透視中國經理人的成長曆程：聯想少帥楊元慶

柳傳志受楊元慶委託，巡視了聯想電腦營銷的兩個分區。此前，聯想集團為了增加企業附加值，開始改變外包生產和代理銷售的模式。聯想重整了營銷模式和組織架構，對營銷部實行了重組，把原本7大指揮區改為18分區，逐漸加強直銷內容。柳傳志巡視了兩個分區后，對分區走向正軌很滿意。

　　聯想集團的股價自2004年2月中公布業績后開始下滑，以現價計算，市盈率接近15倍，柳傳志認為市盈率偏低。"中國企業在80年代沒有任何借鑒，完全從改革中摸索企業的規律，摸出方法來。"他表示，以往投資者關注集團能否有新的發展空間，到發展至多元化、國際化后，投資者的新想法是集團能否進一步改善，顯示出投資者的信心。

　　柳傳志一方面承認，在沒有先進行二元化的嘗試而是馬上多元化，是沒有做到知己知彼，但他又說，這樣的大膽嘗試是立志成為全球化企業的聯想遲早要經歷的一道坎，過去四年聯想的利潤仍增長了50%。所以他無意責難楊元慶，他堅信目前的戰略調整不會持續太久，聯想還會嘗試多元化和國際化。

　　柳傳志在不同的場合稱讚楊元慶和他領導的團隊。還是在2002年12月12日，在香港舉行的聯想集團年度聖誕晚會上，柳傳志盛讚楊元慶"過冬有方"："元慶是在吃著碗里的，看著鍋里的。隨時間的推移，當新煮熟的噴香米飯從鍋里盛到碗里，並端到桌上的時候，投資人一定會感到格外高興。"柳傳志說，2001年和2002年被稱為IT界的冬天，IT領域世界級的知名企業在凜冽的寒風裡幾乎一片蕭條，而聯想卻在2002年上半年贏得了524億元的凈利潤，增加了20%。柳傳志認為這一業績主要歸功於楊元慶的領導有方："聯想集團在楊元慶的帶領下一是充分展示毛巾擰水的本領，提高運作效率，降低成本，二是積極顯示產品技術的威力，連續開發出更適應中國市場的好產品，從而提高了毛利率。所以在凈利潤的改善上才能有這樣的良好表現。此外需要特別說明的是，目前他們正在以精益求精的態度對待當前的盈利業務，同時堅決地部署未來兩到五年之間的新業務。"柳傳志將未來18年視為聯想的高速發展期，因為"從現在到2020年，這18年中國經濟要翻兩番，必定會出現一批超大規模的企業成為中國企業的領頭羊"，而柳傳志相信楊元慶一定會領導聯想集團成為超大規模的中國企業領頭羊。

　　第六章 磨合中的領導藝術

　　"千里馬常有，而伯樂不常有。"如果沒有遇到柳傳志，楊元慶和聯想都可能是另外一種命運。人才的培養使用是聯想成功管理三要素的核心。柳傳志不僅賞識楊元慶，還盡自己所能為楊元慶掃清障礙，使楊元慶能夠放心大膽地去開拓市場，才會有楊元慶和聯想的輝煌。楊元慶也從自身的經歷中理解了"人才就是競爭力"的深刻含義，他推薦陳紹鵬，選拔"十八棵青松"，組織堅強的團隊，在競爭激烈的PC市場上所向無敵，將聯想打造為知名品牌。在楊元慶看來，柳傳志是他的伯樂，是他的導師，也是他的守護神。

　　千里馬與伯樂

　　韓愈感嘆："千里馬常有，而伯樂不常有。"而在伯樂看來，千里馬才是真正值得珍惜的。在現實社會中，千里馬與伯樂的相遇，只有靠機緣巧合。

　　柳傳志總結企業管理的經驗說："除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。"企業領導人首先應該具有伯樂的本領，善於識別選拔人才。柳傳志曾將聯想內部成功的管理總結為三個要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。三要素中的核心是人才的培養使用。聯想之所以能夠在強手如林的計算機市場上生存下來，之所以能夠創立品牌，在世界IT行業佔有一席之地，歸根結底是人才戰略的成功。而人才戰略成功的典型事例就是楊元慶和郭為。

　　柳傳志和楊元慶的故事被認為是伯樂識千里馬的典型事例。如果沒有進入聯想，如果沒有遇到柳傳志，楊元慶將會是另一種命運。從一定意義上說，沒有柳傳志的慧眼識英才就沒有楊元慶今天的成功。

　1991年，楊元慶擔任聯想CAD部門的總經理，主要代理惠普公司的產品。柳傳志給了楊元慶一個溫暖的環境和適合的土壤，楊元慶就拚命地長。從1991年到1993年，CAD的銷售額從5000萬到1.1億，再從1.1億達到1.8億。柳傳志逐漸發現楊元慶有很強的事業心，是有很強執行能力的"將"才。楊元慶碩士畢業時候的出國夢一直沒有斷，當美國惠普總部向他發出邀請時，楊元慶收拾行李準備動身。1993年底，由於國外計算機品牌大量湧入中國市場，中國計算機產業陷入危機，聯想第一次沒有完成既定的目標，柳傳志承認打了敗仗，他留下了前來辭行的楊元慶，將拯救聯想微機事業的擔子交給了他。

　　1994年3月19日，30歲的楊元慶被任命為電腦事業部總經理，在很短的時間之內，楊元慶重組電腦事業部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對於楊元慶的表現很滿意，但楊元慶不懂得妥協，與其他人的衝突逐漸影響到公司上下對他的評價，在這樣的情況下，柳傳志才下定決心要教育楊元慶。在當著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬的面，楊元慶臭罵了一頓后，柳傳志又連夜給楊元慶寫了一封信，表明了自己的良苦用心。楊元慶很快明白了柳傳志對自己的期望，逐漸學會了妥協。

　　柳傳志盡自己所能為楊元慶掃清障礙，使楊元慶能夠放心大膽地去開拓市場。到1996年財年結束的時候，聯想銷售成為國內市場第一名，聯想電腦在世界PC市場嶄露頭角。在經過了聯想電腦公司總經理的歷練之後，柳傳志感到楊元慶已經具備了駕馭全局的能力。2000年4月，聯想分拆為聯想電腦和神州數碼，楊元慶掌管了聯想電腦，又經過一年的鍛煉，2001年4月20日，柳傳志將聯想的大旗正式交給了楊元慶。

　　人力資源管理是聯想集團的管理核心。聯想有一套嚴格的人才制度，在實踐中形成了關於高層次人才的標準系統，能夠承擔一定責任的人才，首先應該有與聯想企業文化一致的信念和價值觀，要對企業忠誠，要有犧牲精神，要有審時度勢、獨當一面的指揮能力，要有搭班子、帶隊伍的管理能力，要有團結多數、協調一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故納新的學習能力。良好的道德素養，出色的專業修養，敬業的職業態度，危機意識和競爭意識，合作與補台意識，善於學習和總結，等等，被視為人才必須具有的素質。

　　沒有人才就沒有企業，企業不僅要使用好人才，更要培養好人才。聯想的成功經驗就是在識別人才的過程中培養人才，在動態的實踐中培養人才。柳傳志用"縫鞋墊"和"做西服"來比喻培養人才的方法："培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。"比如郭為，他在聯想從秘書做起，在十餘個崗位工作過。從給老闆開車門、拎皮箱開始，到只有五個人的公關部做經理，一年後又到集團辦公室擔任主任經理，接著先做過業務部門的總經理、企業部的總經理、財務部門負責人，聯想集團在廣東惠州建設生產基地，郭為又被派去負責具體事務，後來又到香港聯想負責投資事務。

　　楊元慶的發展更為典型。他1988年從推銷員做起，兩年後成為CAD業務部的經理。在做代銷的過程中，楊元慶從美國惠普公司那裡學習到了新的營銷經驗，在很短的時間內使CAD業務部的營業額快速增長。由於工作出色，楊元慶被任命為聯想微機事業部總經理。在微機事業部，楊元慶帶領他的團隊，經過艱苦拼搏，使聯想電腦銷售在兩年間急速上升。楊元慶在聯想集團內的升遷可以說是一步一個腳印。

　　正是因為柳傳志讓他們逐漸參與決策，參與管理，他們才會有這麼多的鍛煉機會。就在具體業務的操作管理中，他們逐漸學習學會獨立主動思考，在價值觀、思想方法上融入了聯想文化。他們之所以能夠成為聯想的發動機而不僅僅是被動式傳遞的"齒輪"，也是因為柳傳志給他們放手發揮的機會，在責權利清楚的情況下，他們獲得了發揮才能的寬闊舞台。

"從賽馬中識別好馬"被認為是聯想集團培養人才的獨特經驗。所謂"從賽馬中識別好馬"，也就是讓人才去做事，在做事中識別人才、培養人才。早在上個世紀90年代初，聯想在意識到人員年齡結構存在斷層的潛在危險之後，就開始下力氣培養年輕人，把年輕人推到前台。當時公司的元老中對於重用年輕人也有不同意見，畢竟年輕人經驗不足，自律能力讓人擔心，又沒有出色的業績，所以在任用時不能不有所顧慮。但是在柳傳志的堅持下，一批年輕人逐漸被委以重任。特別是楊元慶，在聯想微機事業處於低潮時，柳傳志毅然決定讓楊元慶主管微機事業部，將挽救市場如此重大的擔子交給一個年輕人，連柳傳志後來也承認這是一次賭博。楊元慶沒有辜負柳傳志的期望，柳傳志"賭"贏了，楊元慶也成長起來了。楊元慶的成功改變了元老對年輕人的看法，從那以後，幾乎每年都有數十名年輕人得到提拔，而且一些年輕人被任命為許多部門的主任經理。

　　柳傳志經常把具有可塑性的人才集中到總裁辦，和他們一起討論需要決策的項目，在"把嘴皮磨熱"的過程中，除了培養年輕人思考問題、做出決策的能力，還訓練了他們相互間的協作，使他們在價值觀上逐漸接近融合。柳傳志常常將自己的親身經歷講述給年輕人聽，他傳授的不僅是管理企業的經驗，還有他的人生經驗。他告訴年輕人，無論是做人還是搞管理，既要堅持原則，又要善於妥協。堅持原則才能有正氣，善於妥協才能保證團結。妥協準確地說是容納別人，委屈自已。一個要做一番事業的人必須有這樣一種境界。之所以強調妥協，是因為一個人即使才華橫溢，如果不會妥協，不能與他人進行合作，就不可能具有搭建班子、協調作戰的能力，而如果不能組建一個團結、堅強的領導班子，就不可能有企業的發展，甚至其個人的發展也會受到限制。柳傳志讓楊元慶學會妥協，已經在聯想和聯想外的業界廣為流傳，並且被作為經典事例寫進了培訓書籍。

　　作為"伯樂"，既要會識別人才、使用人才，又要會激勵人才。聯想對人才的激勵主要是事業、理想和目標，物質的激勵當然很重要，但是如果過度使用，就有可能變為鴉片。對年輕人來說，承認他們的能力，肯定他們的業績，讓他們去獨自管理一個部門，以便充分發揮自己的才能，這是最有效的激勵。比如楊元慶，當他負責聯想微機事業部的時候，柳傳志將原來分屬於若干個部門的權力，甚至包括人事和財務，都給了楊元慶可以不受任何牽制，真正獨立運作整個事業部，而且電腦銷售超額完成的利潤部分50％上交集團公司，另外50％由他自行處理，用於獎勵或福利。在電腦業績最好的那一年，楊元慶用這部分錢，給每一位業績突出的經理購買了一輛轎車。這一切都讓楊元慶有一種成就感。

