馬雲「回歸」阿里，動蕩的網際網路渴望高增長
來源：倍可親(backchina.com)2023年的網際網路，是理念「刷新」的一年，也是改變命運的節點。「技術」、「效率」、「供需」，組成了這一年度最大的變化，也成為影響2024年的關鍵因素。
01 重舉技術大旗
過去的那麼幾年，社會有點不太推崇知識，所謂「清華北大、不如膽子大」；而網際網路也不再推崇技術，高喊「錢多、猛砸，就能贏下競爭」。
這並不是說網際網路企業不需要碼農、不做開發；但是，從團購到打車，從單車到外賣，從視頻到買菜，甚至雲服務領域，處處可見的是拿了錢就野蠻生長、用更多錢更大補貼熬垮對手的商戰，以及對模式複製、玩法模仿的迷戀。
直到2023年初，ChatGPT突然全球爆火。技術，才又被擺在了國內不少網際網路公司戰略研討的桌面上。OpenAI的估值大漲，促使國內AI領域，像光伏、鋰電池等賽道一樣，蜂擁而起。
先發力的是技術具備一定復用性的搜索公司。百度從自動駕駛等部門，緊急調配算力資源，結合已有的飛槳框架等，開發文心一言，ALL IN AI。360的產品還沒正式問世，紅衣教主就已經開始了四處宣講，激情澎湃也外溢到了股價上，凌厲的漲勢，在一則離婚消息后戛然而止。
阿里雲前CEO張勇堅定認為「所有產品都值得用大模型重做一遍」 ，也組織了一場五小時的閉門會「西溪論道」，邀請了二十多位創業者，包括王小川、李開復也重燃創業激情，參與其中。
ChatGPT問世不到半年，國內「百模大戰」便興起了。如筍而出的大模型們，彷彿之前一直是藏在床下，現在拿起來吹掉灰塵就可以用了。
這其中，不乏濫竽充數者、圈錢套現者。但急不可耐的背後，更多的是因為創業者們在這波「技術為王的起義」里，看到了打破格局、佔領城池的希望。就像智源人工智慧研究院院長黃鐵軍所言：這是一個新時代的開始，不幹點啥，對不起技術的發展。
然而，當美國對英偉達顯卡，一而再、再而三的限制出口中國后，算力又稀缺又昂貴，中小創業者在大模型領域的前程，基本就被阻斷了。
這一幕和晶元設計領域的遭遇頗為類似，當時高製程晶元生產工藝被限制后，許多中小企業倒在了流片環節。生產工具被沒收，設計理念無法被驗證，銷售自然是無從談起。
技術，誠然為王。只是需要更靠近科技樹根。但對於網際網路大廠、中小創業者而言，根部技術是長期要素，相比之下，當務之急是抓住AI這波技術浪潮。
然而，弔詭的是，AI可以熬，可以試，卻很難抓。
比如當下的AI，OpenAI雖然用「大力出奇迹」的方法，帶來了大模型「能力湧現」，但為什麼湧現，卻也無從得知。因而比爾·蓋茨說，在可解釋AI方面，下個十年才會有所突破。
而被認為是現代AI起源的「達特茅斯大會」，也是一場「想掙外快的偶然」。
由於當時美國高校暑假不發工資，所以高校老師們得自己去掙外快。1955年，在達特茅斯學院工作的麥肯錫，就拉了香濃等三個大牛，一起向洛克菲勒基金會申請項目資助。名頭就是首創的「人工智慧」。
會議名頭很大，但資金還是只拿到了一半。活動舉辦時間是夏季，為了吸引其他大牛來參會，他們還貼心地在邀請函上標註「cool place」，潛台詞就是，就算會議內容不咋地，但好歹是避暑勝地，也不白來一趟。
最終，會議漏斗模型有待完善，流量投放ROI不高。雖然有深度串聯、勢能積累，但並沒有形成閉環、沒有找到抓手。
翻譯為人話就是，每天來參會的人稀稀拉拉，多點七八人，少點三四人。科學家們交流得雖然很暢快，但會議結束后也沒有落地什麼項目。
然而，就是這樣一個會議，就像酵母一樣，一點點發酵、壯大，讓AI逐漸成為了學術界的焦點，也開始在商業領域探索效用。
