透視中國經理人的成長曆程：聯想少帥楊元慶

結束語：聯想未來


　　前有強敵，後有追兵

　　2007年 2月1日下午，聯想集團公布了2006~2007財年第三季度業績，綜合營業額為40億美元，個人電腦全球銷量增長約8%，季內集團除稅前利潤6400萬美元，集團的凈現金儲備總額為13億美元。據財報顯示，聯想三季度在美洲區的個人電腦銷量下降4%，亞太區(不包括大中華區)的個人電腦銷量在第三季度下降1%。大中華區的個人電腦銷量上升17%。綜合營業額達16億美元，占集團總營業額的40%，其中包括手機業務營業額。雖然聯想在中國以外的多個地域奪得盈利，但是美洲地區的營業額的持續下降，使聯想在海外市場的業績受到嚴重影響。實際上，即使在美洲以外的海外市場，聯想也面臨著激烈的競爭壓力，大規模的盈利還需要時日。

　　在中國PC市場上，競爭已經趨於白熱化。作為聯想的強有力對手，惠普開始在低端PC上與聯想爭奪市場份額。惠普推出了2999元的台式機以及4999元的筆記本等低價產品，將渠道深入到了四五級城市，開始與聯想展開正面交鋒。聯想既無法在海外市場上與惠普、戴爾爭鋒，而惠普、戴爾又將資源越來越多地投向中國市場，使聯想感受到空前的壓力。特別是惠普，在本土化的基礎上調整渠道策略，堅持分銷、直銷並重的雙重銷售模式，都取得了明顯的效果，聯想的沼澤地優勢已經蕩然無存。

　　在渠道、銷售模式都趨向透明的情況下，企業之間的競爭越來越依靠規模優勢。PC的利潤越來越薄， CPU和操作系統廠商超速的技術切換造成的PC技術研發的壓力，都使中國PC市場的競爭趨向於寡頭爭霸。在以中心城市為主的一二級市場上PC格局已趨穩定的情況下，三級以下的市場已經成為新的利潤增長點，而惠普等對三到五級市場的加大投入，使這一層次的競爭越來越激烈。在一二級城市主推高端產品，其餘的市場在市場調研的基礎上推出了高端以外相對低端的產品，去佔領市場，由於很好地把握住了區域市場，惠普在中國已經連續16個季度保持在30%以上的增長。2006年惠普整體增長速度超過同期市場增長速度，其中筆記本超過56%的增長速度，台式機超過23%，工作站超過63%。

　　聯想的另一個競爭對手是宏碁。在2006年第四季度，聯想公司的全球市場份額為7.3%，宏碁公司的全球市場份額為7.1%，兩者之間僅差0.2個百分點。從全年來看，聯想市場佔有率為約為7%，宏碁約為6%。在第四季度，宏碁電腦銷售猛增了37%，而聯想只有8.5%。聯想雖然在包括中國在內的亞太市場仍然保持了高速增長，但在日本和美國的出貨量出現了下降。雖然聯想仍佔據全球第三的位置，但和惠普、戴爾的差距拉大，後面又遭遇宏碁和東芝的追趕。在收購IBM電腦業務后，聯想還沒有實現成為國際品牌的目標，特別是其在美國的份額仍在持續損失中。

　　為了應對激烈的市場競爭，聯想推出了雙品牌戰略，"Lenovo3000"主打全球中低端市場，Think品牌繼續面向高端商用市場。但是Lenovo品牌在全球的認知度仍然較低，在惠普和戴爾頗具殺傷力的超低價面前，中低端Lenovo難以打開局面。在高端市場，Think遭遇客戶流失以及"安全門"等風波，市場佔有率出現下降。為了提高市場佔有率，聯想曾將高端的ThinkPadX60筆記本大幅度降價，但是結果卻適得其反，IBM、Thinnk品牌在美國企業用戶中質優價高的形象遭到損害。而宏碁似乎已經找到了感覺，在歐洲良好業績的基礎上，宏碁開始在中國大陸、亞太重新發力，並逐漸提升美國市場的佔有率。在PC日趨"大眾商品化"的今天，出身台灣代工大廠的宏碁在低成本競爭方面比聯想更具優勢。在海外擴張方面，多年的失敗教訓已經把宏碁打磨成了一個比較成熟的國際品牌。宏碁趕超聯想的趨勢已經甚為明顯。

