高管都是天生比一般人更適合管人嗎？

　　來源：洪老爺 LinkedIn

　　高管都是天生比一般人更適合管人嗎？

　　在鳳凰衛視、新聞集團、新周刊、分眾傳媒工作過的傳媒圈資深高管駱蘭通過她的故事告訴我們，每個管理者的成長過程都是痛苦的蛻變。

　　直到今天，她依然在不斷反思與自我否定中摸索。

　　

　　

　　一、改變是由內而外的

　　洪老爺：分眾是你工作時間最長的一份工作，對你的管理風格有什麼影響？

　　駱蘭：就像之前說的，我的管理能力提升是從分眾開始的。

　　在剛加入分眾時，因為一系列的生活，工作壓力極大，經濟打擊，家庭也出現了問題，我發現原來我認為是理所應當的事情全部都不是理所應當的。

　　我原來認為我是很強的，但是其實我是很弱的，我想知道那是因為什麼，所以我才開始各類學習。

　　我那段時間很焦慮，這種焦慮是來自於內憂外患。那段時期極大的鍛煉了我，你會開始覺得所有的東西是在你的心裡面，你的心理產生變化，你的認知產生變化，你外在的東西才會產生變化，其他的一切是沒有用的。

　　學管理也是在那之後才開始的，因為你突然間就懂了，明白了，不是對你來說只是一些知識點，而是每一個你學到的東西都成為你的營養和養分，所有的點慢慢連成了線。

　　洪老爺：換句話說，你已經意識到處於一個人生與職業發展關鍵階段，人有改變的意願以後才會做出改變的行動，所有的東西才會變成養分，如果內心沒有改變的意願是做不了的。

　　駱蘭：是的，我覺得一個是外在，一個是內在，當然最關鍵的的確還是由內而外。

　　我每一天就在這種內心的爭鬥中去做事情，內心開始強大。

　　後面的十年才是我開始真正的去考慮管理上面的東西。因為那時候公司也大了，管理難度也加大了，所以要去思考要怎麼樣去讓公司的企業文化建立起來。

　　

　　二、領導力是不斷地破碎、重來

　　洪老爺：那麼我們談一談你對於管理的領悟吧。

　　駱蘭：對於管理，有一點我體會極深。

　　我存在的最大的問題是婦人之仁。我是屬於比較友好的類型，管理風格並不嚴格。我犀利只是對外而已，我對員工很溫和的。

　　我很有耐性，我等一個人改進我會等很長的時間。這個過程中，就算我已經很明確地發現這個人不適合這個位置的時候，我都會猶豫。

　　我總是覺得我可以再跟他聊一聊，希望藉此機會能夠改變他，但是在這個聊的過程中沒有任何懲罰的機制。

　　而且總是想著再給他一點時間吧，直到這個事情發展到了不可收拾的狀態，我才去處理，這樣對整個團隊和公司其實有很大的傷害。

　　我總是覺得，對人要有寬容之心，我給予了足夠的時間去等待，他會成長的，他會感動的。但實際上不是這樣的，你用這樣的方法去對待他，並沒有用，對團隊更是一個很大的傷害。

　　

　　這不是真正的寬容，這是一種懦弱，這種懦弱是來自於你不去處理他。當然我不是不敢去處理，我是覺得於心不忍。

　　洪老爺：那麼這些事情對你造成了什麼樣的傷害呢？

　　駱蘭：傷害就是對團隊裡面的風氣影響不好，團隊里的人會覺得，原來他這樣都可以，駱總沒有處理他，那麼我也可以，憑什麼不呢。

　　或者說我這麼努力都沒有晉陞，這樣的一個人還坐在這麼高的位置上面，那這樣的話團隊的士氣就不高了，他們就覺得我也可以去做這個做那個。

　　洪老爺：後來你有什麼改變嗎？

　　駱蘭：後來我比較嚴謹了，我的獎懲制度都比較明晰。

　　你一定要放下你習慣做的事情，改為去做你不習慣的事情，這個其實是很重要的，對於管理人也是一個很大的考驗。

　　我們其實每天都在做我們擅長和習慣的事情，但是我們做的不夠好的，或者說有目標沒達到的，一定是我們沒有去做的、沒有做習慣的事情，甚至最可怕的是你還沒有發現的事情。

　　人需要把短板去掉，就是你要去做你不習慣的事情。工作方面是嘗試去接受、承受失敗，我一開始是很不接受這個東西的，我是不太經得起失敗的，我為了訓練這個，我會讓自己快速失敗。