　　如果說柳傳志這個"伯樂"發現了楊元慶這匹"千里馬"，那麼聯想第二代少帥陳紹鵬的發展，也離不開楊元慶的發現任用。從某種意義上說，楊元慶是陳紹鵬的"伯樂"。

　　陳紹鵬的經歷和楊元慶有很多相似之處。1992年，陳紹鵬從北京輕工業學院畢業，因為成績優異，獲得了留京資格，被分配到當時輕工業部下屬的某單位計算機中心工作。1993年2月，陳紹鵬在《北京青年報》上看到了兩條招聘啟事，一條是一家通信公司招聘技術人員，另一條是聯想的招聘廣告，聯想廣告上有一句話："如果你想站得高、看得遠，請做聯想人。"陳紹鵬當然想站得高、看得遠。他給兩家公司都寄去了簡歷，很快接到了通信公司的面試通知，但是他最希望去的是聯想。在等待兩天後，接到了聯想的面試通知，推掉了那家通信公司。在老聯想總部附近的一個食堂里，陳紹鵬和其他七十多人參加了筆試，接著參加了面試，1993年3月3日，陳紹鵬接到通知，他被錄用了。和楊元慶一樣，陳紹鵬當初應試的職位是技術研發人員，但卻被分配到了銷售部。楊元慶重整聯想微機事業部的時候，陳紹鵬成為楊元慶選留的112人之一，在楊元慶對留下的這一百多個銷售人員進行"大砍大殺"，只留下18個人時，陳紹鵬又成為"18棵青松"之一。

　楊元慶任命陳紹鵬為聯想西南區經理，派他到西南地區開拓市場。陳紹鵬單槍匹馬來到了成都，而當時以成都為中心的西南地區市場甚至不知道"聯想"的名字。陳紹鵬在當地僱用了一個男孩，經過一個月的籌備，在成都開出第一個聯想電腦專賣店。由於陳紹鵬表現突出，楊元慶又把他調到西北區。憑藉著超人的毅力，陳紹鵬在毫無基礎的西部開發出了市場，創造了聯想電腦西部開發的傳奇故事。

　　1996年，陳紹鵬又被派去開拓華南市場。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。當地市場華南市場由於受香港地區的影響，普遍只認可國際大品牌的PC，對當時還沒有多大名氣的聯想根本不認可。再加上在西北土生土長的陳紹鵬，到了華南語言不通，給交流帶來了很大困難。剛到華南時，陳紹鵬為了勸說廣東最大的一家代理商銷售聯想產品，先後登門拜訪了7次，還是沒成功。

　　在當年的北戴河總結會上，楊元慶不點名地批評了華南區，，因為華南區的電腦銷售只增長了百分之十幾。那一次，堅強的陳紹鵬第一次掉淚了。但陳紹鵬很快從消沉中走了出來，他回到廣州后，改變了策略，和當時廣州一家很大的知名電腦城合作，舉行了一次"電腦節"，使聯想的名字被人們所熟悉，開始有代理商來洽談銷售聯想電腦的業務。局勢由此發生變化。1997年聯想華南區的銷售業績比1996年同比增長585%。

　　陳紹鵬的成功，使他成為聯想公司的傳奇人物，就如同楊元慶一樣。從西北殺到華南的一路業績飄紅，也造就了他在聯想內部傳奇般的提升速度。陳紹鵬被稱為聯想的實戰派大將，而且是干一項成一項的福將。他進入任何一個區域，似乎都能實現驚人速度的業績躥升。他在擔任聯想商用台式電腦事業部總經理時，作為主力軍，以敏銳的商業嗅覺，抓住了機會，在打造聯想PC領軍之位的戰鬥中，業績斐然。在任聯想市場系統副總裁時，他成功策動了聯想營銷模式和組織架構的戰略變革。他擔任聯想銷售系統副總裁時所實驗的多種新奇銷售招術，被認為是商業營銷的經典案例。

　　2005年9月30日，陳紹鵬被任命為聯想大中國區總經理，他第一次真正從銷售火線下來，走進了公眾的視線。他說："在此之前，我負責整個中國區的銷售業務，但我從來沒有，至少當時沒有想過自己會坐上大中國區總裁的位置。"他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大戰略：打造國際品牌、建立柔性企業、突破四大重點市場和充分發揮Think品牌業務。

　　2006年11月10日，在珠海海泉灣度假村舉行的重點代理商大會上，身為聯想董事局主席的楊元慶不吝言辭稱讚陳紹鵬，他對代理商們說："你們盡可以放心地和紹鵬合作，他完全值得信任。"他告訴記者："我正因為對紹鵬120%的放心，才把大中國區交給他。我也會在代理商大會上告訴我那些老夥伴，踏踏實實地和紹鵬合作。"楊元慶認為，大中國區之所以取得這樣好的業績，說明了聯想在國際化之後並沒有失去對中國市場的專註，聯想的業務模式是成功的，但更重要的是陳紹鵬所領導的團隊能力非凡："連續將近7個季度，從來沒有掉過鏈子。在市場份額已經超過30%的情況下，大中國區依然能夠高於行業平均增長率，是非常不容易的。"集團近40%的收入來自陳紹鵬領導的大中國區，大中國區已成為聯想的大後方。楊元慶對陳紹鵬"120%放心"，而陳紹鵬也沒有給楊元慶丟臉，交上了一份滿意的答卷。

　　第七章 新一代聯想人的"巔峰創業"

　　聯想手機革命

　　2002年2月27日，聯想手機業務正式起航了。

　　聯想的"手機製造"夢由來已久，早在2001年，聯想集團發布了三年戰略規劃，確定了新的戰略路線，計劃將產品業務範圍從PC拓展到多種信息終端接入設備，聯想的"無線移動"夢想包含了一個完整的無線接入終端產品線，而手機業務正是這個產業鏈上的重要一環。

　　早在2001年，就有聯想進軍手機業務的傳說，但是直到2002年2月27日，聯想舉行新聞發布會前，外界對聯想到底要做什麼手機業務和與誰合作都不甚了解。2002年2月27日下午,謎底終於揭開。在位於北京上地工業園的聯想新大廈三層，在"聯想手機業務起航"新聞發布會上，聯想集團與廈華股份有限公司簽署了"手機業務合資協議"。聯想集團和廈華電子股份有限公司宣布，雙方共同出資15億元人民幣組建新的合資公司，其中聯想投入9000萬現金，其中4000萬用於購買廈華手機的無形資產，佔有60%的股份；廈華的6000萬元主要由固定資產組成，佔有40%股份。新公司暫定名"聯想廈華移動通信公司"，5名董事會成員中，聯想佔3人，廈華佔2人。新合資公司總經理劉志軍稱，未來手機品牌以"聯想"為主，"廈華"為輔，聯想將在廈華現有手機業務的基礎上整合資源拓展業務，在三年內夯實基礎，為手機業務快速發展建立持續的競爭力，成為國內手機市場的主要供應商之一，在五年內成為國內一流的廠商，並且選擇適當的時機開拓海外市場。

此前有媒體猜測聯想要與美國Handspring或中科健合作，還有媒體分析了聯想與愛立信合作的可能性和可行性。聯想沒有取得國家的手機製造牌照，不得不走資本運作之路。炒得沸沸揚揚的"聯想入主中科健"傳聞，甚至在股市上造成波動。由於搞清中科健的真實財務情況需要花費不少精力，而且中科健高層強烈反對聯想入主，所以聯想只好放棄。在最後一刻，才揭示謎底，聯想選擇了廈華。廈華電子股份有限公司由廈門華僑電子企業有限公司、華宇輕化、華益工貿等共同發起成立，1995年2月在上交所掛牌上市，公司總資產約41億元，主打產品是數字高清晰度電視、彩色顯示器等，50%的產品出口美國、東南亞各地。廈華是國內第一家推出國產品牌GSM手機的公司，在幾年內投入了2億人民幣進行手機的開發，到2001年，廈華手機總銷量達60餘萬部，在國產手機品牌中排第三位。

　　楊元慶將廈華比為"初戀對象"，早在2000年聯想就開始與廈華接觸。楊元慶解釋說，之所以選廈華為合作對象，是因為廈華有雄厚的技術開發、生產製造的能力，第一部國產品牌GSM手機就誕生於廈華。廈華擁有一個國家級GSM研究中心和年產能50~100萬台手機的生產線，不僅在全國建設了一個龐大的營銷網路，而且已經形成了自己的維修服務渠道，以其出色的研發、生產、銷售，在市場上具有一定的知名度。

　　廈華之所以與聯想合作，一方面是要利用聯想的雄厚資金和品牌，另一方面也是因為手機業務漸漸成為發展的負擔，近幾年手機的市場銷售做得並不理想，加之在彩電業上困難重重，2001財年發布了業績預警公告。將手機業務交出去，才可以集中力量做數字高清晰度電視。而聯想大舉進軍手機市場，則是看到了國內手機市場的發展空間，2001年中國手機市場年銷量4655萬部，但手機普及率為11.2%，與發達國家30%以上的普及率相比，還有很大的增長空間，用戶喜歡新款、時尚手機的消費傾向，也將有力帶動手機市場的發展，雖然競爭激烈，經營得好的手機廠商仍然有較大的盈利空間。另一方面，國產手機在市場上的知名度還不夠高，份額還不夠大，這個時候進軍手機市場，是打造國產手機知名品牌的好時機。而手機作為信息終端，與PC有相通之處，再加上數據和語音通訊日益融合的趨勢，聯想可以很自然地將其納入"互通互聯"戰略之中。按照柳傳志的說法，在聯想的三年戰略發展規劃中，進入無線領域、開展無線通訊信息終端和數據通訊終端融合的產品和服務是戰略重點；而要在此領域內有所發展，做手機是其中必不可缺的一個重要環節。雖然不能說手機是聯想的將來，但確鑿無疑的是，手機業務是聯想戰略發展藍圖中的業務重點。

　　到2002年，國內擁有手機生產牌照的企業9家，但佔有市場總份額不足10%，且賺錢者寥寥，普遍遇到了資金瓶頸。楊元慶相信，憑著聯想豐富的管理經驗，家喻戶曉的品牌和雄厚的資金，選擇這個有利的時機進入手機市場，是開拓新的業務的有意義嘗試，一定會有所創穫，他對聯想進入手機市場信心十足："中國行動電話市場發展潛力巨大，進軍行動電話業務是聯想集團的重要策略。今天，聯想品牌的手機問世，是一件值得高興的事。聯想手機無疑是聯想未來PIPES網際網路模式中的重要組成部分。聯想獨特的用戶需求挖掘機制保證了我們總是能夠很好地把握中國用戶的消費心理。聯想擁有多年的技術積累，擁有把握和滿足中國市場的客戶需求和為用戶提供貼心的服務方面的獨到優勢，這意味著聯想的手機產品將是能夠帶給用戶全新使用體驗和服務感受的產品。"楊元慶同時表示，在國內手機市場競爭激烈的情況下，聯想將打技術戰、產品戰，靠產品質量和服務樹立品牌，不會捲入手機的價格戰。也就在"聯想手機業務啟航"新聞發布會上，聯想與德州儀器公司簽署了無線戰略合作備忘錄，聯想將與德儀合作進行手機研發，共建DSP聯合實驗室，在開放式多媒體應用平台上加深合作。除了TCSGSM/GPRS晶元集和OMAP處理器外，德州儀器將繼續提供包含軟硬體產品的整體組合，這一組合包括無線電頻率、模擬基帶技術、功耗控制、音頻編碼、解碼、混合信號設備和無線區域網技術和藍牙技術。聯想研究院有專門的無線通信和移動通信研究室，聯想的目標是生產擁有自主知識產權的手機。

