"，過於抬高奉獻精神，缺失的中層，過於強調穩重。實際上，所有這些都是楊元慶在接手聯想時所要面對的風險因素。楊元慶越來越感覺到，他和他的聯想"斯巴達克方陣"的主要對手已經不是IBM、HP，而是聯想自己的過去和它自己的文化。早在1997年，楊元慶將"嚴格文化"引入聯想，並確立了"認真、嚴格、主動、高效"八字管理方針，毫不客氣地提出了"八大問題"。2000年，楊元慶針對聯想內部缺乏溝通和協作的情形，將親情成分引入聯想文化，試圖以此建立一種相互信任和協作的文化。但楊元慶的努力雖然取得了一點效果，但始終沒有形成強音，被聯想文化強音所掩蓋，幾乎沒有留下痕迹。2004年，楊元慶重新反省了聯想文化，強烈意識到再造聯想文化的緊迫性。

　　聯想新世紀第一個三年的失利，使人想起了柳傳志，柳傳志時代之後是后柳傳志時代，什麼時候楊元慶才能支撐起一個"時代"呢？柳傳志似乎成為楊元慶不可逾越的頂峰，對這一點，楊元慶也承認，當有人讓楊元慶評價柳傳志時，楊元慶不吝惜讚美的言辭："柳總最大的貢獻在於，摸索出了中國在計劃經濟向市場經濟轉軌中，民營高科技企業的發展道路。在聯想體制還沒有完全明確下來的情況下，柳總就能把聯想當成自己的公司干。他不等不怨，因此，他抓住了機遇。中國市場發展就那麼幾年高速發展的時機，而且，聯想的發展是在外國品牌立足未穩的時候，在同行忙著或等著解決體制和產權問題的時候，聯想已經做出來了。從獲得經營、分配、人事三權變到擁有分紅權，最後到佔有股權，柳總一直在做著周密的設計，他去爭，求變，積極，但不成熟的時候，他決不勉強。今天我們接手的時候，聯想已經是體制非常好的企業了，完全沒有體制方面的後顧之憂。中關村中的企業為什麼最後最成功是聯想？柳總在這上面給我的印象非常深刻，在中國市場經濟的啟蒙階段，柳傳志是最成功的企業家。"但他必須走出柳傳志的陰影，這是帶領聯想走出冬天的要求。

　　聯想的冬天

　　2001年4月20日，楊元慶從柳傳志手中接過帥印，正式成為聯想集團的總裁兼CEO。他描繪了聯想未來的藍圖，要在中國走IBM的發展之路。三年後，聯想直接投入的研發經費將達18億元。除大力投入技術研發解決這個聯想一直為人所詬病的環節之外，聯想把目光放到了國際，"再積累三年，要走出國門"，"以後公司20％~30％的收入來自國際市場"。楊元慶為聯想列的未來三年時間表是：2001年向服務轉型，2002年技術創新，2003年聯想國際化邁出第一步。在2001財年將實現280億的營業額，年增長率將達到50％，利潤的年增長率將達到40％，到2003財年，整個聯想集團的營業額將達到600億。

　但就在三年規劃的第一年，聯想歷史上從未遭遇過的暴風雪來了。2000年市場高速增長的勢頭沒有延續，企業轉型工作還沒有來得及動手，市場一下子就變了，企業的生存工作迫在眉睫了。楊元慶就陷進了冬天。2001年7月3日，在聯想公布第一財季業績以後，楊元慶用電子郵件向聯想全體員工發了一封信：

　　我所敬重和熱愛的聯想同仁們：

　　真情地說一句：辛苦了！

　　新世紀新征程的第一季度剛剛過去，如果要表達我對這季度的感受，只能用一句"戰況空前慘烈"來形容，我們遇到了前所未有的艱險。但是這裡，我要宣布：我們贏得了這場"開門戰役"！這不僅僅是由於我們大多數業務達成了目標，更是由於其間我們從總裁室到每一位員工所表現的令我難忘的拼搏精神和創業激情。

　　商用桌上型、家用桌上型計算機，是我們的兩大支柱，是公司業績的晴雨表！面對不利的市場環境，大家拼搏進取，拼盡全力，所有的人都動員起來了，每一根神經都緊張起來了，從五月底我們離完成計劃還有很大差距的狀況下一點一點地拼，一步一個腳印地接近目標，每一步里都含著艱辛，但又都含著邁向目標的喜悅。當目標終於到達，（100％）仍然沒有讓你們停下腳步，為公司分憂解難的信念讓你們毫無私心雜念地繼續向前，108％和102％的業績能夠體現我們這二支有著優良傳統的"正規軍"的榜樣力量！

