史玉柱看《色戒》

英國《金融時報》中文網專欄作家 程苓峰 2009-12-01 (www.ftchinese.com)

10月中旬巨人新產品發布時，一年沒露頭的史玉柱在三亞和上海一口氣見了幾十個記者。想想吧，要讓幾十家媒體都有獨家話題，幾十個記者回去都能光榮交差，老史不容易。於是我們有幸聽到一些八卦。八卦源自生活，原料豐富，比公司策略這類東西耐講；八卦傳得遠傳得快，對普通遊戲玩家極有吸引力。

八卦1。史玉柱這幾年僅看的兩部電影之一是《色戒》，未刪節版。那是他在香港路演時，馬雲「硬拉著他」一起去看的，理由是，「反正晚上沒事兒」。

八卦2。史玉柱光著腳丫子見記者，而且當著記者的面急迫的向秘書討冰激凌，吃相專註，一句話不說。一口氣吃完后，才抬頭跟副總裁湯敏談公事。

感謝網路遊戲市場競爭激烈，以及史老闆確實盡職盡責，群眾才有此耳福。記者心裡雪亮，在報道里反了一手：「在亞龍灣邊這家五星級賓館的獨院別墅里，史玉柱不僅沒穿拖鞋，而是索性光著腳丫子。他自然知道這個穿著細節會被媒體記錄下來。正如穿著運動服去紐交所上市，以及紫砂壺、香煙不離手那樣。」

進入正題。史玉柱用的還是老一套：造個人魅力，做足低成本但大效果的品牌推廣。一部色戒、一對光腳丫、一副墨鏡、一個紫砂壺，能敵數千萬廣告費。計算方式如下：這些道具所激發的直接報道和間接轉載100篇，每一篇如換成相同效果的廣告20萬，那就是2000萬。但成本幾乎為零：墨鏡、紫砂壺是日常消費品，光腳丫所造成的感冒醫療費估計在百元人民幣以內。

當然，這裡面含金量高、風險稍大的要數《色戒》。但史大師處理得當。因為是被馬雲「硬拉去看的」，兩位大師在公司上市前夕同看三級片，自然看的是意境而非實體，琢磨的是道而非「術」。當然，可能馬雲有點冤，被拉進來做陪襯。但其實老馬也是個人魅力營銷高手，論生猛論勤奮都不亞於老史。所以馬雲該不介意，反而心有靈犀。當然這也不是老史第一次拉老馬作陪襯了，上次史玉柱投資51網，也對外大講兩家爭「偶」，自己如何力勸馬雲放棄，最終花魁獨享……

但是，但是，這些招數即便千好萬好，也已經過時。

在遊戲江湖裡排在史玉柱前面的四個大佬，陳天橋、馬化騰、丁磊、池宇峰，通通不玩這套，新產品發布就要見幾十個記者？沒必要。業餘時間看啥電影？對不起，是隱私。但這並不妨礙他們的遊戲比史玉柱的更賺。04年那會兒，雷軍和張朝陽也玩史玉柱這一套，發布新產品時，雷軍是要穿上盔甲跟羽泉合影的，張朝陽是要「化身」玉面神狐在檯面上打拳的。不過那時金山和搜狐的網游都稀爛，之後兩位老大不出來跑龍套了，業績反而上去了。

網游早就過了靠吸引眼球就能綁定用戶的蠻荒階段。市場慣例是，剛開始，市面上沒啥好產品，所以營銷是關鍵，誰能把用戶忽悠進來誰就發財，因為用戶沒有心理預期，只要東西能用就行。但到後期，產品越做越強、越有特色，用戶成熟了、有了火眼金睛，產品好才是關鍵，即便沒營銷，單靠口碑效應就能膨脹。尤其在產品試用和轉移成本都幾乎為零的網際網路，更是如此。

好，現在可以說最關鍵的意思：史玉柱看色戒，因很重、但果很輕，不會改變大格。也就是今天的網際網路不是營銷能決定的，也不是一款產品的興衰能決定的。這兩樣做的再好，也翻不了天，因為格局已定。聽起來很駭人，但請稍安毋躁。可以把網際網路發展分三個階段：

第一個階段，機會取勝。

三大門戶為什麼成就，是因為早對網際網路有信心，早動手，從而早早拿投資，早早上市圈錢。01年泡沫破滅，三大門戶都虧錢，按道理沒商業價值，但因手裡有錢而熬過寒冬。關鍵一條：抓住了網際網路早期的「概念」機會，先人一步而已。