　聯想正式進軍手機市場的這一年，無疑是國產手機具有里程碑意義的一年。由於手機產業鏈的分解，新進入的手機廠商不需要進行整個業務鏈的開發，可以利用自身優勢，集中產業鏈上的其他優秀廠商迅速進入角色。而國產手機經過多年的積累，消費者對國產品牌的認可程度逐漸上升。與海外廠家相比，是國產手機更能了解中國人的需求，提供了非常有特色的產品。在這樣的背景上，國產手機呈現出雪崩式的發展，發展速度遠遠超過了大家的預期，到2002年10月底，國產手機的市場佔有率達已達30%以上。當聯想公布進軍手機市場宣言時，許多傳統手機廠家認為聯想需要相當長的時間來摸索通信市場的規律，如果完全按照電腦的方式來做手機，只有死路一條。但在2002年第二季度，聯想手機業務已經實現了上千萬的盈利。這可以說是聯想"協同PC效應"的表現，業已形成的PC模式正在幫助聯想開闢新的戰場。

　　2002年底手機商在央視黃金時段廣告招標中的砸錢運動，意味著國產手機在2003年將有一場"豪賭"，如熊貓手機砸出了一個多億，南方高科拿出了5000多萬。聯想則表示，聯想手機也會加大市場運作力度，比如12月份啟動的"買聯想手機送英雄電影票"活動，彩屏手機的市場推廣攻勢，但是聯想更強調業務的全面發展，希望能從產品、市場、銷售、服務等多方面均衡發展，而不僅僅依賴於超量廣告投放這種市場行為。聯想有個木桶理論，木桶能盛住水的多少取決於最短的一塊木板，而不是某一長板。聯想手機要提供品質最好、最具個性的產品、最優秀的服務，來增強市場競爭力。

　　聯想的技術研發優勢很快顯現。自進入手機市場以來，聯想陸續推出了新產品，並在市場上表現不俗，業內人士將聯想稱為"影響國內手機市場的第三種力量"。2003年4月28日，聯想移動通信公司六款彩屏手機新品隆重上市，這些產品各具特色，成為採用聯想新標識"Lenovo聯想"的第一批產品。這六款彩屏手機新品，將時尚應用、彩色應用、娛樂應用、商務應用融為一體，其中的高端產品G900和ET180融合了移動通信與IT技術，採用手寫輸入和超大彩色屏幕顯示，是手機與掌上電腦的完美結合，兼具商務和娛樂特性，代表了手機智能化的主流方向。其中的聯想G818是國內廠商首批彩信手機，採用雙屏摺疊外觀，65536彩色屏幕和32和弦鈴聲配置，支持彩信（MMS）群發，充滿了時尚魅力。這些新手機款型是聯想移動潛心自主研發的成果，被媒體稱為"以科技實力把握時尚潮流的經典作品"。在最新推出的G900、ET180中，聯想依託在IT領域的深厚積累以及對"關聯應用"理念的深刻理解，實現了移動通信與IT技術的完美融合，推動手機的技術架構從封閉走向開放，從單一領域走向融合，開闊了手機技術的未來之路。

　　此後，聯想在移動技術研發上不斷創新，引領科技時尚，一直是手機市場上的亮點。2004年12月3日，聯想移動召開了"引領百萬像素新時代--聯想手機新年新品搶鮮會"。在這次會議上，聯想移動推出了其第一款支持手機電視業務的手機--聯想百萬像素電腦手機ET960。這款手機最大的賣點之一就是用戶可以通過聯想ET960手機享受一年的免費收看央視網路電視經濟、體育、娛樂等七類節目。聯想移動自主研發的這款智能電腦手機於2005年6月獲得世界最權威的三大工業設計獎項之一的最佳產品設計獎(Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA，由美國《商業周刊》雜誌和美國工業設計協會聯合主辦，被譽為工業設計界的奧斯卡評選)，這是中國大陸廠商首度在如此重量級的世界級評選中獲獎，是中國手機廠商研發能力獲得世人尊重的一個重要標誌，為中國企業贏得了前所未有的關注與尊重，在IDEA評選中颳起了一陣中國旋風。這款手機在2005年的3月當選"2004年度國美電器最受歡迎智能手機獎"。

　　就在2005年6月，在上海舉行的國際手機(亞洲)高峰論壇上，聯想移動展示的智能娛樂手機P930備受關注，這是全球首款在Symbian平台上實現手寫功能的智能手機，也是國產第一款基於SymbianOSSeries60平台的智能手機，體現了聯想移動在智能手機領域成熟的多平台產品開發能力，是手機廠商在智能手機研發領域成熟的重要標誌。

2006年12月，在"CCTV2006創新盛典"年度評選中，聯想ET980T憑藉國內首創的支持創新性手機條碼識別業務及手機電視等功能，從眾多競爭對手中脫穎而出，摘得手機類產品中惟一的"最佳自主創新設計"桂冠。聯想ET980具有名片智能識別存儲功能，有400萬像素CCD攝像頭、GPS導航、企業電子郵件、藍牙無線鍵盤輸入等解決方案，Intel 312MHz CPU，Microsoft Mobile 5.0操作系統，2.8英寸26萬色屏幕、可擴展內存、藍牙等功能為豐富的娛樂和商業應用提供了寬闊的平台。2006年8月，聯想移動發布了其升級版ET980T，成為國內首款可以收看電視的、支持移動多媒體廣播的手機產品。

　　在技術研發的同時，聯想將做PC的市場推廣經驗應用於手機市場的開拓。關注客戶體驗，一直是聯想孜孜不倦的追求。2004年元月，聯想啟動了"V計劃新年真情行動"，其核心是將客戶體驗放到首位，通過產品、服務、價格（Various 、Value、Vision）讓用戶體驗到驚喜。在"V計劃"活動的同時，一場代號為"真情行動"的促銷活動也在熱烈進行中。在促銷中，聯想手機給了消費者自主選擇的廣闊空間。消費者將可根據自己的願望選擇不同的禮品。

　　2004年上半年，聯想舉行了大規模的"運動營銷"活動，這次活動以"聯想手機放飛夢想--運動２００４"為主題，王濤、李小雙、葉釗穎、顧俊、莫慧蘭等世界級體壇巨星親赴全國十多個城市為聯想手機宣傳，使聯想手機的知名度迅速提高。聯想同時啟動了大規模的價格攻勢，摺疊高清彩屏手機Ｇ６２０ｃ增強版最新報價９９９元，成為市場上首款突破千元大關的主流摺疊彩屏手機，掀起了"五一"購機熱潮。在2004年"五一"期間，聯想手機較之２００３年同比增長了８倍之多。

　　2005年9月，聯想移動舉行了"唱響新生活"新品發布會，並推出了12款拍照手機新品，在發布會上，聯想移動與國內第一娛樂傳媒--光線傳媒進行戰略合作，通過與當紅樂人汪峰、水木年華等合作，還邀請了孫楠、羽泉、范瑋琪、周傳雄等歌星共同在北京、廣州、成都、杭州、瀋陽等12個城市舉辦"聯想手機·音樂風暴巨星Party"活動。諸多國內一線歌星的加盟，掀起了娛樂消費的狂潮，僅10月1日當天，聯想手機銷量就突破12萬，為上一年同期銷量的三倍以上。2005年12月16日聯想移動又與唱片及娛樂業巨頭滾石強強聯手，共同推出"聯想手機·滾石無敵新人王"網路音樂大賽。與此同時，"聯想手機，唱享新年"新年攻勢也在梁靜茹、品冠、陳升等滾石巨星的助陣下火熱開展。在2006年4月舉辦的"自由聯想、快樂共享"快樂大傳遞活動中，快樂代言調查成為了活動中最熱門的話題，最後何炅成為本次活動的"快樂大使"。聯想手機的"快樂大傳遞活動"在北京、上海等10個城市舉行，在活動期間當地市民可以通過網路或者簡訊報名競選成為聯想手機的快樂志願者。而成為快樂志願者的市民只需要和大家分享自己的"快樂宣言"，就可以獲得為期兩天的何炅版聯想手機新品的免費體驗，分享"傳友"的快樂印記，最終還有機會贏取聯想手機大獎和暢遊香港迪斯尼的快樂之旅。

　　2006年9月10日，聯想發布了"粉"時尚手機i807，同期啟動以"粉時尚"為主題的營銷推廣活動，利用色彩詮釋產品感性訴求。"粉時尚"系列手機作為手機市場上首款擁有繽紛亮麗色彩的PDA手機產品，一上市就贏得了滿堂喝彩。聯想又開展"粉紅PK網路封神--粉時尚網娛創意大賽"活動，在兩周內使聯想手機銷量提升了50%。

　　2007年4月12日，在"創領中國風尚--聯想移動2007財年戰略暨新品發布會"上，聯想手機隆重發布了擁有S流線造型和中國原色設計的聯想S手機系列。聯想S9手機採用"無縫翻合"設計，其特殊的轉軸設計使它在翻蓋完全打開時，瞬間勾勒出一條玲瓏有致的S形曲線，先進的真空電鍍工藝加上隱藏OLED屏幕設計使S形機身看上去絢亮閃耀，摸起來更是如水晶般細膩順滑。台灣超人氣藝人姐妹大小S成為聯想S系列手機的代言人，為這款手機又增加了另外的情趣。

聯想移動的各方面努力，很快獲得了豐厚的回報。2005年8月聯想集團公布第一財季(財報，聯想移動首季盈利2500萬元，賽諾數據顯示聯想手機市場排名升至整體市場第五名。2005年11月，聯想集團宣布聯想手機第二季度盈利9400萬元，同期賽諾數據顯示聯想手機的市場排名首次達到全國第四，國產第一。2005年12月，聯想收購廈華電子持有雙方手機合資公司之剩餘19.2%股權，聯想移動通信科技有限公司成為聯想集團的全資附屬公司。2006年5月，聯想集團發布2005財年業績報告，聯想手機銷售604萬台、實現贏利2.82億港幣，市場份額排名穩固於整體第四名。

　　2006年9月，在2004年9月8日，於廈門火炬高新區信息光電園奠基動工的聯想手機工業園正式落成，新工業園的首期年產能達1500萬台，最大可擴至3000萬台。從此，一個現代化的、具有全價值鏈的世界級手機工業園在廈門正式落成投產，標誌著聯想手機發起了中國手機民族品牌，衝破國際廠商壟斷的新一輪總攻。聯想手機已經成長為聯想集團業績增長最快的業務之一，並逐漸成為聯想集團重要的營業額和利潤的來源。聯想手機工業園的落成是聯想集團在3C融合領域裡進行全球研發生產布局的重要一環，也是聯想集團面向3G時代的技術中心。它將成為中國手機產業的一個重要的技術孵化和生產基地。

　　在重點發展國內業務的基礎上，聯想手機也開始籌劃進軍國際市場，2005年8月，聯想移動和泰國一家大規模手機零售商--聯合通訊有限公司達成合作協議，由聯合通訊負責聯想移動在泰國手機營銷和品牌的宣傳，正式開始在泰國開展手機營銷業務，並藉此打開東南亞地區及歐洲的移動通信市場。

　　聯想手機業務在近幾年來的快速發展，對聯想集團的整體發展貢獻巨大。還是在2004年，柳傳志在回應聯想股東對聯想業績和楊元慶宏觀管理能力的質疑時，就特別提到了聯想手機，他相信聯想手機業務的贏利會改變聯想集團業務板塊的格局。在2004年聯想的戰略調整中，聯想收縮戰線，由多元轉向專註，主要業務集中在三個板塊，手機更成為聯想發展的重要支柱。可以說，2004年後的聯想由多元化變為兩元化，一元是PC，另一元就是手機。楊元慶在巡視了聯想手機生產基地后，對聯想的手機業務發展非常滿意，對手機的發展充滿信心。聯想手機業務的崛起使楊元慶終於可以底氣十足地表示："手機就是聯想二元化的代表。"

　　

　　第三部分：借船出海楊式聯想初長成

　　第八章 國際化品牌：到境外跟"巨頭"戰鬥

　　