　　筆記型計算機、伺服器在這個季度表現出的不輕言放棄的拼搏精神，大局觀和團隊精神同樣讓我們高度讚賞，我相信你們在二季度一定會做得更好！

　　介面設備、掌上型計算機業務更是在一步步地走向成熟，本季度全面超額完成銷售計劃！我們相信，我們將會看到兩個新生的力量，正在穩步向公司成熟業務俱樂部邁進！

　　ＱＤＩ一季度仍然保持了較高速成長，完成任務的110％。信息運營、IT-one for one、信息系統服務……這些決定著公司未來的業務也都在奮勇向前！

　　聯想已地地道道成為一個拼搏的戰場，一線大區、市場部、商務部……都是這戰場上的鬥士！一切圍繞客戶，一切為了開源。周末，在全國各大商場的計算機櫃檯前能看到我們可敬的員工的身影；在每一位大客戶的辦公室里能看到我們銷售人員的身影；在每一個標案的投標地都有我們的團隊；在每一家供貨商的生產工廠里都能看到我們督陣的總經理和採購員……

　　我們的整個後勤系統也都行動起來，你們也是這戰場的戰鬥員！你們為一線提供了更好支持，並想盡辦法節省支出，以增強前線的競爭力。

　　惡劣的市場環境沒有讓我們倒下，反倒是讓我們在充分的危機感下增強了拼搏進取的鬥志、熔煉了更加意氣風發的團隊精神，我們每一個單元、每一個崗位又都箭上了弦。我堅信，有我們這支令人驕傲並可以信賴的隊伍，聯想就沒有過不去的溝溝坎坎！……

　　在這封信中，楊元慶將聯想的各項業務稱為"拼搏的戰場"，並稱"戰況空前慘烈，我們遇到了前所未有的艱險"。２００１年１０月底，聯想集團高級副總裁馬雪征在香港首次承認7-9月份聯想個人電腦的零售低於預期，不久聯想就進行了震動整個中關村的大裁員。隨著聯想業務跌入低谷的是聯想人心情的低谷。許多部門的任務都無法完成，引起了一陣慌亂，低沉的情緒甚至影響了代理商。在這一年，聯想雖然推出了很多很吸引眼球的東西，但是由於整個業界的形勢一片慘淡，所謂謀事在人，成事在天，聯想也是回天無術。

　　在2001年12月舉行的IT財富年會上，楊元慶坦言：聯想的冬天不是即將到來，而是已經到來。他認為，全球的經濟特別是IT業增長的放緩，已經波及到中國。但是中國的情況和全球都有很大的不同，國內的IT業正在調整，這和國際上已經趨於飽和是完全不一樣，在未來還會有高速的增長。中國IT業的冬天將是短暫的，為了應對冬天，聯想把追求企業的健康放在很重要的位置。

　楊元慶公開宣稱，聯想患了大企業病。在2002年初中央電視台的《經濟半小時》節目中接受採訪時，楊元慶回顧了剛剛過去的2001年，他承認在過去的一年中經歷了過去幾年沒有經歷的艱難，但是也覺得很充實，因為從中學習到了很多東西。楊元慶也承認，雖然從更長遠的幅度來看，要做成一個成功的企業，一定要過一些溝溝坎坎，但是他沒有想到溝溝坎坎這麼快就來到了。

　　在2000年的時候，聯想似乎是在踩油門，楊元慶一接手聯想，就要踩剎車，這讓楊元慶措手不及。楊元慶感受到了來自企業外部和內部的雙重壓力。如果用兩個主題詞來概括2001年聯想的發展，一個是適應低增長，另外一個就是做好企業的轉型。楊元慶在4月份的時候就對低增長的到來有一些感覺，但是當時還希望這個低潮能很快過去，沒有想到漫長的冬天真的來了。但是楊元慶一直沒有動搖對前景的信心，中國市場的巨大潛在空間是PC業增長的保障，只要企業把潛力充分發揮出來，未來應該是輝煌的。

　　在冬天裡如何做好春天的準備？楊元慶的回答是適應轉型，一是要把聯想發展成為一個具有技術創新能力的企業，不僅僅有技術，而且要有核心技術，雖然短時期做不到，但是必須在這個時候積蓄力量。當然在發展科技的同時，也要儘力避免發展科技變為負擔。另外一個就是要向服務主導的企業轉化。