　　可能他們幾個新人加在一起還不如我一個人做更快，但是我為了訓練他們，我要讓他們去做，讓他們去失敗，不然他們不會成長。

　　

　　當然他們失敗的結果我也要去承受，以前是我在干，他們是大樹底下好乘涼，現在我要培養他們出來的話，我就得承受失敗。

　　以前我們的業績都是全國第一的，現在下降了，因為以前我也一起做，但是現在我要讓他們去成長，所以從數字上看，我是變慢了，但對於我來說是一種突破。

　　這樣做之後，今年我發現他們開始慢慢成長起來的，包括管理、業績很多方面都成長了，所以這個我覺得還是有點突破的。

　　洪老爺：你的領導力領悟是什麼？

　　駱蘭：我覺得領導力很重要的一方面是要不斷地破碎、重來。

　　因為所有外界的條件變了，團隊的人變了，情況變了，一切都在變。所以你自己和你的策略要不斷地變化。你不能那麼死板，人不是理論，你死守著是沒用的，而且歷史是有原因的，時代不同路也會不一樣。

　　舉個例子，今天我們的管理會更加的小團隊化，你要拆成一個一個小團隊，像航空母艦那樣一個一個點去突破。

　　分裂式的管理，讓每一個人都能成為火車頭，這樣是更適合現階段的管理模式的。

　　所以它需要管理者每天不斷地把自己習慣的東西打碎，而且重新看整個的局面應該怎麼做，而且一旦決定了就得貫徹執行到底，這是最重要的，一旦你無疾而終，以後想改什麼都會很難改的。

　　

　　三、把所有的「因」做好

　　洪老爺：這樣的小團隊化管理會不會很容易陷入到無組織狀態呢？如何進行小團隊管理的同時又能夠保持公司整體的平穩有序呢？

　　駱蘭：我覺得現在的小團隊管理不能靠傳統的中央集控型去管理，就是信息直接傳達到我這裡，這樣靠一個人的大腦是不對的。

　　應該靠系統管理，比如說新人是怎麼去評估的，具體要評估他的什麼東西，我會依靠系統去管理。我現在已經把所有的事物系統化，我將KPI重新制定，把所有的「因」做好，而不是只要結果。

　　我以前只是告訴大家我們要往這個結果上去做，但這樣沒有用，現在是要把所有的「因」做出來，把它系統化。

　　舉個例子，比如說我們明年銷量要升30%，這是一個結果，但是你只是考核他的業績是沒有用的。

　　現在變成怎麼樣的方式呢，我們要變成一種可控的：

　　第一是要看怎麼樣去培訓和考核新人、怎麼去考核團隊、培訓要做多少場，我們還分別考核每個人，需要每個人達標，沒有完成的就重考，直到達標為止。

　　第二是見客數量的多少；第三是大客戶分析報告怎麼寫。

　　把這些東西變成可控的數量，隨時計算他的能力，這樣大家就會知道有一個標準，季度考核也會很清晰。把「因」做對了，業績自然而然就提升了。

　　

　　

　　

　　洪老爺：如果主要靠系統，那人的因素會怎麼考量？

　　駱蘭：我現在招人和以前是不一樣了，我更在意他的素質、學習能力和應變能力。

　　前幾年我招人一定要選擇有經驗的、有客戶的、在各大媒體做得很牛的。但是我發現這樣的人招太多進來都沒用，因為他已經習慣他原來的模式了。

　　

　　相反我最近招的人，在條件上不一定是很好，但是你會發現他的素質是很好的，所以現在我面試的時候更看重他身上有什麼樣的閃光點。

　　我現在關注的是，第一你是不是一個目標感很強的人；第二你的學習和改變能力足不足，你是否能夠不斷地看到自己身上的問題然後去改變。

　　像我們這個行業，你天天都在跟各個行業的老總打交道，所以對於你的要求會更高，你的抗壓能力要非常強。

　　我的團隊是培養戰士的地方，我們不是讓大家開開心心打打鬧鬧的，這樣沒有用，在這裡你不贏，是沒有意義的。你只是開心了，只是吃喝玩樂，整個團隊的都很快樂，但是又怎麼樣呢，這不能夠解決問題。