　　聯想換臉

　　2003年4月28日，在北京中關村聯想大廈前的草坪上，伴隨著《聯想之歌》，楊元慶將繪有聯想新標識"Leno-vo聯想"的旗幟緩緩升起，這標誌著聯想集團全球品牌新標識切換項目正式啟動，Lenovo從此將取代Legend，成為聯想品牌的新標識。"lenovo"已在全球上百個國家完成註冊。中文品牌"聯想"不變，在國內使用"英文 中文"的標識，在海外單獨使用英文標識。

　　媒體稱聯想更換標識為"變臉"。

　　在聯想的換標發布會上，聯想集團總裁楊元慶說："我們對於原有標識充滿感情，之所以要進行切換，最直接的原因就是聯想國際化的需要。"走國際化發展之路是產業全球化和聯想自身發展的必然要求，而要進一步融入全球產業競合的格局之中，在更寬廣的舞台上最大限度獲取所需的資源和增長機會，就需要有一個可以在全球暢通無阻、受人喜愛的英文品牌標識，原來的英文標識"Legend"在多個國家已被註冊，聯想產品進入海外市場后無法使用"Legend"標識進行銷售及市場推廣，因此只好換用新的標識。新標識"lenovo"中的"le"代表"Legend"，"novo"代表新意及創新。由"傳奇"到"創新"，代表著聯想經營觀念的變化。

　　至此，聯想集團使用了10多年，因成千上萬的聯想產品進入市場而家喻戶曉的品牌標識將成為聯想人的美好回憶。回溯聯想的品牌發展史，最早可追溯到1984年，這年的11月1日，以柳傳志為首的11人以20萬元創立了"中國科學院技術研究所新技術發展公司"。1985年，新技術發展公司推出第一款具有聯想功能的漢卡產品聯想式漢卡，聯想這一品牌名稱由此而來。1988年聯想與導遠公司和中國技術轉讓公司共同創辦香港聯想，首次採用英文名稱Legend。1989年11月聯想集團公司成立，第一次在國內把"聯想"作為企業名稱。1990年推出聯想電腦，聯想開始生產及供應聯想品牌個人電腦，聯想品牌在中國的IT土壤中開始生根發芽。1994年2月14日聯想股票在香港上市，聯想品牌首次在海外財經市場亮相。依靠技術創新和出色的營銷管理，聯想的電腦事業飛速發展，到1996年，聯想首次超越國外品牌，市場佔有率位居國內市場第一，聯想成為知名品牌，"legend"中文譯做"傳奇"，正好可以用來比喻聯想集團所獲成功業績的不同凡響，可以形象地概括聯想品牌迅速成長的歷史。到2001年，聯想分拆，"聯想"品牌歸聯想集團所有，聯想集團承擔起品牌繼續發展壯大的責任。聯想的舊標識不僅給聯想人，同時也在中國IT業留下了不可磨滅的印跡。1996年以來，標有"Legend"的計算機連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場第一，聯想從眾多國內品牌中脫穎而出。在2002年9月《財富》雜誌公布的中國上市企業百強中，聯想集團位列第六；2002年底，作為"中國最有價值品牌"之一，"聯想"品牌榮登前五，品牌價值達到198.32億元人民幣。

品牌不僅是一個標識，而是企業文化和經營理念的濃縮，是企業打造百年常青基業的關鍵。品牌的形成需要一個長期的積澱過程，而其價值則體現在社會和大眾的認可中。為了使品牌更好地服務於戰略轉型，需要賦予品牌更清晰的內涵，聯想對品牌整體架構進行了梳理，將"誠信，創新有活力，優質專業服務和容易"確定為聯想品牌的四大頂尖特性。楊元慶認為這四大頂尖特性既強調了第一代聯想人自發形成的優良傳統，又指出了聯想未來的發展方向。楊元慶解釋了這四大特性的意義，誠信透明是聯想的金字招牌，貫穿了聯想的過去、現在和未來；提供優質和專業服務一直是聯想的努力方向；創新有活力是企業積極響應用戶和市場需求的重要前提；讓用戶用到更好的產品，使客戶應用更加容易自如，為客戶帶來舒適便捷，一直是聯想的努力方向。

　　4月28日聯想新標識發布會後，上萬名聯想員工胸前掛上了嶄新的"lenovo聯想"胸牌。就在新標識發布的當日，首批帶有"lenovo聯想"標識的聯想手機正式推向市場。其中的G818是國內首批彩信手機，G900採用了手寫識別和26萬色彩屏，體現了通信與IT技術的融合，可以說是聯想新標識內涵的詮釋。楊元慶在發布會的致辭中說："過去我們不畏艱辛打造了聯想LEGEND，為我們留下了無數美好的記憶和輝煌，我們每一名新老聯想人都對她充滿感情；今天，新標識聯想LENOVO即將啟航，它寄託著我們在21世紀的巍巍宏圖，我們立志將以堅定不移的決心，打造一個屬於中國人的國際品牌，為中國民族企業爭光!"

　　聯想更換英文標識，是其全球化戰略的一部分。用柳傳志的說法，是為了"讓金子賣出金子的價錢"。中國產品已經行銷到世界各個角落，雖然質量不差，但由於品牌與國際品牌差距太大，因此"金子只能賣銀子價"。實施品牌戰略已成為國內企業的當務之急。不少知名企業曾更換過標識，他們在標識更換中不斷為品牌注入新的內涵和活力，最終成為享譽全球的知名品牌。

　　啟用新標識表明了聯想進軍國際市場與國際知名品牌競爭的決心。直到2003年，來自海外業務的收益在聯想整個收益組成中所佔比例不到10%。在國內市場日益飽和的情況下，聯想一方面開拓新業務以作為未來聯想的支柱收益，另一方面就是進軍海外市場以開拓新的贏利空間。

　　當然品牌標識切換僅是聯想國際化進程中的一個步驟，更重要的還是技術創新以及產品和服務品質的提高。到2003年，聯想已經在海外設立了7家辦事處。聯想QDI主板在歐美市場的年銷量超過500萬片，躋身全球五大主機板供應商之列。聯想推出的"瘦身電腦"在海外市場一炮打響。在2002年秋季英特爾信息技術峰會上，聯想天麒9220、聯想開天6800雙雙榮獲PC創新大獎。所有這一切，都是聯想在國際市場進行品牌業務發展的的努力。以更換標識為起點，聯想準備在品牌推廣、銷售網路優化、提升服務等方面將國際化目標清晰化，圍繞這一目標制定詳盡的規劃。

　　早在2003年3月，業界就已經有關於聯想要更換標識的傳言。而聯想也確實在進行更改標識的操作。而據聯想品牌推广部王桂馨介紹，聯想換標在浮出水面前也已運作了很久。2001年聯想就開始有意識地進行品牌特性的梳理工作，2002年5月正式成立專門項目小組來運作換標。2003年初，聯想做了一個市場調查來了解聯想品牌在消費者眼中的形象，得到的回答五花八門，這說明聯想在消費者眼中的形象模糊，聯想品牌的內涵很不清晰，幾乎，聯想在各個領域都遇到了不同以往的強有力的競爭對手：低價、高附加值產品、服務等等方面，都有其他企業跟進。手機和主板市場上的失利，更讓聯想發覺到問題的嚴重性。這就需要有一個清晰的品牌主線和架構來指導公司整體的市場推廣行為。同時，聯想的業務擴張也需要聯想重新梳理品牌形象。楊元慶表示："隨著業務領域的擴張，從傳統的PC擴展到筆記本、伺服器、IT服務和手機等諸多領域，聯想已經成為一家在IT領域多元化發展的大型企業。因此，如何使公眾從整體上認知聯想的企業形象，是聯想一直在思考的課題。'只要你想'是聯想在歷時一年多的重新梳理自身品牌體系的過程中歸納出的品牌口號。它的開放性、包容性使得聯想的各項業務可以依託這個平台進行推廣。'只要你想'如一條符合聯想目前發展的寬闊的馬路，聯想的各項業務都可以在上面賓士。"品牌管理總監朱光介紹了換標的步驟：第一步是請國際著名的品牌管理諮詢公司Futurebrand幫助梳理品牌特性；第二步是選出300多個英文名字在全球進行檢索，經過討論初步確定5個，再進一步檢索，最終確定了LENOVO；第三步是設計LOGO，導入VI體系；第四步是準備新標識的發布，包括推出新款產品、處理庫存產品、切換渠道體系標識、布置辦公環境等；第五步是對員工進行培訓，讓員工了解新品牌的特性，以提高品牌意識。業界估計說，聯想支付給Ｆｕｔｕｒｅ Ｂｒａｎｄ公司的費用在４００萬港元至５００萬港元之間。而有傳聞稱，聯想更換標誌將帶來的間接或直接損失總和達400億，楊元慶對此予以否認，他說，如果損失達到400億元，聯想一是下不了決心，二是拿不出這些錢。實際上這次聯想不是切換品牌，而是品牌標識，國內將沿用聯想這兩個漢字來作為品牌標識的一部分，所以不會對品牌價值產生太多的影響。儘管如此，聯想仍然要為臉付出一定的代價。代價不僅包括新商標的設計和註冊、舊標識的清理、新商標的更換、舊模具的改造、庫存的清理，市場調研費、網點設置費、管理費用等也要增加。對新品牌的推廣也需要花費大量人力、物力和財力。連楊元慶也承認，這次的換臉，聯想額外增加了20％左右的宣傳費用。

　2003年10月18日，聯想集團在奧體中心舉行聯想員工運動會，聯想所有高層一身雪白的運動服與大家見面。就在這次運動會上，聯想啟動了"聯想品牌日"。伴隨著神舟五號火箭飛船成功發射，聯想從10月15日開始就同步在全國展開以"只要你想"為主題的系列推廣活動。"只要你想"成為新的品牌標識的廣告詞，"有想法就能創新，有想像就能創造，只要你想，一切都有可能"，這一理念是對新標識的闡釋。此次發動的全國品牌推廣攻勢，是繼品牌新標識"Lenovo聯想"發布以後，品牌整合營銷的又一重要舉措。"只要你想"包含兩層含義，"只要你想"代表創新和超越，又是聯想品牌定位"科技創造自由"的演繹，詮釋了"夢想啟迪智慧，創新實現夢想，請讓聯想用科技釋放您被禁錮的空間，令您生活和工作中的每一環節都充滿自由與享受"的訴求。"只要你想"將聯想重新梳理的品牌內涵提煉為一個簡單的信息傳遞給顧客，楊元慶說："我們希望通過一種客戶認可和接受的溝通方式，為我們個性相異的產品和業務找到一個共同的情感訴求點，為我們多元化的業務發展鋪就寬廣的道路。"

　　第九章 收購IBM PC業務，一個人的遊說

　　有人將聯想收購IBM是完成了成長過程中的一次"化蝶"，由土生土長的毛毛蟲蛻變為充滿光彩的蝴蝶。在馬拉松式的談判之後，經歷了有驚無險的安全調查，聯想終於在2005年完成了對IBM的PC業務的併購。楊元慶被稱為這一交易的"設計師"，由於楊元慶的堅持，才會有聯想對IBM PC業務的收購。這個被比為"蛇吞象"的併購的前景，受到了業界的懷疑。但在第一階段的整合完成後，新的國際化聯想迅速開始贏利，併購的協同效應開始顯現，讓楊元慶懸著的心放了下來。

　　"化蝶"行動

　　有人將聯想收購IBM是完成了成長過程中的一次"化蝶"。

　　正式宣布之前，聯想對收購IBM個人電腦業務的消息一直諱莫若深。直至聯想集團在香港股市宣布停牌公告，這一消息才得到確定。在停牌的第二天，聯想發布了復牌公告，在公告中說正與一家具有國際領導地位的信息科技公司就可能進行的收購行動進行機密磋商，且"磋商已經進入具體階段"，只是尚未簽署任何確定性的協議或意向書。在復牌公告發布兩個小時后，聯想集團再度申請停牌，以待其發表一份有關收購進展的公告。終於在12月8日上午9時，聯想集團宣布以總計17.5億美元的代價收購了IBM的全球PC業務。