　　為了迎接冬天的挑戰，聯想一方面要調整領導方式，重塑新的企業文化，另一方面還要在裁員的同時改變企業的人力資源結構，吸引國際人才，吸引高層次人才，是為未來的國際化作準備。在人力資源結構的調整中，楊元慶感到了真正的壓力。在冬天的嚴寒中，怎樣取暖，怎樣調整，是一門高深的學問。在開始的時候，聯想員工很不適應這個剎車，因為剎車對每個人的績效、考核、工薪待遇都會影響，過去都是高增長，都是超額完成任務。現在變成低增長，只是80％、90％的完成任務，就需要調整心態才能坦然接受。有夏天就有冬天，這個規律誰都知道，但是大家還是不能適應冬天的寒冷。這就要讓員工明白大的市場環境，整個IT界都在談過冬，還要讓員工了解其他企業過冬的方法。

　　楊元慶相信，經過一兩個季度的調整，中國的IT產業還會恢復較高的增長，春天很快會到來。聯想將會由以產品導向為主變為以服務主導、客戶主導的企業，變為有技術創新源泉的企業，能夠源源不斷地推出市場所需要的技術和產品，能夠領導整個中國的IT產業走上一條技術創新的道路。

　　２００１年年底的一個清晨，在聯想集團的總裁早餐會上，楊元慶給講了一個故事：一個瓶子里的水灑了一半，一個人說："少了半瓶水。"而另一個人說："還剩半瓶水。"楊元慶用這個故事說明：聯想的瓶子里還有半瓶水，希望還在。

　　2002年初，楊元慶回顧剛過去的一年時，為自己的工作成績打了７到８分。在這一年中他真的是酸甜苦辣都嘗遍。楊元慶說，２００１年給了他一個千載難逢的鍛煉機會，教會了他如何過冬。他在那個冬天裡就在考慮春天以後的事。要借寒冬清理聯想身上的病毒，也要為春天的播種準備好種子。

　　楊元慶開始思考聯想的企業文化。聯想的企業文化經歷了一個螺旋型的發展過程。創業初期，目的是活下去，所以倡導"生存文化"；企業發展到一定規模后，生存危機過去了，就要談發展，就要有發展目標，於是倡導"目標導向文化"；企業相對成熟后，凡事須講求規則，又倡導"規則導向文化"；隨著公司的發展，聯想又倡導以親情、互助、配合及團隊精神為內容的"支持導向文化"。而在這個突然來臨的冬天，聯想又重提"生存文化"。楊元慶要以"生存文化"防治"大企業病"：惰性、效率低下、不計成本、缺乏工作激情等。

　　為了快速滿足市場需求、提升客戶滿意度、降低管理成本、提高企業運營效率，以應對寒冷的冬季，聯想在企業內部全面實施了信息化建設。聯想產品庫存周期由以前的３５天縮減為２１天，應收賬周轉天數由以前的２３天縮減為１４天，平均交貨時間由以前的１１天縮減為５天，以上每項提升為聯想節約的資金均以億計。

就在這個ＩＴ的寒冬里，楊元慶領導聯想一面抵抗嚴寒，一面進行企業的轉型。聯想努力改變以往"貿工技"的發展路數，要將自己轉型為技術驅動型企業。聯想在這一年進行了新的研發體系的構建和相關管理機制的完善，展開了前瞻性和基礎性研發工作，不斷推出應用性產品及技術成果。聯想建立的事業部二級研發體系，研發隊伍已至上千人規模，研發課題涵蓋了聯想包括基礎性技術和應用性技術的幾乎所有研發領域。楊元慶表示聯想要將無線互聯技術發展為核心技術。

　　另外一個轉型是服務轉型，由產品型企業轉向服務型企業。聯想要在售前（諮詢、方案準備）、售中（實施、應用開發）、售後（運營維護、關懷服務）全方位建立起服務的競爭力，使服務業務成為聯想的業務支柱之一。在這一年中，聯想的傳統服務全面實現了Ｅ化，服務業務在廣度、深度上進行了擴展，實現了產品導向到客戶導向的轉變，服務客戶被歸入聯想的核心文化。楊元慶強調，服務客戶應該像融入到血液里的ＤＮＡ一樣。

　　一個記者問楊元慶："聯想算不算是一個成功企業？"楊元慶回答："不算，只有經歷過九死一生的企業才算是成功企業。"2001年，楊元慶和他領導的聯想經歷了"九死一生"的難關。

