劉強東自述:"如果京東失敗 99%是我個人造成的"

京港台:2019-5-5 00:22| 來源:深響 | 評論( 12 )  | 我來說幾句

劉強東自述:"如果京東失敗 99%是我個人造成的"

來源:倍可親(backchina.com)

  

  《創京東:劉強東親述創業之路》共計290頁。

  《劉強東自述:我的經營模式》共計280頁。

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  2014年是京東全面輝煌的一年——

  3月份,京東宣布與騰訊建立戰略合作夥伴關係,通過獲取微信和手機QQ等移動端入口而順利擁抱移動網際網路;京東白條、京東眾籌等金融新業務陸續上線;5月份,京東在美國納斯達克順利上市,當天的市值超過280億美元,在中概股中排名第二。

  那一年京東的財報也非常漂亮,以1150億元人民幣的凈收入超過傳統零售商蘇寧。與凈收入同比增速為3.63%的蘇寧相比,京東66%的增速顯現了其作為B2C電商的巨大潛力。

  

  伴隨著這些輝煌,《創京東:劉強東親述創業之路》、《劉強東自述:我的經營模式》兩書先後出版,前者細述了京東在1998年到2015年的發家史,後者則總結了劉強東對於電商業務、經營基礎、企業發展三大方面的思考。

  但四年過後,剛過二十歲的京東卻迎來了多方挑戰。

  今天京東所面臨的種種局面能否在過往經營中找到根源?以《劉強東自述:我的經營模式》一書中的經驗總結為參照,我們得以更深入地探究京東的基因,以及未來可能的破局之道。

  這本書分為6個部分,覆蓋了京東在業務模式、經營模式以及企業發展等方面的經營哲學及實踐,展現了這家18萬人的大型企業日常運營背後的探索,也為京東為何現在會遇到眼前的這些挑戰,提供了線索。

  以下為「深響」整理的精華內容,供諸位讀者參考:

  「京東發家史(1998~2015)」

  

  從中關村的一個小櫃檯到市值最高突破700億美元(2018年1月底數據)的電商巨頭,京東花了二十年的時間。

  在這一期間,京東經歷了無數個轉折點,其中又以2004年試水電商、2007年獲得資本助力並確立多品類和倉儲配送一體化的戰略、2014年美國上市三個節點的影響最為深遠。

  從京東的發展路徑和經營戰略可見,京東發展的契機在於,在新的消費需求出現時,適時藉助網際網路,做出了突破性的商業模式創新,從而得以重構供應鏈,達到降低成本、提升效率的目的,最終為消費者創造了價值,也實現了企業的突破。

  圍繞這一本質,書中還呈現了劉強東更多關於電商業務、經營基礎和企業發展的思考。

  「對於電商業務的思考:

  以用戶體驗為核心」

  

  京東2012年公布的倒三角戰略模型

  京東整個倒三角戰略的核心就是用戶體驗,失去用戶,就相當失去了一切。

  在用戶可見層面上,京東必須通過產品、價格、服務三方面來贏得客戶。

  產品端:打造完美用戶體驗

  正品

  小賣家賣假貨、水貨已成為常態,而且這類商家往往還會大手筆做營銷,給電商平台帶來巨額的廣告費。但是,這只是短期獲利,對於平台來說正品才是能在未來體現價值的長遠投資。

  品類選擇

  賣什麼?不賣什麼?品類的選擇,這是零售企業都要面對的一個問題。對此,京東主要就是基於兩點來判斷:前端有需求,後端有能力。

  價格端:賣得便宜

  並不意味著賺錢少

  低價並不是建立在降低自己的利潤上,而是建立在低成本的基礎上。

  將省下來的成本讓利給供應商和消費者,京東將此視為核心競爭力。

  在價格方面,京東的追求是絕對不能比別人高,但賣的每一件商品也必須賺到錢。對於價格戰,劉強東並不贊同,認為如果一定要進行,那麼時間也不宜過長。

  因此,物流系統、信息系統、財務系統,這是京東商城倒三角戰略中的關鍵。對於這三個系統,考核的指標非常簡單,就是成本和效率,而最直觀的表現就是商品價格。

  而這個系統中的創新,最終讓京東的低價訴求得以實現。

  服務端:打造無縫的完整服務鏈條

  

  零售業的「十節甘蔗」理論

  用戶體驗中很重要的一個點就是服務,為了確保整體的用戶體驗,京東採取的操作是,將整個服務過程像供應鏈的「十節甘蔗」理論一樣分成一小段一小段的,然後把它們放進整個鏈條中,最後通過信息系統把它們拼接在一起,保證整個用戶購物過程的完美。