　　這次收購引起業界的強烈關注，因為這是中國公司第一次收購美國知名企業。收購IBM PC業務之後的聯想集團，將成為僅次於戴爾和惠普的世界第三大PC製造商，有人還猜測，在收購IBM后，聯想的下一步可能就是收購已對電腦製造行業萌生退意的惠普，進而衝擊世界第一大PC製造商的位子。

　　為什麼要走這一步？2005年5月17日，在北京舉行的財富全球論壇上，楊元慶解釋聯想收購IBM部分業務的原因說，2000年左右聯想在中國PC市場已經達到30%左右的市場份額，如果再往上提高1個百分點，所付出的的代價都是很大的。過去的聯想在PC領域儘管不是最大的公司，但可以說是最盈利的公司，正是因為有這樣的基礎，聯想才有能力完成收購。中國企業可以利用優勢，到海外做品牌，而併購是中國公司全球化可供選擇的道路之一。

　　2005年12月11日，在北京舉行的中國企業領袖年會上，柳傳志首次公開講述了聯想併購IBM的整個決策及整合過程。在中國市場發展空間受限的情況下，聯想為了保證持續增長的利潤，必須考慮新的道路，道路有兩條：一條是在國內市場實施多元化，另一條是專註海外發展。2003年，聯想高層召開戰略研討會，決定將多元化的業務調整為專註PC業務，並且向國際化發展。而聯想國際化缺少品牌和國際化資產，自己積累得很長時間，最快捷的方式是併購。2003年底，IBM表示希望與聯想進行業務合作，管理層決定嘗試併購IBM的PC業務。但併購之事遭到了大股東一致反對，他們認為風險太大，難度也太大。全世界併購案例中成功的僅佔25％，聯想併購IBM簡直是"蛇吞象"。

不管是不是"蛇吞象"，關鍵是看併購是否能為企業創造新的利潤空間。IBM出售PC業務的原因也是戰略轉換的需要，為了集中力量專攻軟體和服務，此前IBM已出賣了磁碟、印表機等幾個硬體業務。IBM的PC業務毛利率高達24％仍然虧損，聯想PC的毛利率只有14％卻能贏利，是因為聯想善於控制成本，聯想收購IBM的PC后，只要能維持24％的毛利率就可以贏利。

　　2004年6月2日，港股低開高走，全天攀升96.2點，收市恆生指數報12201.75。而與此大勢截然相背，聯想集團（0992HK）股價卻在午後突然大跌5%，收市報2.375元，跌0125元。當日下午1時10分，聯想集團發布2003／04財年業績公告。公告信息顯示，聯想集團報告期內純利10.53億港元，同比去年僅微升3.51%，低於投資機構之前10.9億港元左右的預期，末期息也僅每股0.03港元。聯想的此次業績表現，一方面與整個PC市場利潤率的下降大勢有關，另一方面則是因為受到公司業務和結構調整影響，一直虧損的主板業務也拖累了整體業績。為了迎接戴爾的挑戰，聯想的銷售模式開始轉變，除了以往的分銷渠道外，聯想開始搭建分銷加直銷的混合模式，對大型企業直銷產品。為了收縮戰線，鞏固PC主業，聯想在2004年第一季度裁減了5%的員工。可以說，聯想正處在一個性命攸關的十字路口。所幸聯想手機業務表現良好，聯想自主研發的手機產品占銷量的比例已達64.2%，產品毛利率上升到了16%的水平。

　　儘管如此，聯想25%的凈資產收益率在上市公司中仍屬於佼佼者。至2004年3月31日，聯想手頭擁有26.5億港元的現金及現金等價物，為進一步的業務擴張奠定了基礎。就在這個時候，市場上開始有聯想要收購IBM的PC業務的傳言，據說聯想有意收購IBM與長城計算機集團的合資公司深圳長城國際工廠，該工廠是IBM中國最重要的筆記本電腦以及PC、IA伺服器生產基地。但是有資深市場分析師認為，高舉的國際化大旗的聯想不會僅僅滿足於收購IBM中國區的業務，因為聯想真正需要的是國際化品牌和有效的銷售渠道。但是也有的分析師認為，IIPC在顯示器、電源以及硬碟製造等方面都擁有核心製造和研發設計能力，而這正是僅僅具備產品組裝能力的聯想所缺少和必需的。"聯想製造"如想升級，收購IIPC，或者是最佳途徑。

　　2005年2月，在新加坡舉辦的一個商業論壇上，楊元慶表示，完成對IBM的PC部門的收購后，新公司將充分利用聯想在發展中市場開展業務的經驗在中國和印度等市場擴張，同時新公司還將繼續鞏固IBM在世界其他市場已經獲得的市場地位。完成對IBM PC業務的整合后，新聯想將成為僅次於戴爾和惠普的全球第三大PC廠商，年銷售額達到120億美元，在全球PC市場佔據8%的市場份額。除此之外，聯想還獲得IBM的研發團隊、PC生產能力、相關專利以及全球客戶和銷售網路，進而取得對IBM品牌的使用權。楊元慶說："如果我們完成了這些目標，新聯想將成為全球PC產業中一股不容忽視的力量。""收購IBM PC部門將幫助我們提前10到20年的時間完成向海外擴張的計劃，節省開支20億美元以上。"

　　光環后的風險

　　在耀眼的光環背後無疑還存在著風險。1 1能否大於2？關鍵在於聯想能否利用IBM的全球PC業務成功拓展海外市場。收購交易完成後，聯想集團能否維持IBM在國際市場的客戶和業務並使其得到儘快的增長，還是個未知數。聯想集團目前僅有3％的收入來自於海外市場，管理層缺乏海外市場的運作經驗。聯想集團藉助IBM的品牌在國外客戶中建立信譽，還需要一定的時間。IBM個人電腦業務持續虧損達10年之久，這樣一家在全球享有盛譽的PC製造商，也對於個人電腦製造業務的虧損無可奈何，缺乏國際市場運作經驗的聯想集團能扭轉局面嗎？不可置疑的是，近幾年業績增長狀況欠佳的聯想集團，一定會受到併購的進一步拖累。在為收購交易支付12.5億美元的代價后，聯想集團還接過了IBM的PC部門5億美元的資產負債，而聯想集團的凈現金僅有30億港元左右。

　PC業界領頭羊戴爾公司的主席邁克爾·戴爾的看法，代表了業界對聯想收購的一般觀點。邁克爾·戴爾對聯想收購IBM公司PC部門的交易並不看好。邁克爾·戴爾在甲骨文公司的OpenWorld大會上說，聯想併購IBM可能逃不出業界其他合併案的命運，那就是整合失敗。戴爾表示他不十分贊成收購其他廠商並進行整合，戴爾公司對收購IBM公司的PC業務部門沒有興趣，戴爾公司只進行過幾次收購，而且收購對象都是相對較小的公司。戴爾認為一家一家的有組織的客戶增長才是更可持續和健康的增長方式，言外之意，聯想集團是在躍進。摩根大通董事總經理及中國區併購部總管孟亮認為，收購交易落實后，聯想集團雖然將可成為全球第3大PC供貨商，但相信此地位難以維持，最終受惠者將為戴爾。因為中國企業進行海外併購，要面臨著管理方面的挑戰、財務方面的挑戰和監管方面的挑戰，聯想是否有能力迎接這些挑戰，還要拭目以待。此次併購案的投資銀行高盛似乎也在猶疑之中，一方面承認聯想併購IBM個人電腦業務意義非同小可，因為一旦併購成功，聯想將一舉成為世界500強企業，等於創造了奇迹，但是也做好了併購失敗的準備，一旦併購失敗，聯想與高盛的併購將會終止，關於併購所產生的顧問費，也將無法正常結算。

　　2004年12月10日下午，楊元慶作客新浪總裁在線時對戴爾的說法做出了公開回應。他說："我想告訴他的是，戴爾公司的成功，一方面是他的業務模式和高效運作的結果。另一方面也有當時的一些大公司，像康柏、IBM沒有重視他們的因素，悄悄地就發展起來了。"楊元慶告誡戴爾說，"我希望他不要犯同樣的錯誤，不要犯他的同行們所犯的同樣的錯誤，今天的新聯想是一個效率和他同樣優秀的企業。我們在品牌方面將會繼續保持著IBM的全球品牌、高價值品牌、高形象品牌的定位，用我們的技術創新能力，用我們的高品質產品。"楊元慶表示，全球PC產業格局的調整是必然，現在在全球前十位的廠商裡面，賺錢的只有兩三家企業，那些不賺錢的，不可能長期在那兒堅持，所以只要合併以後，能夠繼續做一家健康的，甚至賺更多錢的企業，那聯想就一定有機會做得更大。

　　實際上對於併購可能存在的風險，柳傳志和楊元慶都有思想準備。柳傳志承認併購後會有三方面的風險：一是IBM原來的消費者有可能不再購買聯想產品；二是在股東發生更換的過程中員工有可能流失；三雙方在磨合過程中可能也會產生摩擦。

　　而柳傳志最為擔心的是管理的磨合，他說："評價新聯想成敗的真正標準不是業績，而是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢地來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。"首先是董事長楊元慶和CEO沃德的磨合。楊元慶掌舵聯想集團只有三年，對管理仍有強烈的興趣，他和沃德很難做到和柳傳志的那種"天然的配合"。他的干預如果多，雖能保證公司的大方向，卻也會降低決策的效率；他若對沃德完全放手，則會冒使中美兩地業務離心的風險。柳傳志認為既不出軌道，又能保持高效是一個跨國公司業務和文化磨合最難的地方。柳傳志反覆對外界表示，楊元慶是聯想最適合的領軍人選，他相信楊元慶的學習能力。在過去的三年中，楊元慶接受了行業發生重大變化的重大考驗，而楊元慶在這三年中始終把企業的利益放在第一位，從而在員工心目中獲得了很高威信，他堅持學習，除去業務層面，甚至對自己的性格進行改造，學會了否定自己和妥協。

　　新聯想的架構設置也考慮到了磨合問題。新聯想內設有戰略委員會、薪酬委員會和審計委員會，楊元慶與沃德進入戰略委員會，由一個副總裁擔任該委員會負責人。而在薪酬上和人才選拔上，楊元慶會做到充分知情，不是僅負責批准簽字。新聯想將把全球分幾個大區，沃德將更著重處理其他大區的事務，中國作為一個大區存在並暫時獨立運行。

柳傳志認為，即使有風險，風險也是可控的。收購不是一個非此即彼(成功或失敗)的選擇，而是有不及格、及格、良好到優秀等多種選擇。在不及格的狀況到來前會有一些癥狀表現出來，那時候就得認真研究應對措施。聯想有自己的預警體制。

　　對於收購引起的短期內業績下滑，楊元慶也有準備。自聯想宣布收購IBM PC部門以來，聯想的股價已經下跌了22%，而聯想收購案遭遇美國政府調查的消息傳出后，令聯想股價出現上漲趨勢。很顯然投資者對於聯想能否帶領持續虧損的IBM PC部門扭虧為盈持懷疑態度。楊元慶表示，這樣大宗的國際併購完成之後，業務收入出現下降是正常的，如惠普和康柏合併后出現了兩位數的下降，但聯想最多會有1位數的下降。他相信聯想很快就能扭轉形勢，轉虧為盈。

　　楊元慶說，現在收購只是萬里長征的第一步，更長的路還在後面。聯想在交易的時候設想了四方面的問題，第一是員工的保留，第二是業務的保留，第三是客戶的整合，第四是業務的整合。聯想現在已經度過了第一關，下面更大的挑戰來自文化和業務的整合。而且進行業務整合的時候，如何進一步地保持員工和客戶隊伍的穩定，這一點可能又是一個難題。因為一整合就要動組織、動人，聯想還是想把雙方的優勢發揮到最大，這個不光是業務，還有效率的問題。