　　但是聯想的冬天似乎很漫長，冬天的余寒一直影響著聯想。2003年5月28日，聯想公布了2002~2003財年業績，聯想的營業額再次止步於200億港元。雖然2002年形勢好轉，但新進入中國市場的戴爾以驚人的增長速度搶走了聯想的市場空間，而戴爾高於聯想50%以上的毛利，更對聯想造成威脅。

　　由於盈利增長的緩慢，聯想無法實現2001年設想的技術投入。按照楊元慶在2001年的設想，技術投入至2003年的要增長到18億～20億元，就聯想的經營狀況看，這一數字顯然不可能實現。

　　2002年12月，聯想推出了"Legend World"，並先後推出了深騰系列和"四萬億次"高性能伺服器，試圖通過此舉打造"技術聯想"形象。但聯想的萬億次伺服器採用了集群技術，是依靠規模達到高計算速度，在技術上並無根本的突破。國內另一家伺服器廠商曙光宣布自己的12萬億次伺服器花落上海，使"技術聯想"的形象黯然失色。

　　2001年，在與神州數碼分拆之後，聯想一度流行一句話："不要讓三年之後，人們提起聯想時只是想到PC。"此後，聯想組建了消費IT、手持設備等六大業務群組，又在資本領域屢有斬獲，通過收購或者控股，分別利用廈華、漢普、智軟、中望四家公司進入手機製造業、IT諮詢服務、保險業軟體和電信業系統集成四個領域。但是最終的結果是由於多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以致於廣種薄收，只好收縮戰線，轉向"專註"。

　　2003年10月18日，在聯想舉辦"只要你想"為名的品牌大型推廣活動上，楊元慶承認："三年前，我對IT寒流預估不足。"2000年，聯想開通了FM365網站，宣布由信息產品技術向網路技術和信息服務轉型。但楊元慶剛剛換上聯想的掌門人袍服，IT的寒冬便不期而至。FM365慘淡經營一年後，逐漸退出視野。在此之前，聯想以4000萬美金購入的贏時通狀況也一直不大好。

　　在這樣情況下，楊元慶將希望寄托在"關聯應用"上。在2003年８月１日拉開歷時４個月的"創新科技、暢想未來"的科技巡展啟動會上，楊元慶格外動情。在過去的幾年中，楊元慶逐漸明白了，在高科技產業領域，如果在技術上沒有自己的獨到之處，就不會作為一個技術型企業得到行業的認可。現在的聯想從晶元、內存、硬碟等主體硬體到操作系統都是美國的，雖然生產板卡、外設等硬體，但集成片都是進口，軟體開發也只是些漢化和簡單應用，自己沒有壟斷性技術，不足以維持長遠發展，更不用說進入國際市場競爭。2003年4月，聯想換標"lenovo"，準備進軍海外市場。但就在聯想更換標誌的一月之中，聯想股價持續下跌，並一度跌破2港元。面對殘酷的現實，楊元慶不由自主地打了個寒戰：冬天不是已經過去了嗎？怎麼還有濃濃的寒意？

　　楊元慶要用夏天的激情抗擊料峭的寒風，他在2004年2月2日寫的題為《致全員的變革動員》的一封信中大聲疾呼："為什麼三年沒有足夠做好，為什麼聯想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？"楊元慶堅信，只要使聯想重新燃起創業激情，聯想的春天不會遙遠。

第五章 犯能被柳傳志容忍的錯誤

　　柳傳志力挺楊元慶

　　就在楊元慶面臨著沉重的壓力時，為楊元慶出面解圍的還是柳傳志。

　　柳傳志四年前急流勇退，到幕後去搞資本運作，據說還打算好好練練高爾夫。但2004年3月，這位60歲的聯想精神領袖頻頻現身前台，為楊元慶護航。2004年7月23日，柳傳志獨自到香港主持周年股東大會，楊元慶和馬雪征出人意料的雙雙缺席，而按照慣例，每逢業績會、股東會、記者會，除了主席柳傳志，總裁兼首席執行官楊元慶及高級副總裁兼財務總監馬雪征，都要出席，這三個人的組合被稱為"鐵三角"。

