宗馥莉從娃哈哈辭職: 她選擇了放下
來源：倍可親(backchina.com)
「Kelly總（宗馥莉）對內改革了組織體系，勸退或調整了多位此前身居要職的老人；對外，大幅度改革經銷商體系，削減了一些合作多年卻未達標（宗馥莉過去一年經銷商新標準）或連續經營不善的經銷商。」10月10日晚，一位知情人士向虎嗅透露。
當晚，有消息稱宗馥莉辭去了娃哈哈董事長等職位。
虎嗅第一時間向娃哈哈核實，確認消息屬實。虎嗅了解到，宗馥莉辭去了包括董事長、公司法人在內的關鍵職務，這一辭職動作發生於9月，截至10月10日，該動作已經通過了娃哈哈董事會。
自宗馥莉於2024年8月29日正式出任娃哈哈董事長、公司法人、總經理——自此算起，宗馥莉名義上正式掌舵娃哈哈的時間為1年14天。而此前虎嗅獲悉，自2023年開始其父宗慶后已經讓宗馥莉「實際上參與公司重大決策」，當時宗馥莉以副總經理身份開啟了一系列改革。
也就是說，經過一年多「副王」和一年多「實王」兩段歲月，不到三年，宗馥莉走完了得到、又交出娃哈哈最高權柄的權力全周期。
「她試圖在這段時間，深度改革娃哈哈，她觸動了一些人的利益。」一位此前與虎嗅深度交流的娃哈哈經銷商和一位熟悉娃哈哈的人士共同表示。在今年早些時候，該熟悉娃哈哈人士透露，宗馥莉在內部推進了包括高管輪崗、精簡部門在內的一系列改革；對外，關停了一些效率不高的工廠並終止了部分合作多年的經銷商權益。
而另有聲音在早些時候向虎嗅表示，宗馥莉在過去一年，重用了一些「宏勝系」人才。
宏勝系，是宗馥莉的核心班底。早在2003年，宗馥莉就開始獨立執掌宏勝，這被視為宗慶后培養她的「東宮」。宏勝系的心臟，是位於杭州蕭山區的橋南基地廠區。在宗馥莉出任娃哈哈董事長后，她的日常辦公地並沒有選擇曾經宗慶后辦公所在的公司總部樓，而是橋南基地。
不過內部改革和調整，只是宗馥莉走下王座這場大戲的表層導火索；眾所周知，更深層與複雜的衝突，來自於持續不絕的家族內鬥疑雲、以及複雜的娃哈哈股權關係。
在今年二季度到三季度，宗慶后與杜建英所生的三名子女（宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛）和宗馥莉，就21億美元離岸信託的歸屬爆發矛盾。而對宗馥莉不利好的是，2025年8月中國香港高等法院「裁定凍結該資產，禁止宗馥莉轉移或抵押，並要求其披露資金流向。」在此判罰后，宗馥莉方繼續進行抗辯，但在9月26日，香港高院進一步駁回其上訴，維持凍結令。
壞消息不止一個。據悉，「非婚生集團」成員此前還要求分割娃哈哈集團 29.4% 的股權。宗馥莉對此通過遺囑公證繼承了該部分股權並完成工商變更，但這一糾紛的審理尚未徹底終結。也就是說，在2025年大部分時間裡，「非婚生集團」給宗馥莉施壓明顯。
娃哈哈複雜的股權關係，讓陷入家族內鬥的宗馥莉的「權力根基」並不穩固。
長期以來娃哈哈的最大股東是持股46%的杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（國資）。在這個大股東之後，是持股29.4%的宗慶后，和持股24.6%的杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）。表面上看，后二者總和超過了50%，但實際情況是，第三大股東方並非100%掌控於宗馥莉，由於部分離職員工對 2018 年的一份回購協議提出了訴訟，導致該部分股權的工商變更尚未徹底完成。