　　第十章 新聯想的全球化之舞

　　以品質塑形象

　　楊元慶之所以向宏碁主動伸出橄欖枝，還因為宏碁在改變海外消費者對中國品牌的看法上的成功。長期以來，中國品牌一直給人們留下'低價'和'劣質'的印象，"但宏碁最近的表現給聯想做出了表率。"楊元慶說。

　　2004年9月，一則有關"中國製造刷新世界紀錄"的報道引起了中國PC市場的關注，聯想商用PC啟天系列商用PC，順利通過國家電子計算機質量監督檢測中心MTBF測試（所謂的MTBF是英文"Mean Time Between Failure"的縮寫，譯成中文，就是"平均故障間隔時間"的意思，它是衡量PC產品可靠性、穩定性最重要的一項指標，屬於國際行業標準），平均無故障工作時間達到45000小時，刷新了世界記錄。此前DELL曾宣布平均無故障運行40000小時，被認為是世界最高記錄。我國對MTBF平均無故障工作時間的規定是4000小時，先進水平也不過15000小時左右。聯想商用PC在此次技術測試中展現出的卓越性能意味著國產商用PC真正進入了品質的"高信度時代"。意味著我國計算機行業已有廠商可躋身於全球頂級PC品牌之列。這是中國PC企業第一次在產品品質方面超越洋巨頭。

　　其實聯想早就致力於中國品牌形象的塑造，特別是在加入TOP計劃，準備進軍國際市場以後，改變外國市場對中國製造PC低價、劣質的偏見，就更為緊迫。一方面，聯想從產品設計、採購、進廠檢驗、過程檢驗、成品交收檢驗和售後服務等各個環節中收集、分析豐富的數據，力爭將整機可靠性指標分解到產品不同部件，然後再對整機產品進行可靠性驗證試驗，反過來再用整機產品可靠性驗證試驗結果去指導改進產品設計、採購等各個環節，保證產品設計與開發進入良性循環，從而打造PC的優良品質。另一方面，聯想將技術開發作為提升PC檔次的關鍵，在以低價PC爭奪市場份額的同時，聯想不斷研發推出高技術含量的PC，力求在高端市場確立聯想品牌的地位。在收購了IBM的PC業務后，聯想使用IBM的Think品牌，既為了穩定原IBM的客戶，也是為了藉此擴大聯想在高端市場的影響，改變中國造PC的形象。聯想收購IBM PC事業部后發布的ThinkPda新型寬屏Z系列產品，就繼承了IBM ThinkPad筆記本的外觀設計以及技術。設計中融合了最尖端技術的ThinkPad品牌作為IBM中的典範，在歐美市場上已經成為筆記本"可靠"和"專業"的代名詞。聯想就是要利用這塊金字招牌，在金字招牌上打上聯想的標識，使聯想和Think一起進入歐美用戶的視野。ThinkPad Z61t筆記本採用了市場中高端的主流配置，Intel酷睿系列雙核T2300E處理器，主頻166G，具有2M二級緩存和667MHz前端匯流排，Intel945GM ICH7M晶元組，並集成GMA950顯示核心，並採用了只有高端筆記本才有的生物指紋識別加密技術。

　經由惟品牌、惟性能兩個階段，目前的PC市場處於惟價格階段。ＰＣ產品的性價比成為用戶關注的重點，這逼迫PC廠商們通過降價來吸引用戶的注意力，PC市場的價格戰日趨激烈。ＰＣ市場價格鏖戰已使PC的成本壓縮成為廠商的著力重點，而成本壓縮達到一定程度后，價格難以作大幅下調時，品質就會成為競爭的決定性因素。正是出於這樣的考慮，聯想一方面將在國內市場上降低成本的經驗應用於海外市場，不斷提升價格競爭優勢，同時另闢蹊徑，以有效手段提升產品性能指標，走高品質路線，破世界紀錄，加強"中國製造"的含金量，將以價格戰為表徵的低層面競爭轉化為品質的競爭。在競爭日趨激烈的國際市場，聯想打出的品質牌不僅有助於增強國人對國產PC的信心，更重要的是，品質是消除中國造PC在世界市場的負面形象，樹立國際品牌形象的關鍵。

　　第十一章 強敵盤踞的美洲市場

　　以戴爾對抗戴爾

　　戴爾進入中國短短的幾年間，以其獨特的營銷模式，在中國市場上迅速成長，成為聯想在亞太區的最厲害競爭對手。在聯想張起國際化的大旗之後，戴爾又成為聯想在國際賽場上的強有力對手。在收購IBM的PC業務后，新聯想躋身世界PC市場三甲，楊元慶放眼全球，生爭奪全球PC霸主之雄心。擋在聯想前面的是戴爾和惠普。單就PC市場看，戴爾才是聯想的勁敵。

　　2005年12月21日，沒有任何前兆，聯想突然宣布換帥，戴爾公司高級副總裁威廉·阿梅里奧接替斯蒂芬·沃德出任聯想新總裁。威廉·阿梅里奧此前曾兼任戴爾亞太及日本業務總裁，有著豐富的團隊管理經驗。讓人不可思議的是，直到美國時間12月20日早上，這位"叛逃者"才向戴爾總部遞交了辭職報告。2001年前，阿梅里奧曾經在IBM、NCR和Honeywell公司擔任要職，業績突出。在負責戴爾整個亞太區期間，阿梅里奧使亞太地區的PC銷售增長了一倍多，特別是服務水平大大提高。在楊元慶看來，阿梅里奧是新聯想CEO的最佳人選，他在IBM負責過運營，在戴爾負責銷售、管理，對PC業的整個流程都有深厚的經驗。

　　阿梅里奧就任新聯想CEO后不久，戴爾中國區總裁麥大偉、戴爾日本家用及商用銷售業務總監Sotaro Amano、負責戴爾亞太及日本地區營銷的副總裁David Schmoock相繼投奔聯想，麥大偉被任命為聯想亞太區總裁，David Schmoock負責聯想新成立的"卓越中心"，Christopher J. Askew被任命為高級副總裁負責全球客戶服務，Sotaro Amano被聯想委任為日本區總裁。這些人都是戴爾公司的幹將。麥大偉任戴爾中國區總裁不到一年，但其能力和表現突出，得到當時的老上級阿梅里奧的讚賞，阿梅里奧稱麥大偉為"充滿熱情、注重成效的領導者"，認為他是聯想在亞太地區啟動新一輪增長的最佳人選。雖然邁克爾·戴爾對高管跳槽事件反應平靜，因為戴爾有完善的人才培養機制，高管們進入公司時都曾簽約保證不向對手泄露公司機密，所以不會對戴爾的業務造成威脅，但是短短十天內流失了四名高管，不可能不對戴爾公司形成衝擊，對亞太地區的PC業務的衝擊更是非同小可。有人將戴爾亞太區比喻為新聯想高管人才的搖籃，有人戲稱戴爾正成為聯想的"黃埔軍校"。有評論說，聯想掏空戴爾公司亞太區高管人才庫的目的是以戴爾對抗戴爾。

　　阿梅里奧到聯想是楊元慶針對戴爾的策反的成果，也是他的全球戰略的一部分。而其他戴爾高管的紛紛加盟，一方面是阿梅里奧的招引，另一方面也是因為聯想能夠給他們更高的待遇。這些高管到聯想后都官升一級，薪酬也隨之提高。阿梅里奧解釋選擇聯想的原因說："聯想在如此短的時間能夠取得這麼突出的成績，我的印象非常深刻。另外，我感到聯想現在已經有了比較好的基礎，繼續往上發展實現盈利性增長的機會非常大。聯想是一家創造歷史突破性的公司，能成為這樣公司中的一員我感到非常自豪。"有人認為戴爾在亞太區實行雙軌制管理模式，阿梅里奧的權力被削弱，所以才決定離開戴爾。阿梅里奧的解釋表面看來是沒有實際意義的套話，但確實從相反的一面反映了戴爾在亞太地區的發展態勢。

和聯想在2001年前後的情況一樣，戴爾在中國PC市場的發展也遇到了"天花板"，其PC業績連續幾個財季難達預期，而戴爾全球業績增長放緩，把增長的期望放在了中國市場。在這樣的情況下，戴爾亞太區特別中國區面臨著空前的壓力。與戴爾其他區域相比，亞太區特別是中國區的業績可以說是優異的，但與戴爾的期望總是相差甚遠。麥大偉離開戴爾前，戴爾發布的第二財季業績報告顯示，雖然戴爾業績仍沒有達到預期，中國市場仍然保持高增長。但在麥大偉看來，要想維持高增長已經困難，何況最近頻繁發生的"換芯門"、訂單欺騙等負面事件，使戴爾的品牌形象和用戶信任度不斷地經受挑戰，使戴爾中國區的管理團隊對未來發展信心不足。

　　這正是聯想發起反攻的有利時機。收購IBM PC業務之後，聯想的海外市場份額比重增大，但直到2005年底，支撐聯想業績收入的仍然是中國市場。特別是美洲市場持續虧損，印度、巴西、墨西哥等新興市場業績表現良好，但實際盈利離預期尚遠。與戴爾相比，聯想離開真正的國際化還有一定距離，戴爾全球市場份額為192%，而聯想僅為77%。隨著國內市場競爭壓力的加大，在全球樹立品牌影響力，拓展海外市場已經迫在眉睫。

　　要拓展海外市場，就要淡化中國本土品牌色彩，將聯想塑造成世界品牌，而關鍵還在於熟悉海外市場的國際化人才。阿梅里奧等人的加盟正是時候。麥大偉加盟聯想后，主管聯想在印度、巴西、俄羅斯等新興市場的業務。這些區域是聯想寄予厚望的區域。阿梅里奧等人的加盟對聯想還有另一重意義，要在國際市場上與戴爾角逐，就需要熟悉戴爾營銷模式的管理人才，而戴爾人無疑是最好的選擇。聯想對從戴爾挖來的骨幹人才的重用，無疑將加速聯想完成從"國際化公司"到真正的"跨國公司"的演變。

　　楊元慶承認，在很多方面聯想要向戴爾學習。戴爾在全球所取得的優異業績得益於它的營銷模式。最熟悉戴爾的營銷模式的，當然是戴爾的高層管理人員。楊元慶希望藉助從戴爾挖來的高管的直銷經驗，去開拓海外市場，與戴爾在國際市場上爭奪份額。阿梅里奧上任后就明確了聯想的全球化戰略，首先將中國本土已獲成功的"交易型客戶模式"向海外推廣，其次是繼續改善供應鏈，增強客戶體驗，改善聯想海外品牌影響力，加強聯想台式機的競爭能力。

　　楊元慶表示，聯想將借鑒戴爾的直銷經驗，在堅持分銷的同時，也嘗試著大客戶直銷。這種 "雙模式"幫助聯想在中國取得了成功，下一步要加快向海外推廣的步伐。原戴爾高管加入聯想后，雙模式中的直銷模式無疑將得到加強，知己知彼，百戰不殆，如果能利用對手的手段攻擊對手，那結果將可能更具有戲劇性。楊元慶就是這麼想的，也是這麼做的。2006年4月23日，楊元慶在舊金山接受記者採訪時表示，聯想年內並不急於在美國市場推出面向消費用戶的PC產品，但當前的首要任務是進一步鞏固在商務市場的地位。不過其也表示"將來面向消費用戶推出PC時，我們有可能採用電話和網路等直銷模式。"聯想將在美國市場上集中精力向大型商務客戶推銷聯想ThinkPad品牌產品，同時擴大在中小企業商務用戶市場的佔有率。聯想在中國採用的混和營銷的模式取得了一定的效果，聯想要將這種模式複製到全球，而在歐美成熟市場上，聯想無疑要使用戴爾的直銷模式。