　　在會後的記者招待會上，仍然是柳傳志獨自一人，以往負責翻譯的馬雪征沒有出現，請的是專業翻譯員。有的媒體聯繫到4月柳傳志在一次訪談中所談到的行政總裁國際化，開始猜測柳傳志是否對楊元慶接班四年來的業績不滿，因而要重出江湖。柳傳志堅決否認這樣的傳言："我只不過最近出來多說了幾句話。在聯想我已經很少插手業務，甚至很少發表意見。我發表意見會給管理層壓力，我自己也緊張。"楊元慶正承擔著他執掌聯想以來最大的壓力，亦師亦父的柳傳志再次堅定地扶了他一把："我們一直是支持元慶的，到目前為止，我依然認為元慶取得的成績是要肯定的。"在接受一家媒體記者採訪時，柳傳志開門見山地表明了自己的立場。

　　柳傳志說，相比對聯想業績的擔憂，他感到憂慮的是輿論給聯想現任領導的過多壓力。談到降薪事件，柳傳志表示，過去一年在未能達標的情況下，集團領導層的薪酬已大幅降低，其中楊元慶的薪酬減幅近五成："我們降低的不是工資，而是獎金。聯想去年的凈利潤是增長的，此時減少獎金分配，純粹是聯想領導層對自己的嚴格要求，元慶減幅較大更是他本人向我要求的！"柳傳志再三表示，希望外界對聯想多一些鼓勵，楊元慶接班后，整個電腦市場走勢突然掉頭而下，這不是他的責任，雖然過去三年的一些目標沒完全實現，但聯想集團利潤增長了50%，仍是香港股市上一家優秀的上市公司。

　　柳傳志還表示，他對楊元慶抱有很大的希望。目前聯想處於一種"膠著"狀態，投資者希望聯想有新的業務增長方向，所以聯想還會嘗試多元化與國際化，但首先要把"家裡的事情"(指電腦等核心業務)做好。他相信，聯想在進行戰略調整之後，會突破暫時的瓶頸。楊元慶的決心很大，他相信楊元慶能夠做好。

　　實際上，楊元慶所做的每一項關鍵性決策，背後都有柳傳志的肯定和精神支持。

　　聯想集團6月2日公布了截至2004年3月份的2003財年業績后，就遭到業界和股東的質疑。有的評論批評聯想缺乏堅定的發展目標，發展路向太過分散，因而造成令市場失望的局面。在這樣的背景下，柳傳志的出現就特別值得注意，媒體將柳傳志的出面稱為"重現江湖"，目的是強化市場對聯想的信心。在這個時候，業界開始有一種說法，認為聯想的交班到2004年仍不算成功，交班四年後，聯想依然屬於柳傳志時代，沒有順利進入"后柳傳志"時代。1994年，作為微機事業部總經理的楊元慶，使聯想電腦銷售躋身中國市場三甲，1996年聯想電腦位居中國台式機市場第一名，楊元慶晉陞聯想集團副總裁。2000年，聯想PC的市場份額高達30%，市值達到最高峰，在網際網路的光環下，公司配股輕鬆融到了十幾億港幣，2001年楊元慶出任聯想集團CEO。就是在這個時候，56歲的柳傳志激流勇退，放手讓楊元慶去打造"高科技的、服務的、國際化的聯想"。

　　但是從2003年開始,聯想集團在各個戰場上的失利，海外資本市場對聯想集團的管理層信心不足，所有這些都使柳傳志無法靜下心來去學打高爾夫。他主動出面向市場做解釋，向投資者積極推介聯想，以商業領袖的人格魅力和品牌效應，努力消除市場對聯想的負面印象，為楊元慶掃除後顧之憂。對於外界關於薪金增長高於盈利增長的疑問，柳傳志解釋說，上一年董事薪酬反映的是2002年業績，今年董事局成員薪酬已大幅下調，以反映公司業績實際表現。他認為香港媒體藉此說聯想的業績不好，是不客觀的，他激動地說："聯想從分拆到現在收入增長了24%，利潤增長了50%，有幾個IT企業有這樣的成績？今年我們的業績沒有達到目標，但和去年比還是增長的。在業績增長的情況下我們還要給管理層降薪，這表明我們對股東負責的態度，是對自己的嚴格要求。"針對外界對楊元慶能力的質疑，柳傳志強調楊元慶的任命經過監督及考察，楊元慶在過去的兩年中工作表現不錯，集團2002至2003年的盈利有50%增長。