可以說，宗馥莉的「下課」和業績的關係並不大。虎嗅了解到2024年，娃哈哈全國飲料銷售凈收入同比增長 53%，這是娃哈哈創立以來的最高增速。2025年一季度整體銷售凈收入增速保持在30%以上。截至宗馥莉「下課」，娃哈哈在含乳飲料和速食粥兩個傳統優勢賽道，依然保持市場份額第一。
從這個角度看，宗馥莉是在「勝仗前線」，被迫下課。
未竟的改革
2024年5月開始，宗馥莉重新推動了包括績效、升職體系、組織架構在內的整個娃哈哈運轉模式。
她改革的核心邏輯可以總結為三個關鍵詞：標準化、流程化、數字化。宗慶后時代，娃哈哈運轉的根基是宗慶后的個人威望、一批對宗慶后馬首是瞻的老將老兵、以及一套基於人情世故存續的制度。比如在宗慶后時代，是沒有嚴格意義上的「財務預算和審批」體系的。公司內的業務線需要用錢時，一般是給宗慶后打個報告或者彙報一下，然後得到同意後去財務領錢。宗慶后的嚴謹、勤奮和眼光，確保了這個模式可行——每天傍晚，他都要親自過目紙質賬本並且和業務對數據。
宗馥莉並沒有宗慶后的威望。虎嗅了解到，在宗馥莉上台後，確實有宗慶后的老部下對宗馥莉的指示「陽奉陰違」。這也是為何，宗馥莉大量啟用自己核心班底宏勝系的人才以及娃哈哈內部的85后、90后骨幹。換個角度說，宗慶后留下的一整套體系，宗馥莉其實是玩不轉的，她需要換一套適合自己的人、制度、流程，才能確保娃哈哈這台機器正常運轉。
在標準化方面，宗馥莉連續推出了包括經銷商標準、績效標準在內的多個新制度；而在流程化上，娃哈哈確立了新的財務審批流程、新的項目立項制度，以及改變了紙質報表這個傳統模式；在數字化上，宗馥莉在一年時間內把娃哈哈的所有業務搬到了手機APP的數字化系統之中，其中最大的改革是把全國數百個工廠的生產徹底數字化並和公司中台打通。（更詳細的宗馥莉改革故事，請參看虎嗅此前報道《叛逆者，宗馥莉》）
不難看出，宗馥莉想做和去做的事情很多，這些改革或許方向並沒有錯，但在短短一年多的時間裡同時推動如此多項改革，足以讓一台運轉幾十年的「老機器」出現陣痛噪音。
宗馥莉推進改革的另一個特質是「內外同時動刀」。在內部一系列制度、組織、生產方式改革的同時，宗馥莉對供應商、經銷商進行了大幅度改革。
這裡面的一個風險是：娃哈哈的改革之刃砍向了它幾十年的「基本盤」。宗慶後於過去多年在飲料圈賴以存在的根基正是其忠誠度極高的經銷商體系以及娃哈哈的「現款現貨」制度。這套生態的本質是，宗慶后打造出了一個基於「信任和情義的等價交換生態」。在這個模式下，宗慶后允許了很多低效但忠誠、能力有限但實在的經銷商存在。
從長期看，娃哈哈確實需要經歷一場經銷商的升級和洗牌，但是否需要在一年時間內迅速完成這件事？以及這件事是否應該放在內部改革陣痛徹底被消化之後？這都是非常值得慎重思考的難題。
過去一年多時間裡，來自經銷商的不和諧聲音、來自內部離職者的不和諧聲音，圍繞著娃哈哈，不絕於耳，這些聲音逐漸交織，形成一股對宗馥莉不利的勢能；而它正好被各懷心事、自認利益受損的股東、家族血親們加以利用、甚至放大。
宗馥莉沒能為她想要的改革爭取到足夠多的理解、支持、同情者。
客觀來看，宗馥莉所推動的每一個改革，對娃哈哈而言都是必須的，但她確實太急了。改革者宗馥莉的失敗，或許能給其他接棒者帶來一些啟發：
1.謹慎對基本盤貿然動刀；
2.謹慎在短期內人為加入太多變數；
3.嫡系班底是改革成功的必要非充分條件，但嫡系之外的利益相關者還能決定改革生死，他們的利益是否得到妥善解決也是改革成功的必要條件。
那她為什麼急呢？
急需證明自己是合格繼承人
娃哈哈實際上有兩個長期隱患。
第一個隱患，是對娃哈哈而言的：激烈的競爭，以及娃哈哈優勢並不明顯的狀態。
在大對手上，農夫山泉、統一等在過去十數年長期對娃哈哈形成強力競爭；而在關鍵品類和細分賽道上，怡寶、元氣森林等等新舊玩家攻勢如潮。