　　戴爾高管加入聯想之後不久，聯想就開始在國際市場上與戴爾展開正面交鋒，"以戴爾對抗戴爾"的策略初見成效。2006年5月，聯想宣布將美國市場上的ThinkPad系列筆記本電腦進行降價促銷，價格下調幅度最高達到了800美元，降幅達到了驚人的42%。上任不到3個月的阿梅里奧將聯想總部從紐約搬到了成本較低的北卡羅來納州的羅利，將銷售服務、支持和交付系統合為一體。

　　2005年10月加入聯想的前戴爾華東區銷售總監而被任命為聯想集團副總裁、大中國區大客戶業務總經理的童夫堯，在走訪了聯想18個分區中的絕大部分，跟渠道商進行比較深入的溝通后，借鑒了戴爾非常有特色的電話營銷模式，對原來的聯想大客戶銷售體系進行"戴爾式改造"。他將客戶分為七大行業，並鎖定了一個5萬名客戶的名單，要求外銷人員直接面對客戶，不斷開拓新客戶。雖然童夫堯說他並不關心直銷和分銷的比例分配，不關心哪一種銷售方法，但是他所要求的銷售人員必須到第一線拜訪客戶、了解客戶需求，實際上就是在借鑒戴爾的直銷模式。

　　實際上早在2001年，聯想就開始學習戴爾的供應鏈管理體系。一邊學習，一邊根據中國的市場進行創新，比如全球獨一無二的雙模式供應鏈管理就是聯想的創新。聯想的工廠里有兩種生產線，一種是傳統的一字排開的流水線生產線，用來滿足交易型客戶的需求，另一種是呈環形分佈的生產線，這是為了適合小批量多批次的交易型客戶的需求而專門設置的。經過學習創新，聯想認為自己在中國的供應鏈管理水平已經完全能夠與戴爾媲美了。但是自併購IBM的PC業務后，在全球範圍里，聯想的供應鏈就落後於戴爾了。戴爾早已將生產外包給製造能力最強而且成本最低的台灣代工廠商，並率先完成了全球供應鏈的布局。而聯想目前有競爭優勢的地區還只限於中國。建設一條全球性的能夠與戴爾媲美的供應鏈體系，是聯想的首要任務。而建設全球供應鏈體系，又可以從戴爾那裡借鑒許多東西。憑藉著非同一般的學習能力和創新能力，聯想開始在國際化的戰場上與曾經的老師戴爾展開激烈競爭。

　　"混血兒"

　　有人將聯想稱為混血兒，文化上是東西方兩種企業文化的混合，品牌是兩種品牌的混合，企業管理和營銷模式除了聯想和IBM的之外，又借鑒了戴爾的經驗。其高層管理人員更是聯想、IBM和戴爾的混合。

　　為了促進併購后的整合特別是文化上的整合，楊元慶把自己的辦公室搬到美國，非常積極地學習英語。他最為關心的還是管理團隊的文化融合。2006年，聯想集團相繼從戴爾挖來8位高管，在聯想的全球化戰略中擔任重要角色，媒體評論將這支由聯想、IBM和戴爾的人員組成的新聯想高層管理團隊稱為"混血"團隊。在業界和媒體看來，聯想的徘徊於嚴格和親情之間的獨特文化、戴爾的狼文化、IBM尊重個性的藍色企業文化簡直是水火不相容，而聯想的分銷和戴爾的直銷又是完全相反的路數。所以，談論整合可以，如要達到融合，則幾乎不可能。

　　但是楊元慶卻不這樣看，他堅信短暫的碰撞會產生出最適合聯想發展的模式。楊元慶說："有碰撞才是好的，只有在碰撞中首先才會了解對方的文化是什麼，才會知道未來我應該做什麼事。這樣大規模的公司整合，如果大家都相安無事，那才是最大的威脅，那是根本沒有整合。"楊元慶認為企業的實力體現在企業管理和核心競爭力上，決定企業管理成敗和核心競爭力大小的因素很多，而其中最為關鍵的還是企業文化。企業文化不融合就不會有真正的融合。

　　楊元慶在不同的場合表示：聯想是一家真正意義上的國際化公司，是一家完全市場化的企業。但許多美國人還是把聯想看作在外國開了分店的中國公司，正是這種認識使得美國輿論和政府對聯想心存戒備，這就不能不影響聯想在美國的業務開展。2006年，中國公司接連在海外失利，2006年9月，明基關閉了其在德國的子公司，10月TCL宣布結束其歐洲除OEM之外的所有業務。這些公司的海外失意固然與海外大市場的形勢有關，也與公司經營有關，但更重要的還是沒有完全融入國際市場，被所在國被視為外來者。

　　聯想也面臨著同樣的形勢，在遭遇"安全門"之後，楊元慶強烈地感到完全融入世界大市場的緊迫。而要真正融入，顯然非一朝一夕之事。併購IBM的目的是進軍海外，進軍海外的目的是要在全球範圍打造聯想Lenovo的品牌。在那場價值179億美元的收購中，聯想獲得了IBM商標的五年使用權以及ThinkPad商標的永久使用權，在國內聯想出產的PC產品，台式機使用聯想品牌，筆記本使用聯想和IBM的ThinkPad品牌，但無論是哪個品牌的產品，都將聯想和IBM的外觀設計和技術融合到了一起。這樣的局面顯然不是楊元慶收購IBM的PC業務的最終目的。2006年11月中旬開始，針對個人和中小企業用戶的ThinkPad產品全部打上"IBM-Lenovo"雙品牌，從2006年底開始，聯想的大型企業客戶可以選擇是否在產品中去除IBM的標識，楊元慶說："這是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上。"

　為了保住原IBM的PC客戶，在收購宣布不久，聯想派出規模龐大的聯想隊伍與IBM的銷售人員共同來到客戶公司溝通，向客戶保證收購后的IBM品牌沒有變化，其優秀品質值得信任。在客戶穩定之後，聯想就開始宣揚自己的品牌，在都靈冬奧會期間高調推出了Lenovo 3000，打響了聯想的全球品牌之戰。楊元慶要逐漸將IBM PC的優點融入聯想自己的品牌中，還要把原IBM的PC供應鏈化為聯想全球供應鏈的一個環節，通過新產品的推出逐漸替換IBM品牌。

　　聯想收購IBM的PC業務后，就著手將IBM在美國北卡羅來納州的羅利研發中心、日本大和實驗室與聯想設置在北京和上海的研發中心整合起來。大和實驗室與羅利研發中心在筆記本電腦和高端商用技術方面有較強的實力，而聯想在台式機的成本控制和設計方面有自己的特色。按照與IBM簽訂的併購協議，新聯想在5年內可與IBM交叉授權使用專利，但聯想的目的則是利用這短暫的5年將IBM的技術化為聯想的有機組成部分。

　　2005年5月，中、美、日3國的研發人員在北京聚集，對包括9款台式機和5款筆記本的Lenovo3000系列進行深入研討。羅利的設計師選中了台式機"揚天"J系列中的一款機箱作為Lenovo3000 J系列的一款機箱，而又以IBM的風格進行了改造，為了便於用戶打開機箱，少用螺絲釘，盡量多用插槽，注重密閉性。而日本大和實驗室在ThinkPad上的設計也被移植到了Lenovo3000系列筆記本中，比如CPU下的小支架，根據人體功能學而設計的鍵盤。

　　聯想於2006年4月推出的C100筆記本可以說是聯想和IBM的混血產品的代表。這款筆記本加入了IBM的技術，比如一鍵恢復功能完全採用與Thinkpad筆記本相同的軟體，IBM最為驕傲的鍵盤技術也被借鑒到C100之中。這款筆記本是針對中小型企業或者商務用戶的商務筆記本，但是它的定價卻與普通家用筆記本相近。聯想C100筆記本在加入了眾多IBM的技術之後，內涵得到了很大提升。

　　聯想昭陽A600也被認為是聯想與ThinkPad的混血兒，它立足頂尖、配置豪華，集成了眾多特色應用功能，最大限度地滿足了商務人士的多種需求，尤其在安全性和高效性上擁有了較以往筆記本更加出眾的表現，一經上市即吸引了多方的關注。A600作為聯想首款Sonoma(迅馳二代)平台的一款高端旗艦型筆記本，在安全方面借鑒了ThinkPad硬碟防護系統，配合聯想自家的"I盤"技術，使聯想安全方案獲得至今為止公安部關於筆記本電腦惟一的安全信息產品認證。

　　聯想營銷方式的混合引起了業界和市場評論家的興趣。2005年12月20日，戴爾負責亞太區和日本市場業務的前總裁阿梅里奧接任聯想全球總裁兼CEO，業界普遍認為，Dell的營銷理念會藉助阿梅里奧的"灌輸"而對聯想的業務運作帶來影響。實際上自戴爾進入中國市場起，戴爾的營銷模式就為眾多國內企業爭相學習，聯想也借鑒了戴爾在供應鏈管理和客戶關係管理等方面的成功經驗，但畢竟是摸索著學習，對於其中的奧妙缺乏深入理解，而阿梅里奧等戴爾高管的加盟無疑使聯想敢於在直銷模式上進行更大膽的開展。但是聯想也絕對不會放棄原來的營銷模式，渠道銷售模式被聯想視為核心競爭力的最重要組成部分。這樣聯想在全球的營銷模式就成為聯想原有的區域分銷體制與原IBM PC的總代制和戴爾的直銷模式的混合體。

　　聯想併購IBM PCD后，被業界和媒體稱為PC領域的"混血王子"，沃德的離職並未使源於IBM的深藍色褪去，而戴爾高管的加入又為聯想加入了另一種顏色，聯想的企業文化實際上已經是原聯想、原IBM PCD和戴爾三種文化的混合。聯想、IBM和戴爾的代表顏色都是藍色，這三種深淺不一的藍色混合之後會是什麼顏色呢？這是業界拭目以待的，也是楊元慶、阿梅里奧在思考的。

　第十二章 變化的楊元慶領導變革的聯想

　　新聯想盈利了，但新聯想的整合併沒有完成。要實現全球範圍內的利潤高增長，必須找到能在全球使用、可持續盈利的、成熟的業務模式。楊元慶將中國市場上成功的交易型模式在德國進行了推廣試驗，試驗的成功使楊元慶增強了在全球複製中國市場業務模式的信心。交易型模式的推廣也被楊元慶視為實現品牌戰略第三步計劃的關鍵。從在海外市場單獨使用IBM品牌以穩定客戶，到第二步的雙品牌策略，再到最後Lenovo品牌在國際市場的確立，這一過程伴隨著一系列的變革，2007年啟動的奧運計劃和即將進行的全球範圍的大裁員，都是變革的一部分。


　　"火炬計劃"

　　2007年4月27日上午，聯想集團在北京發布了科技奧運和人文奧運兩大戰略，十大奧運計劃，宣布成為首家2008年奧運會火炬設計單位、首家2008年奧運會火炬接力全球合作夥伴。北京奧運會火炬接力全球合作夥伴一共僅3家，系從11家TOP合作夥伴中產生，聯想是第一家獲此殊榮的中國企業。作為奧運會火炬接力全球合作夥伴，聯想擁有在全球範圍行使與火炬接力相關的排他性市場權益，並從資金、技術和市場推廣等方面助力奧運會火炬接力。中國奧委會副主席何慧嫻、聯想集團高級副總裁兼大中華區總裁陳紹鵬、聯想集團副總裁李嵐、中國登山協會副主席、體育總局登山運動管理中心黨委書記欒開封、Intel公司副總裁、中國大區總經理楊旭以及北京2008年奧運會火炬"祥雲"的5位主設計者參加了發布會。

　　聯想所確定的科技奧運戰略與人文奧運戰略的總體目標是，以高品質的產品、技術和服務支持2008奧運信息系統的零故障運行，通過實實在在的努力和付出，為北京奧運會的成功舉辦做出獨特貢獻，從而激發國人的民族自豪感，振奮民族精神，在全球推廣北京奧運，讓世界了解中國的同時，在全球範圍內提升聯想品牌形象，達成品牌目標和商業目標。