　　我需要的是戰士，在做到戰士的基礎上，你可以很團結。

　　洪老爺：那在這樣的文化之下，大家的關係會不會不夠融洽、有很多衝突？

　　駱蘭：曾經我奢望大家會很親近，但是後來我發現這並不是很重要，因為你不是來交朋友的，你是來贏，來成就你的價值的。

　　我們在面試的時候會無意識地招很多跟你相像的人，但是那些人你是不需要的，因為都跟你很像了，你需要他們幹嘛呢？

　　四、洪老爺心得

　　

　　我一直以為對我來說容易的事情，對其他領導者來說應該也不難。

　　作為多年的人力資源從業人員，我處理過很多的績效離職面談（我指公司主動辭退的那種），絕大部分都是以相見亦是朋友的方式和平分手，所以我覺得不難。

　　

　　直到後來，我發現很多領導者和駱蘭一樣，原來是如此糾結於是否該炒掉員工，該如何炒掉，該如何進行離職面談，談什麼，怎麼談？而且，還不只是在炒掉這一刻，甚至在下屬表現不符合期望時，已經不知道該如何做了。

　　我才意識到，作為領導者，不只是面對上司的異議，面對同事的衝突，需要勇氣，原來面對下屬，也是需要勇氣的。

　　為什麼很多領導者平時工作中勇於進取，信心滿滿，一旦面對表現不佳的下屬就不知道如何處理了呢？

　　下面我要分享一些管理者的秘密，如果你現在沒有下屬，也聽聽，因為你遲早有一天會面對的。

　　原因一：不懂得如何面對可能的衝突

　　我們不願去做，大部分時候不是因為我們不願意，而是我們不懂，因為不懂，所以逃避。

　　不要說那些本身性格里就愛好和平共處與世界大同的領導者，就算是那些平時雷厲風行的領導，在面對人的問題時，大部分也會撓頭。

　　面對下屬的異議與衝突，該如何面對是需要知識與技能的。所以你以後要知道，當你的上司和你談你的表現尤其是改進時，其實也是鼓起了很多勇氣的。

　　原因二：給下屬驚奇

　　

　　很多領導者平時都是以事為先，一開會，總是談如何處理事情解決問題，很少會有機會和意願和下屬聊聊工作表現。

　　所以如果你平時從來不談期望與表現情況，真到該說的時候你會發現原來你沒有任何事先的鋪墊，你的下屬不驚奇才奇怪的。

　　我曾經見過一個案例，因為上司從來沒說下屬不好，結果到實在忍受不了炒掉下屬那一天，搞得天雷撞地火，郵件來回驚動了全公司，下屬最後走了，上司也傷的不輕。

　　

　　原因三：口說無憑

　　

　　很多領導者對下屬的看法更多的出於主觀判斷而不是客觀評價，尤其是沒有實際事實案例和數字來支持，只會說「我覺得」、「我認為」，而不是「我看到」、「結果是」。

　　駱蘭從她的案例中得到的一個寶貴經驗就是她開始用系統來考核而不是靠感性。

　　原因四：心存僥倖

　　

　　時間是個好東西，一切問題都會隨著時間的流逝而逐漸消失的。會嗎？管理的問題從來不會消失，不解決它，它會一直在那裡，暫時被其他的更大問題掩蓋住，但會像雪球一樣越滾越大，遲早會和你說「I am back」.

　　說了這麼多，你明白領導者是有多難當了吧？連談個工作表現都要考慮這麼多因素。那麼，怎麼樣讓我們更有勇氣的去面對表現不佳的下屬呢？其實看了四個原因，我相信你們都已經有了自己的答案：

　　1. 學技巧

　　2. 多溝通

　　3. 擺事實

　　4. 快行動

　　放縱不理表現不好的同事，不是寬容而是懦弱。這既關係到你的部門績效，也關係到你自己的職業發展。

　　有勇氣面對，需要的不只是勇氣，更多的是技能與準備。