後來的兩輪「搶錢」都是如此。一個是SP，沒啥含金量吧，有個隊伍，在中移動有點關係，都能發。四個以SP概念上納斯達克掛牌的公司，現在的垃圾股，全是如此。另一個是遊戲，盛大從韓國搞回來一部二流遊戲，一下子就火了。當然不是說盛大沒核心能力，而是說，機會是首要因素。過了那個時間點，事倍而功半。跟盛大同時看到網游機會的還有網易，但網易花了2年時間閉門造車，所以遲了2年爆發。

那個時代，史玉柱的八卦絕對算殺手級利器。99年，張朝陽在天安門玩滑板，丁磊自己買票從廣州飛北京見媒體，圖的就是眼球。

第二個階段，產品取勝。

三大門戶都靠上市圈的錢活下來了，但誰活得好？取決於誰的產品硬。新浪強，是新聞做得好，流程嚴謹。網易強，是郵箱做得好，技術過關。很長一段時間搜狐都不強，就是沒個數一數二的產品。

這個階段的典型並不是上面三家，而是三大門戶上市后4-5年才上市的第二波：百度、騰訊、攜程。百度的產品是搜索，有技術門檻，當時更有錢有勢的三大門戶也想做，都沒做起來。騰訊的產品是QQ，需要持之以恆的耕耘，耐得住寂寞，當時至少有十家也做IM的，但都早早收兵，直到今天騰訊靠一個QQ基座建起帝國。攜程的產品更抽象些，是個訂票的管理流程。為什麼對手Elong一直虧損，而且跟攜程差距越來越大，因為攜程內部極為精細化的管理，比如西格瑪，360度考評，等等。

到了2007年才上市的阿里巴巴這裡，產品已經是一個體系。阿里巴巴、淘寶、支付寶、阿里軟體之間相互借力、相互支撐。單一產品再好，已經不能夠對抗或者顛覆一個體系。體系是產品競爭的高級形態。

第三個階段，制度取勝。

其實到了產品體系這個階段，產業格局已經不容易被顛覆了。今天的QQ系、阿里系、百度系，基本上牢不可撼。但還不夠徹底，產品再上一個層面是資本，產品的維繫靠人。同時在資本和人的層面做好防禦的解決方案就是制度。

現在浮出水面的制度創新有兩個：內創業/控股平台，和聯盟。先講前一個。從創業者角度來講，是內創業，從為創業者提供平台和資源支持的母公司角度講，是控股平台。這兩樣加在一起，就把一個獨立於現有平台的顛覆者崛起的可能降低很多。創新的機會和人才，基本都在原有平台的框架下發展。於是，中國的網際網路上市公司開始不斷的有子公司上市，比如搜狐的暢遊，盛大的華友，新浪的樂居。

與這兩個創新如影隨形的，是大公司開始越來越多的擔負VC/PE的角色。在一個創新市場里，VC是起支持新人、顛覆老人，PE起顛覆格局、大洗牌的歷史使命的。但當大公司自己出錢做VC/PE，支持新人的使命能夠延續，但老人是不被顛覆的，格局是不被重塑的。

現在我們看得見的拿出大筆錢買公司、入股、支持創業的大企業就有盛大、阿里、新浪、Google、Facebook等等。它們各自的操作細節有差別，但本質都類似：形成一個支持創新的資本和公司架構體制，以把創新內化。

最後一個制度創新，就是聯盟：巨頭和巨頭不再掐架，而是反過來合作、分賬。比如金山把自己的遊戲給盛大做，據傳史玉柱也在跟盛大和騰訊談，要把自家的新遊戲給這兩家做。這樣做的結果就是：巨頭之間相互抬轎子，大家都很穩固。

你說，這樣的格局容易變天么？

最後，再幫本文的「道具」史老闆說兩句：其實老人家此次出江湖並不是徒有個人營銷，而是三者兼備。

第一，個人營銷就不說了，是史老闆延續機會時代的風格和打法，只不過作用有限。第二，也有產品創新，包括對遊戲收入方式的改進，比如從裝備收費到交易收費；不過也不可能翻天，這種產品級創新很快就會被複制。第三，也有制度安排：巨人在08年收購社交網路51；實行子公司和內創業，新產品研發就是獨立預算，能拿49%的分成；還有就是找盛大和騰訊聯合運營。不過這也不是老史的發明，模仿而已，自保而已。

所以連老史這樣的創新怪才和江湖大佬，也在整天的模仿和被模仿，再附加一點八卦佐料，愚以為，網際網路這個江湖，確實沒啥興奮劑，當然也沒多大變數了。