　　在這樣的情況下，聯想的海外市場品牌策略急需調整，提高品牌影響力，在海外挖掘盈利空間，對聯想來說已經非常緊迫。2007年4月啟動的2008奧運計劃，是聯想藉助TOP計劃進行的新一輪大規模品牌推廣行動，而2006年已經開始的中國成熟模式的海外推廣，被認為是聯想海外盈利的希望所在。

不是萬能的"金鑰匙"

　　最近聯想新消費業務部的成立與楊元慶的重新出山，被業界視為具有象徵意義的事件。有人將楊元慶的復出與戴爾的重新披掛比較，認為楊元慶在全球尤其是北美市場的經營每況愈下的情況下親自掛帥，是感受到了國際化泡沫帶來的壓力，而力求突破新的僵局。有評論家認為楊元慶重新出山並親自掛帥消費事業部，雖然可能帶有一定的炒作性質，但也給外界一個信號，聯想在經歷了收購IBM的PC業務后，已經意識到整個組織架構流程梳理或者縮減的必要性。有的IT分析師則認為，楊元慶重新出山，表示了對於聯想走過的路不滿意，對未來的路心中沒底，收購IBM的PC業務以後的聯想在素質上與老聯想沒有根本的區別。而在戴爾復出，並在消費電子領域等進行投資以後，聯想也開始面臨著專註PC和全面進入消費電子的選擇。

　　之所以要進入消費電子，是為了"用中國市場利潤養活全球"的尷尬局面，雖然在併購IBM的PC業務后不久就開始盈利，但直到目前聯想離併購前的盈利水平仍有很大距離。在TCL和明基對外擴張遭遇失敗后，楊元慶在接受採訪時承認中國企業國際化存在著天生的難題，其中最重要的是中國品牌在全球還沒有整體影響力。美國消費者仍然很難認同Lenovo這個來自遙遠中國的品牌，聯想品牌要做到在中國一樣的影響力，還需要5到10年甚至更長的時間，這就需要投資人有耐心。但是投資人顯然沒有太大的耐心，這是楊元慶這麼著急在全球推廣交易型模式的原因，也是楊元慶復出主持消費業務的原因。

　　據說新成立的消費業務集團將以大區的架構覆蓋全球市場，每個大區將設置單獨的組織機構，包括人力、財務、行政、市場等各個相關的部門，並有各自的主管人員。這個部門的業務將包括消費級的台式機、筆記本，甚至包括將來的手機和其他更多產品。有人認為這是聯想繼續消化IBM的一個信號，也說明了聯想消費級業務方面還不太理想，或者說聯想集團認為這部分業務還有很大的上升空間。

　　在併購整合后，聯想的Lenovo品牌偏重消費級市場，而Think負擔爭奪商用和企業級市場的任務。由於繼承了IBM在歐美市場上多年積累的資源，儘管收購之後有所損失，但Think品牌的產品在歐美市場上的銷售一直保持上升趨勢。而Lenovo品牌的消費級業務雖然是在中國市場上保持優勢，但在歐美市場卻不盡樂觀。之所以要成立消費業務部，就是為了將以Lenovo品牌為中心的消費級市場經驗複製到全球市場，從改變在國際市場上基本上靠Think一條腿走路的局面。楊元慶要以自己在消費市場積累的經驗，帶領消費級業務迎接下一個PC業增長的黃金時期，以自有品牌開拓市場的同時，最後確立聯想在國際市場上的地位。