隨後也經歷了1970s年代、1980s年代期間的盼望和失望中。1973年時，《萊特希爾報告》直言：AI任何發現都沒產生承諾的影響。直到如今，AI再次展現出巨大吸引力。
凱文·凱利曾說，科技像有機體一樣，有著自己內在的進化方向。
也就是說，該來的總會來。但什麼時候來，卻是未知的。可知的是，如果沒有探索，放棄探索，那必然也不會到來。
從探索到創新，源自於試對，就像正確的鑰匙才能打開對應的鎖。而試對，則基於大量試錯的基礎上。沒有量的保障，就很難有質的飛躍。沒有熬的勇氣，也很難有抓的運氣。
技術，不是競爭的唯一要素，但也肯定不能當夜壺。技術差距的拉大，不在於錢，而是相信且願意。這是網際網路極客們的初心，在經歷了較長一段時間「模式比拼、補貼大戰」后，技術信仰迎來了一次刷新。
02 打破效率堵塞
在社會叢林里，有一條生存法則是，「光腳的不怕穿鞋的」。如果演繹到商業戰場上，對應的競爭法則就會是，「捲起褲腿踩泥坑的，不怕穿西裝打領帶的」。
比如大眾接觸頻繁的快遞行業，在當時EMS一家獨大的格局下，依然能發展起來的契機就是民營企業就算人肉寄送，也要滿足客戶的時效需求。隨後經過多年廝殺，快遞企業們覺得格局大致穩定了，也紛紛上市了，準備躺贏的時候，結果極兔殺進來了。凌厲的攻勢，導致順豐的股價都下跌了70%以上。
這種反差，除了業務布局等因素之外，另一個輿論認為頗有影響的要素，就是順豐家大業大、事業有成之後，穿西裝打領帶的人多了起來，享受生活、鬥志薄弱。面對極兔這個捲起褲猛衝的對手，自然行動就會慢幾拍。
享受生活沒有錯，但能否把重要的位置，讓給敢打敢拼有鬥志的人，則是效率能否暢通的核心，是網際網路公司競爭力強弱的關鍵。
馬老師當年創建阿里巴巴，招募「十八羅漢」，能力並不是領先的，而昂揚的鬥志，才在後來發揮了重要作用，也許時至今日他都會懷念當年幾分鐘談話，就組好了淘寶業務的先頭軍。關鍵位置都是多做少說、敢拼願拼的人。
雷軍在創辦小米前期，曾有位意中人，因為堅持現金不能少、對股權不在乎，就被雷軍認為缺少創業精神而作罷。美團發展過程中，歷次戰役的勝利，無疑都是關鍵位置的人，依然關注一線。
二十幾年、十幾年、七八年過去后，當年的創業公司已成為如今的安穩大廠，M、P這些管理序列，高薪厚祿、套詞一堆，偶爾也會出現在社會花邊新聞、情感大戲里。
相比之下，這幾年崛起的某電商公司，傳言更偏好招農村背景、有房貸的年輕人，他們更容易奮鬥，甚至卷。而位元組的張一鳴雖然認可延遲滿足，但也會用免費的打車、節日的大餐、獎金等等方式，讓年輕人即時滿足以時常充滿鬥志。
在2022年，網際網路公司就開始講降本增效，而2023年的不同在於，對比來看，基層並不是效率傳導的堵塞。
如果公司是一架火箭的話，作為一級燃料的普通員工，實際上已經是、而且一直是，處於火力全開的狀態。一些位置上的管理人員，或是公司冗繁的架構，恰恰纔成為了能量傳導的阻礙。因為沒有根據環境的變化，而調整姿態。
就像在2023年12月爆發的「東方甄選事件」，關於董宇輝和東方小孫之間的疙瘩，俞敏洪事後總結說，「儘管他多次嘗試與管理層開會討論改變管理模式，但似乎總是遭到忽視。」
環境變化帶來的影響，在電影《一出好戲》里可見一斑。這部電影講述了一群大公司職員團建，結果被困在荒島上的故事。當眾人突然從舒適的游輪，進入荒野時，眾人迷茫。文明開始退卻，而有武力支配的野蠻，很快就成為了統治者。
對於網際網路公司也是如此。在風和日麗的時刻，西裝領帶也好、無效內耗也罷，造成的影響並不凸顯。然而當經濟進入新常態，當競爭壓力加大、開始拼微操時，能卷褲腿下場乾的管理團隊，必然勝過西裝領帶作岸上觀的團隊。