　　根據聯想科技奧運戰略，聯想將為2008北京奧運會提供15000台台式電腦、筆記本、伺服器、桌面印表機、顯示器等計算技術設備，北京奧運會運營的各個層面都將在聯想的設備上運行。聯想將通過IT運營服務計劃，提供項目管理、系統維護、場館運營支持、運營規劃、奧組委系統支持等一系列的運營服務。奧運期間，聯想將在北京、香港和青島三個奧運主辦城市的奧運村和新聞中心開設9家聯想網吧，為各國代表團成員和媒體提供便捷舒適的信息服務。聯想還將設置多品牌電腦維修中心，為全球媒體提供多品牌電腦維修服務。為了更好地向觀眾展示奧運科技帶來的全新體驗，聯想將在奧林匹克公園實施數字奧運體驗館計劃。

　　根據聯想人文奧運戰略，聯想將向全球推廣北京奧運，傳播中國文化，傳遞奧運精神。聯想據此制定了奧運火炬推廣計劃、系列公益傳播計劃、全球冠軍計劃、全球貴賓接待計劃，以及千萬客戶關懷計劃。根據奧運火炬推廣計劃，聯想將傾力支持北京奧運會火炬接力活動，在全球範圍公開選拔聯想奧運火炬手，啟動奧運火炬巡禮，通過系列展示推廣，讓全國人近距離體驗火炬文化。根據系列公益傳播計劃，聯想將推行奧運倒計時及系列奧運公益宣傳，舉辦奧運聯想千縣行、奧運百城巡禮、奧運科技快車等全國巡迴活動，發行奧運紀念章，推出奧運特許產品。根據全球冠軍計劃，聯想將在全球範圍簽約一批奧運明星，借運動員形象傳播奧運精神，同時進行聯想品牌宣傳。根據全球貴賓接待計劃，聯想將為全球數千名貴賓舉行內容豐富的奧運體驗之旅。根據千萬客戶關懷計劃，全國支持和見證聯想發展的客戶可以通過簡訊和網路參與，將有機會獲得聯想提供的各種奧運禮品以及奧運比賽門票，其中20位客戶還將成為聯想奧運火炬手。

　　就在這一天，聯想面向全球正式推出了兩款限量2008台的奧運火炬機型--天驕和鋒行火炬紀念版。2008台火炬機型（天驕、鋒行各1004台）每台擁有全球惟一的編號，具有特殊的收藏價值，其中尤以兼具傳統東方文化底蘊與現代時尚科技設計於一身的天驕火炬機為佳。聯想還推出了IT業界和奧運史上第一款以奧運會火炬接力為主題設計的筆記本產品火炬典藏版筆記本電腦。聯想發布了與火炬設計理念一脈相承的3款聯想奧運火炬機型。在隨後的贈機儀式上，聯想將火炬機型贈給了國家登山隊。至此，聯想拉開了規模浩大的2008奧運營銷的序幕。

　　聯想簽約TOP之後，奧運營銷開始起跑，並不斷加速，持續向公眾傳遞"國際化的、創新的、全球領導者"的品牌信息，從而不僅提高了聯想的全球知名度。奧運精神在企業內部的傳播和認同，也促進了聯想新的企業凝聚力的形成。

自2004年起，聯想藉助奧運的品牌成功地舉辦了若干場體育營銷活動，大大宣傳了聯想的品牌。這些活動包括：2004年4月底的"我支持，我參與"主題奧運推廣活動，8月5日啟動"聯想奧運夏令營活動"，9月15日發布的聯想印表機奧運戰略，10月22日與英特爾簽署了伺服器奧運合作備忘錄，12月12日與VISA簽署的奧運戰略合作夥伴協議，2005年1月推出的首款奧運金標筆記本--天逸Y200，6月2日宣布的與美國國家廣播公司（NBC）的合作，7月與可口可樂共同展開的以奧運為主題的整合營銷活動，11月8日在全球啟動的"聯想奧運文化周活動"和發布的聯想奧運品牌戰略，11月11日與北京奧運吉祥物同期推出的"北京奧運吉祥物限量珍藏版聯想快閃記憶體盤"，2006年2月10日對都靈冬奧會的贊助支持和實施的大型整合營銷傳播活動，3月21日與可口可樂公司簽約的市場戰略合作夥伴關係，7月11日推出的聯想天逸F20可口可樂全球限量珍藏版筆記本電腦，6月29日與北京奧組委共同啟動的奧運聯想千縣行大型主題活動，10月與NBA的攜手，2007年3月27日和CCTV聯合啟動"奧運倒計時"節目。圍繞奧運的緊鑼密鼓的品牌宣傳，被視為聯想在全球提升品牌影響力的重要手段。塑造國際化的聯想品牌是聯想國際化進程中面臨的重要課題。近幾年來，以奧運為主線的推廣方式，已成為聯想國際品牌戰略的核心途徑。

　　無國界的體育是傳播品牌理念的最好媒介。"體育營銷"曾經讓當年業績平平的三星藉助奧運平台走出困境，迅速成為國際化品牌。在全球範圍內通過贊助特定的優秀賽事，攜手特定的體育明星，夯實體育營銷體系，有計劃地開展整合傳播，聯想已經形成了一套成功的體育營銷策略。2006年2月聯想簽下包括申雪、趙宏博等著名運動員在內的中國、斯洛維尼亞、挪威、德國和美國等國家的11位奧運會運動員為聯想代言人，在印度、美國、巴西、義大利等國推銷"Lenovo"品牌產品。4月28日，聯想又聘請巴塞羅那足球俱樂部中場著名球星羅納爾迪尼奧擔任聯想全球品牌形象代言人。2007年2月2日，聯想集團在英國宣布與威廉姆斯車隊簽訂協議，正式成為該車隊在F1賽事中的頂級贊助商。威廉姆斯車隊原來的IT主贊助商是聯想最大的競爭對手之一--惠普。最近又有消息說，聯想有意簽約劉翔為其形象代言人，代言其"lenovo"品牌。

　　聯想從以奧運為中心的體育營銷中收益頗豐。根據益普索市場調研機構提供的數據，成功支持都靈冬奧會加上一系列的整合營銷傳播，聯想奧運TOP合作夥伴的認知度從2005年12月的58%，提升到2006年10月的71%，共提升了13個百分點，在中國市場的美譽度從46%，提升到62%，共提升了16個百分點。

　　聯想此次發表的奧運戰略和啟動的規模空前的營銷宣傳活動有著特殊的意義。一方面2008年奧運會在聯想的大本營所在地北京召開，而2008年奧運會也是聯想加入TOP計劃后的奧運營銷的最高潮。但更值得注意的是，2007年全球PC市場形勢的變化和聯想第三名位置的失去，聯想不得不調整全球戰略，這次大規模的宣傳安排在大規模裁員的消息發布之後，也說明聯想藉助奧運推廣品牌，吸引客戶，扭轉戰局的努力。聯想能借TOP達到TOP嗎？業界正在拭目以待。

　　"大腦"重回中國

　　2007年4月19日晚間，聯想集團高級副總裁、大中華區總裁陳紹鵬宣布全球裁員1400人的新一輪重組計劃，這一數字占聯想全球員工總數5%，被波及區域包括美洲、亞太區和歐洲、中東及非洲區，相關調整工作將在30到45天內展開，並在12個月內完成。這在業界又一次引起了震動。聯想預期本次裁員為新財年節省開支約1億美元，不過本次裁員所需費用也高達5000萬至6000萬美元。此前2006年3月16日聯想集團在美洲、亞太和歐洲裁減1000名員工，這一比例當時占聯想集團員工總數的5%，支付重組成本約1億美元，預計平均每年節省約2.5億美元。

本次裁員是聯想全球戰略調整的一部分。與此同時，聯想宣布了全球調整的5大戰略，通過優化全球供應鏈和將運作集中到更靠近供貨商的地方，進一步強化供應鏈及提升效率；將軟體測試工作放在中國完成；進一步整合大客戶支持部門；優化銷售和營銷機構；集中化管理，優化配置跨國的投資和資源。通過聯想宣布的一系列措施來看，聯想將在成本結構上做出大刀闊斧的調整。早在2月1日，聯想集團董事會主席楊元慶在2006~2007財年第三季度業績電話會議上表示，由於價格競爭過激及市場疲軟，聯想年初希望通過架構重組讓費用率下降的目標沒有實現，整體營業額未獲令人滿意的增長。2月27日，香港媒體就報道說聯想擬進行新一輪企業重組計劃，計劃在全球裁員一千人，當時聯想集團有關負責人表示對此類傳聞不予評論。

　　有分析認為，聯想以大規模裁員來縮減成本，反映了聯想所面臨的嚴峻PC競爭環境。根據2007年第一季度的市場報告，聯想市場份額首次被宏碁超越，滑落到第四位。

　　陳紹鵬說："聯想的成本結構還不合理。為了提高運營效率，這是聯想做出的艱難決定。"他否認了這次重組與上次重組間的關係，也否認此次裁員與當初的IBM PC業務整合動作的關係，強調說是新聯想面臨當前環境所做出的必要調整。

　　所謂的新形勢，指的是最近兩年PC市場的變化。2006年，惠普重登全球PC老大寶座，其增長速度大幅超過競爭對手。在筆記本電腦領域，宏碁在歐洲、美洲、亞太發起了強有力的挑戰。2月初的聯想2006財年第3季財報顯示，聯想PC全球銷量增長8％，其中大中華區增長17％，美洲區、亞太區則下滑4％和1％。雖然聯想大本營大中華區的表現良好，2007年第一季度以31.9％的市場份額在中國PC市場上排名首位，其中台式PC市場份額為33.7％，筆記本電腦市場份額為33.5％，但在中國市場上也存在著考驗和挑戰，惠普、戴爾已融入中國市場，華碩、宏碁步步為營，增長迅速，而市場的需求情況的變化使聯想的優勢逐漸減弱，在分散的家用市場和中小企業市場上，聯想的品牌影響力將受到新的考驗。

　　在這樣的情況下，聯想只有開源節流。開源是開拓新的贏利空間，推出新產品以搶奪市場，以宣傳攻勢吸引市場，最重要的是開拓海外市場，這一些聯想都在做，比如不斷推出新的產品款式，隨著2008奧運會的臨近，借奧運之勢展開宣傳，在印度、德國試驗成功的交易型模式已經逐步向海外市場推進。但在競爭如此激烈的形勢下，在核心技術難以有突破性進展的情況下，在PC市場日趨飽和的情況下，在用戶越來越理性化的情況下，開源雖然不是不可能，但要獲得業績的飛躍已經非常困難。相比之下，還是節流容易一些。雖然可以從各個方面降低成本，如生產成本、流通成本、管理成本等，但裁員是降低成本最快捷的方式，在像聯想這樣的大公司的各項支出中，人力資源所佔比重最大。

　　有媒體評論將聯想的此次裁員稱為"削藩"，認為聯想藉此次重組有將"大腦"重新放回中國的趨向。聯想花2億美元巨資打造的IT系統，將在一年內完成全球對接，聯想的全球業務將完全根據這套系統來運營。為了充分利用中國的低成本，該套IT系統將更多的平台支持部門放在了中國。這也是此次裁員對聯想大中國區影響較小的原因。雖然陳紹鵬表示，由於裁員涉及範圍廣，目前還不能確定哪一個國家哪一個部門將被裁員，但他又說重點裁員的地域包括美洲、亞太區、歐洲、中東及非洲區，海外重點裁員的部門為會計、財務、供應鏈、客服、軟體測試部門，那麼此次裁員必然使美國羅利的地位有所削弱。

　　所以聯想的這次裁員和以往的裁員單純為了節約成本不同，這次裁員顯然是與其全球戰略調整緊密相關，其真正目的是通過人員的調整以加強企業戰略執行力，以加快全球化的進程。