在2005年初，聯想完成併購之後，業界質疑新舵手楊元慶是否有足夠能力帶領聯想進入新紀元，柳傳志力挺楊元慶，列舉楊元慶的三大優點：楊元慶能夠把股東的利益放在首位；為人誠實，面對投資者不會說假；更重要的是，經過這幾年的經歷，他學會了妥協和溝通，為大局著想。他舉例說，談判期間，聯想原計劃設立雙總部，但新聯想的行政總裁Stephen Ward力陳在紐約大本營對穩定客戶的重要性，身為統帥的楊元慶最終欣然接納，取消中國做總部的念頭。

　　柳傳志認為在行業發生這麼大轉折的時候，楊元慶能做到這個程度，已經很不錯了："在我前十多年的企業生涯中，也沒有遇見過行業發生這麼大的轉折，都是處於中國形勢在好、行業在好，雙好的情況下在做；在行業發生很大轉折中應該怎樣處理我也是沒有經驗。"IT行業的企業領導人就要敢闖，更應該了解不進則退的道理。柳傳志認為楊元慶的決策雖有失誤，但總體上看都是小錯誤，公司應該允許高管的試錯行為。選擇公司領導人統一價值觀為第一要務。柳傳志說，在香港或海外找一名能當大任的管理人，可能不是太難，但在內地要找一名不管遇上多大壓力，都能說實話、兼且有上進心的年輕人，實在很難。考察高管不能只看短期業績。在柳傳志看來，做領導的完全跟著業績的風向轉，也不是一個合格的領導。關鍵的是能否把企業的利益放第一位，從而推動長期業績。

　　柳傳志表示，他最大的願望就是把聯想做成一個正派、誠信的企業，並在市場上形成一個主流聲音，"我可以容忍我的幹部在能力和經驗上出問題，但我絕不容忍他們在品行上有問題。"針對股東對聯想業務拓展的擔憂，柳傳志表示，在手機業務方面，由於自有品牌的比重已提高至70%~80%，產品毛利率20%至30%，高於OEM產品的毛利，相信有助毛利率提高，他相信手機業務在首季已再無虧損，但全年會否轉虧為盈則要視下半年表現。

　　對於2004年3月的那次大裁員，柳傳志雖然對操作過程也不知曉，雖然對這件事情感到很難過，但是當聯想裁員成為媒體和大眾的關注焦點，聯想集團的形象有可能受到影響時，柳傳志又一次站了出來，為楊元慶和聯想解圍。他代表楊元慶和聯想向被裁員工表示歉意，同時解釋此次裁員確實是由於公司戰略調整引起的。柳傳志承認，裁員的責任確實歸結於領導，"聯想確實有一些戰略上的失誤由員工承擔。"柳傳志在接受媒體採訪時表示，一個企業完全不裁員也是不正確的："作為股東代表，我理解對任何企業來說，只有發展才是硬道理，楊元慶乾的這三年實現營業收入增長24%、利潤增長50%以上，在整個行業里都是拿得出手的。具體到處理手法上，我覺得企業還是應該在自己能承受的時候盡量多承受一些，做的過程盡量小心，把對員工的傷害降到最低程度。但是，我也鼓勵楊元慶，十件事里做對了七件，不要對做錯的三件始終耿耿於懷，吸取教訓向前看是正確的態度。"

　　即使在這樣的時候，柳傳志仍堅持認為自己退居二線的時機選擇得很好，交班還是成功的。楊元慶獨自執掌聯想的這幾年，在市場的風雨中得到了歷練，進步很快。在IT市場的冬天受到的鍛煉，為將來做大事奠定了堅實的基礎。而楊元慶在應對寒冬的過程的中，也顯示了深厚的功力。

　　柳傳志在一篇文章中，將聯想近幾年的快速發展歸因於"沼澤地"效應，而楊元慶主管聯想時，聯想的沼澤地優勢已經喪失。有人認為，柳傳志所說的"沼澤地"優勢，主要是指早年聯想受到政府的行政手法保護，對手難以與其競爭，而隨著國內市場開放，聯想需要面對外來甚至本地同行的競爭。柳傳志也承認，楊元慶所採取的多元化戰略，是為了應對沼澤地優勢喪失而天花板顯現的嚴峻形勢，雖然這一策略導致了精力分散而影響了業績發展，但在當時的情況下，多元化是不得不採取的策略。而後來聯想收縮戰場，重新專註個人電腦，也是正確的選擇，因為整個中國電腦市場的模式已發生變化。聯想集團進行的全面改革，雖然難免出現混亂情況，令市場佔有率下降，但這次改革是為了爭取進一步的發展，也是必須採取的行動。