疾在腠理而不知，只能等到疾在肌膚；疾在肌膚而不自知，只能等到疾在腸胃；疾在腸胃而不自知，等到骨髓就需再醫了。
就像東方甄選事件里，外界輿論鋪天蓋地后，改變才姍姍來遲。而當拼多多成為中概股最耀眼的仔，市值一覽眾商小后，各家網際網路公司也再次強烈意識到，必須要改變了。
馬雲在內部信中表示，「能為了明天後天牛而改革的人，並且願意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。這是一個變革的時代，阿里必須適應變化，不斷進行自我革新」。劉強東也表示「迎接挑戰，做出必要的改變」。美團也在年底調整了技術團隊。
其實大廠弊端，中外皆有。2014年，納德拉掌管微軟帝國時，面臨的情況也是如此。於是，他調整架構、裁掉不必要的部門，廢除了員工評級制度，減少內耗。他特彆強調，不需要證明聰明，而是要解決客戶需求。文化組織的改變，漸漸體現在了業務上，也有了後來微軟的大象奔跑。
在改革之中，容易有爭議的也許是「內卷」和「拼搏」。這兩者有著實際差異的內涵，卻又常帶著相似的外表。
在馬斯克傳記里可以看到為了造電動車、造火箭，為了滿足馬斯克偏執的理念，許多員工不得不長期連軸轉。有人爭吵離開，但也有更多人在看到電動車飛馳、火箭升空的那一刻內心油然自豪。
納德拉在談及變革時，也有一段話：通過嫉妒心激發改變可能會容易一些，但嫉妒是消極的，是外部的；通過競爭熱情實現激勵，發起衝鋒，也並不合適。員工對首席執行官的期望是，能夠做出關鍵改變，但同時又能尊重微軟最初的理想，即通過一以貫之改變世界的理想。
當穿西裝打領帶佔據高位后，如果理想是享樂、權變，那自然是公司效率的最大阻礙；但如果捲起褲腿下泥地的管理層，不是為了業務，而是為了踩泥巴玩，甚至踩起了泥地里其他一隻只的腳，那也是改標不改本、於事無補。
03 再判供需趨勢
供需關係，是所有經濟活動的指揮棒，對於網際網路公司也是如此。
比如從經濟角度來看，當年農民工大量進城，提供了充足的勞動力供給，為建築等行業做保障；繼而，有了收入的他們，又成為家電下鄉、網際網路下沉的重要需求方。
判斷供給、需求，格外重要。在需求側，經典描述莫過於馬斯洛的總結：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。各個時代，需求的微觀表現不同，但內涵從來不變。
比如獲取信息的需求，從報紙書刊、到廣播電視、到網際網路門戶網站、再到長短視頻。雖然載體不斷迭代，但需求本質不變。而供給，就是載體的每次變化，以及因為變化而帶來行業龍頭公司的興衰更替。
判斷對需求趨勢不一定成功，但成功的公司，都需要判斷對需求趨勢。當年美團對外賣需求的判斷，認為遠沒有達到天花板，才有了在武漢的堅決投入，以及日後外賣業務的格局。而眾多SAAS軟體，因為沒有看清國內對軟體付費的需求薄弱，不得不遭遇折戟沉沙。
電商領域也是如此。基於購物的需求從線下到線上的轉移判斷，有了淘寶網；基於消費者希望線上購物更加放心、重品質的需求變化，有了京東；以及淘寶從中小白牌向天貓品牌的轉型。聚焦輕奢需求，也有了唯品會等等。
臨近年末，面對拼多多的突起，淘寶、京東，都對電商規則進行了調整，也用起了拼多多被用戶稱讚的模式：「僅退款」。但實際上，競爭的核心，並不在於簡或繁的退款政策，依然是對供需的判斷。
在需求端，討論最多的無疑是消費升級還是降級。業內也喜歡用日本「第四消費時代」來作對比。