從娃哈哈自身看，除了AD鈣奶等經典大單品，過去三年娃哈哈實際上並未推出任何國民級爆品。宗馥莉上台後，大力嘗試了多種類型的新品，但並未扭轉競爭態勢。
第二個隱患，是對「宗家」而言。娃哈哈這個商標歸屬於集團公司，在使用這個商標的時候需要全體股東一致同意，而娃哈哈的大股東是國資。
做一個不恰當的比喻，宗家更像是娃哈哈的「節度使」，而並非這裡的「主人」。在這樣的局面下，娃哈哈的「節度使世襲」，並非定式，而是嘗試。也就是說，大股東並不一定要選宗家的人來掌舵娃哈哈。
在這兩個因素作用下，宗馥莉一方面迫切希望娃哈哈通過改革提效、提速，去在市場競爭中佔據更好地位；另一方面，宗馥莉也希望儘快證明自己，坐穩江山。
而家族內部的陰雲，讓宗馥莉的急迫翻倍。虎嗅了解到，在2024年和2025年，宗家相關人士曾多次公開或在圈子內質疑宗馥莉的能力。另有消息人士此前告訴虎嗅，有家族人士聯合不滿經銷商和離職中高層通過輿論造勢，給宗馥莉施壓。虎嗅獲悉，在這個局面下，宗馥莉希望通過娃哈哈的成績，向外界證明自己。
客觀講，宗慶后並沒有給自己這個唯一婚生女兒，「把荊棘棍子上的刺弄乾凈」。他留下的娃哈哈，需要極強的平衡術才能玩轉：要平衡與國資的關係、要平衡經銷商群體和公司的利益、要平衡家族內同輩的各種訴求。
宗慶后實際上意識到了解題難度過高，於是他在過去數年陸續設計了兩個「後門」。
其一是娃哈哈內部的杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會。這個持股24.6%的組織，原本可以協助宗家擁有絕對話語權。但2018年，宗慶後主導的大規模股權回購引發了離職員工的訴訟，導致這個後門的效力大打折扣。
其二是宏勝系。娃哈哈的大量生產實體、原料實體都暗藏於宏勝系生態內，這確保了宗家可以通過宏勝系拿捏住娃哈哈的「實」。長期以來，都有「宏勝系利潤遠高於娃哈哈利潤」、「宏勝系分流娃哈哈利潤」的說法。但這個有心機的後門，實際上最終成為這場利益博弈的一個bug——娃哈哈其他股東對於宏勝系的高利潤長期不滿。
結語：宗馥莉去哪裡？
虎嗅了解到，在宗馥莉下課前，宏勝系已經啟動了新品牌「娃小宗」的相關招商。
截至目前，宏勝系的核心宏勝飲料依然由宗馥莉的心腹掌控。虎嗅研究發現，宏勝飲料集團由恆楓貿易有限公司（BVI）100% 控股，而公司法人為祝麗丹。祝麗丹被視為宗馥莉的絕對心腹之一。
宏勝系的工廠、物流、原料公司幾乎涵蓋了娃哈哈產品的所有關鍵環節。如果說「娃哈哈」這三個字是娃哈哈公司的皮肉，那麼宏勝系更像是娃哈哈公司的一部分筋骨。當宗馥莉失去皮肉后，一部分筋骨依然牢牢在其手中。（虎嗅註：「一部分」是因為，宏勝系並非代工娃哈哈所有產能）
不過有消息人士告訴虎嗅，目前宏勝系的走向並不明朗。但該人士認為，宗馥莉有可能憑藉宏勝系的實力，單獨運作新的品牌。不過娃哈哈龐大的經銷商體系、國民級的品牌知名度，均非兩三年建成的，就算有宏勝這個底牌以及宗家幾十年的影響力，想立刻複製出另一個娃哈哈，恐非易事。
懷念宗馥莉的人已經出現了。
有娃哈哈內部員工告訴虎嗅，宗馥莉從不在周末和晚上十點后給一線員工發工作信息，她有極強的邊界感，會給員工留下自己的空間和時間。在工作日六七點，宗馥莉如果看到有加班的員工，一般會走過去建議對方早點回家休息。她還在出任董事長后給娃哈哈所有女員工，增加了育兒假；拒絕過度使用休息日安排公司團建……
所以，她並不是一個差勁兒的老闆。
只是她在一個複雜的家族關係網裡、接手了一家不同利益盤根錯節的複雜公司、又身處一個要推動革新的複雜局面。
她沒能掌控住娃哈哈的複雜性。