績效主義毀了索尼（轉貼）

2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬台筆記本被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。
PS3遊戲機曾被視為索尼的「救星」，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說買一台索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億元。
多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了「索尼衝擊」，索尼公司的股票連續兩天跌停。坦然地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生「索尼衝擊」的兩年前開始，公司的內部氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。
「激情集團」消失了
我是1964年以設計人員身份進入索尼的，因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇迹般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是「索尼神話」受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。
進入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。其間我提到把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。其後我帶領項目小組，參與了CD技術以及上市后立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作，最近幾年還參加了機器狗「愛寶」的開發工作。
我46歲就當上了索尼公司董事，後來成為了常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在索尼當然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什麼區別呢？
首先，「激情集團」不存在了。所謂「激情團隊」，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的「激情團隊」接連不斷地開發出了具有創造性的產品。我認為，在索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深的領導。
井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的「狂人「。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈的爭論。井深對新人並不是採取高壓態度，，他尊重我的意見。
為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出地一線后的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，在索尼也就開始逐漸衰敗。
從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了「激情集團」。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是「基於自發的動機」。比如「想通過自己的努力開發機器人」，就是一種發自自身的衝動。
與此相反就是「外部的動機」，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於「想賺錢或升職」的世俗動機，那是無法成為「開發狂人」的。
「挑戰精神」消失了
今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：「業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。」如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。
如果總是說「你努力干我就給你加工資」，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：「工作的報酬是工作。」就是說，如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。
但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作的熱情。在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心卻「挑戰精神」消失了。因實行績效評論，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及「老化處理」工序都受到輕視。
「老化處理」是保證電池質量的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是「老化處理」。至於「老化處理」程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。
索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
2004年2月底，我在美國見到了「涌流理論」的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。
「建立公司的目的：建立理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。」這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。
沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的「涌流理論」。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司的內部氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用「評價的目光」審視部下。
不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用「評價的眼光」看我，而把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這樣溫情和信任。
過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一反面，儘管部下在喝酒是時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實際了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不很可能有團隊精神。
創新先鋒淪為落伍者
不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎后在下滑。
索尼公司是最早引進美國式合理主義經營管理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂「合理」。1968年10月上市是單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。
當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像電視機。這樣彩色電視畫質好，一上市就大受好評。其後30年，這種電視機的銷售一直索尼公司的主要收入來源。
但是，「干別人不幹的事情」這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。索尼當時如果採用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。
投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功后，為了製造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都人為「索尼是在追求獨特技術的公司」，大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是「最尖端企業的一員「而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司收入來源，是因為技術開發人懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。
具有諷刺意味的是，因單槍三束顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深大曾說過：「我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管電視機成為落伍產品的技術。」包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。
如今，索尼採取了極為「合理的」經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏製造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機「BRAVIA」非常暢銷，從而是索尼公司暫時擺脫了困境。但對於我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一中懷舊感，因為索尼現在在基礎開發能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機採取了臨時抱佛腳的做法。
■　 案例點評　 ■
　　事實上，質疑績效管理的不止天外伺郎一個人，蒂莫•謝爾哈特曾在《華爾街日報》上發表報告指出，九成以上企業的績效考核制度並不成功。美國管理大師彼得•斯科爾特斯懷疑實際情況可能比這更糟。國內的情況似乎也好不到哪兒去。問題到底出在哪裡？績效管理在實施過程中有哪些缺陷？為什麼絕大多數企業至今還採用它呢？
　　過分考核局部、短期和個人的效益
　　績效管理最難把握%

好文！受啟發。

是上市融資的機制毀了所有的公司。上市后，股東們就只看短期回報，不管長期的後果了。因為一旦企業不好，馬上就可將股份脫手，為什麼要管長期呢？

呵呵，真是什麼事都是有利有弊啊。

現實的複雜性使得經營者一時迷失方向，所以採用程式化的手段，結果傷害到有機集體的創造性以及業績本身，形成惡性循環。定性迷失，追求定量，傷害到定性，反過來又影響定量。