從大勢來看，消費水平無疑是升高的，當年結婚「三轉一響」，如今，一台新能源車就已經遠超當年了。但在微觀來看，涪陵榨菜也依然暢銷。也可以分析國人對國貨的偏好，可以分析90后、00后更個性化的消費習慣，但也依然有李寧從熱賣到滯銷的狀況。
關於車，最近有個很火的段子。國產車價格紛紛沖高，再不努力，以後只能開BBA了。而BBA在2020年前，也依然是高檔的象徵。
需求是龐然大物，單線條的升級或降級，無疑都是盲人摸象一般。但也有必然的規律，比如需求一直有分化，除了主流用戶之外，也有沉默的大多數；比如需求和收入預期緊密掛鉤。當網約車司機註冊飽和、外賣騎手註冊飽和時，短期、微觀的需求變化，也就更加清晰了。
這個變化影響的不只是電商，也包括外賣、以及前幾年大火的新消費。
需求端另一個變化，則是入口、場景的變化。當流量從網際網路PC端到移動網際網路手機端，從門戶網站到直播短視頻時，也必然會有迭代發生。就像當年從線下到線上，無數百貨公司被淘汰一樣。
這種更迭的規律並不會變化，但忽略變化的上一輪迭代獲勝者，通常會覺得，這次不一樣，老子不一樣。
電商公司的差異，也許更多來自於供給。電商供給的核心，都是我國龐大的製造業。這其中，除了一些品牌公司之外，還有佔大多數的、由中小企業組成的世界工廠。淘寶的發家，依靠的正是這些大多數，但隨著品牌調性的需求，中小企業漸漸被降低比重。
拼多多正好解決了這部分供給。將大多數的中小供應商，和佔據大多數但之前沉默的消費需求，接了起來。而「僅退款」也是面對數量眾多、但良莠不齊的中小供應鏈，所採用的高效的甄別方式，並不適用於任何場景。
而這一輪拼多多市值的上漲、和其他電商公司的差距拉大，因素其實也不在國內，而是海外。
在實業、投資圈，有一個「時光機理論」，簡單說就是把領先國家已經驗證了的成熟模式，到落後國家再做一遍。電子行業、網際網路，大多採用了這種模式，也就是曾經流行的「Copy to China」。
在電商領域，通常認為歐美髮達國家，更注重品牌，更喜歡線下黑五消費。然而，當Temu、SheIn在美國大火后，人們才發現，物美價廉，是人人都愛。美國藍領，也愛省錢。
畢竟，這才是做「有優勢」的事情。充分發揮我國龐大、高效、低成本的供應鏈。
至於需求，各家平台，沒必要、也不可能完全一樣。各有各的特色，解決了效率堵塞，就是豐富的網際網路。一枝紅杏出牆來，固然有特色，但萬隻紅杏就審美疲勞了，萬紫千紅才是春。
04 道與術
提及拼多多，就不得不提出海。也許，每家網際網路企業都想過出海，畢竟海外的市場更大。但為什麼阿里、京東等電商，沒有成功呢？其實也沒必要追究，總要有人出來。成功者都有一些生存偏差。
不過，粗略來看，第一代網際網路裡的門戶網站、搜索、社交、購物，都是從海外複製到國內；第二代網際網路的團購、打車也是如此。第三代網際網路的短視頻、拼購，全球身位還是靠前的，終於也有了海外的立足之地。
所以說，不是西風壓了東風，就是東風壓了西風。不是從海外複製到國內，就是從國內複製到海外。創新，是最重要。
在電影《一出好戲》里，有三個階段、以及三位「王」。
第一階段，是剛流落到荒島，眾人迷茫驚慌，而有野外生存經驗、有蠻力的導遊，立刻成了眾人之王。
第二階段，發現了一艘大船，有食物、有衣服、有住宿、有工具，人們又有了正常生活的樣子，於是，原先的公司老闆，因為有既定的領導地位，很快又獲得了掌控權。
第三階段，在人們衣食無憂之後，某職員因為會造發電機、給大家帶來了電，於是，成為了新的統治者。
電，不僅僅是先進技術，也賦予了荒島上人們新希望。這也是網際網路的意義，網際網路的道。除此之餘皆為術。2023年的刷新，盡在2024年展現。