　　楊元慶給出了重回併購前的高盈利水平的時間表，大致是3到5年時間。目前新聯想在中國以外的市場份額不足，也正是新聯想未來的增長空間。而開啟這個空間的金鑰匙是以關係型、交易型構成的"雙業務模式"為核心的中國本土經驗向海外的複製推廣。除了拓展雙業務模式外，加強後端供應鏈支持，針對交易型客戶在當地拓展二級市場，布局全球生產、物流，是聯想加強競爭力建設的重要內容。為加強協同效應，聯想正將自己的IT系統拓展至全球，以取代目前的IBM系統。

　　聯想集團目前最大的困境還是美洲市場，而美洲市場的連續下滑，固然與美洲市場的整體形勢有關，但也與政治環境有一定的關聯。海外對手們大打政治牌，使走在國際化道路上的聯想集團屢遭黑手，"安全門"不過是意識形態影響商業運作的一個例子，這使得聯想這樣的中國企業在進軍海外的路途中時時有遭遇十面埋伏之虞。聯想發布三季度財報前一星期，聯想美國公司總裁斯科特·史密斯(Scott mith)離職，聯想在香港的股價在隨後的五個交易日連續下跌。在聯想三季度財報中，占聯想總銷售額三成的美洲業務仍然沒有走出虧損，銷量繼二季度銷量下跌9%，三季度再跌4%。聯想在美國的市場份額從收購之初的約8%，一直跌至去年四季度的約4%。受美洲市場的影響，聯想在全球個人電腦市場的佔有率從2006年三季度的7.5%跌至四季度的71%。

　　在美國這個全球最大也是最成熟的PC市場上的連連失利，是聯想國際化之路上的嚴重障礙。美國市場上面向大企業的"關係型業務"(relationship model)持續萎縮，交易型業務成為市場的增長點，而併購前的IBM在美國基本上放棄了交易型業務，聯想要在美國市場盈利，就必須重回IBM放棄的零售市場，要彌補品牌更換流失的客戶。成本的居高不下是聯想在美洲持續虧損的另一原因。聯想之所以併購IBM的PC業務，除了要借船出海外，還因為IBM的PC業務擁有很高的毛利率，因成本過高卻只有很低的凈利潤，如能將聯想在國內"擰毛巾"（壓縮成本、擴大利潤）的經驗應用到IBM的PC業務，凈利潤有望迅速提升。但事實證明，IBM的PC業務在美國的成本確實難以壓縮，根據原來的收購協議，聯想的美國僱員的薪酬標準至少要保持三年，而實際的情況是，聯想在美國的低薪工作大都已精簡、外包或轉移，留下來的大都是難以壓縮的高薪職位，而在全球拓展階段，需要執行高激勵的薪酬策略，要壓縮人力成本將更加困難。

　　一方面要從毛巾中擰出水來，另一方面是尋找新的水源。新的水源就是盈利模式的探索。

　　早在2006年上半年，楊元慶就回到基層進行調研，設計新的業務。他將新業務的重點放在爭取中小企業用戶上，將聯想在中國市場的"交易型業務"(transaction model，即針對中小企業和個人消費者市場的業務)的成功經驗，推廣到海外市場。他在德國進行調研后，發現中國的很多經營理念和做法在德國的本地市場很有發展空間，於是決定將德國作為試驗田。整合營銷、簡化產品、與分銷渠道深度合作這些在中國市場百試不爽的經驗在德國很快有了豐厚的回報，一個季度之後，德國的銷售業績增長了27%，其中"交易型業務"增長了40%以上。這增加了楊元慶將中國形成的行之有效的業務模式複製到其他市場的信心。2006年11月，聯想正式宣布在全球啟動重組計劃，重點推進交易型業務。2007年1月，聯想拉開了大變革的序幕。

　　楊元慶力推的交易型業務在海外市場的長足進步，給聯想未來的發展帶來了希望。隨著交易型業務在海外的推廣，定位於消費者和中小企業等交易型模式的Lenovo品牌的影響力會逐步提升。隨著供應鏈改造和新的IT系統部署的完成，聯想的海外交易型業務將很快結出碩果。