  從用戶下單到最後交易真正完成,包括退換貨完成,京東大概有34個大的節點,100多個具體流程動作。

  對於物流服務的管理,京東基本靠兩條,一個是給配送員有競爭力的收入和成長空間,另一個是包括選拔、培訓和淘汰環節的一套嚴格的管理制度。

  「對於經營基礎的思考」

  為了確保降成本、提效率這兩個關鍵KPI,京東會從物流系統、財務系統、信息系統三大經營基礎入手。

  物流:網線永遠流不出牛奶

  物流對電商平台用戶體驗的影響要佔到70%左右。

  在書中提到,自建物流的最根本原因在於外包物流很難保證服務質量,也就很難保證用戶體驗。其次,使用第三方公司來進行物流外包很可能並不比自建物流便宜。

  2014年,整個中國的社會化物流成本佔到GDP(國內生產總值)的17%,甚至還要更多,而這個數據在日本大概只有5%-6%,在歐美一些國家只有6%-7%。也就是說,電商平台的大量企業利潤被物流和渠道吞掉了,但是因為物流行業的效率太低,渠道也沒有賺到錢。

  全世界的物流體系跟電子商務一樣可以分為三種:

  B2B物流模式

  比如國外的家樂福、沃爾瑪,國內的國美、蘇寧,它們的物流體系基本上就屬於B2B(企業對企業)模式的,也就是從它的倉儲配送到它的門店,然後消費者到門店自提,把貨買了自己拿回家去。

  C2C物流模式

  像各國的郵局、國外的UPS(聯合包裹公司)、中國的順豐等等都是典型的C2C模式。它們在全國會有很多站點,每個點既能收貨也要收貨。

  從整個布局上看,它是網格狀的。而網格狀的物流體系,自然管理難度大,運輸成本高,因為每一個站點收的貨,都有可能會發到全國任何一個另外的站點上,那麼它的幹線和支線人數就會非常多、非常複雜,成本也非常高。

  B2C物流模式

  所謂的B2C物流體系,其實是伴隨著真正的B2C電子商務發展應運而生的一種新的物流需求。這種模式是從我們倉儲直接送到消費者家裡去,是一點對多點,是一种放射狀的。

  而我們每一個點之間並沒有任何錯誤的交叉。這種物流體系是單向的,不是雙向的,也不是網格狀的,這樣便於優化幹線運輸成本,提升運營效率。

  對於B2C模式,中國市場尚屬空白,商業社會有迫切需求,京東也就因此有了機會。

  在京東的B2C自營模式中,強調的是大規模、大批量地從供應商處採購,然後運到京東庫房,最後從京東庫房送到消費者手中。這減少了物品的搬運次數,把中間環節全部去掉,有效地降低了物流成本。

  而不管前端擁有怎樣的網際網路思維,後端的物流一定是越規模化成本越低,因此京東一直努力向組織化大物流靠近。

  財務系統:搭建完整的財務體系

  在京東,財務系統被定義為核心競爭力。一方面京東需要它做正常、傳統的財務管理,另一方面也要做好現金流的營運管理。

  一家虧損的企業,如果現金流為正,那麼這家企業可能不會倒閉,甚至依靠這些現金流完全可以扭轉頹勢;相反, 如果一家企業現金流為負,那麼即便它現在是盈利的,也有可能因為資金鏈斷裂而迅速走向死亡。

  有鑒於此,書中也提到京東非常重視對現金流的管理。實際上,打造物流系統也有一部分是考慮到現金流管理的需要,這是因為如果採用第三方物流,無論是備貨還是物流都需要大量的現金流。

  信息系統是電子商

  務公司的核心紐帶

  信息系統是整個電子商務公司的核心紐帶。在京東,所有人其實都是在信息系統下工作的,書中將其描述為京東管理員工、管理財務、管理物品的有力武器。

  京東商城中很多商品都是根據信息系統來定價的,系統會根據成本價、優先價格(依據這個產品的屬性、價值和競爭能力來決定)、競爭對手的價格、季節因素等來制定最終的價格。

  採購也是受信息系統控制的。京東有一個制度,剛開始的新貨採購由經驗豐富的員工負責,但是15天之後,必須由信息系統來接管。

  供貨鏈上的所有企業都應該擁有非常完備的信息系統,並且允許系統對接,這才能更好地滿足顧客需求,提高現貨率。

  「對於企業發展的思考」

  業務方向

  2014年是京東商城第二個10年伊始,最重要的就是技術,具體來講就是以移動和大數據作為兩大核心技術,向三大方向前進:

  以技術驅動的自營電商業務

  京東將依然堅持自主經營的電子商務業務,它在本質上將是技術驅動的供應鏈服務。京東不僅僅提供信息,更是一家提供供應鏈服務的公司,這個服務就是從工廠的大門到達消費者的家門,比如在各個地區建設「亞洲一號」現代倉儲體系。

  以技術為驅動的開放服務業務

  這個方向要求,京東要向大量賣家開放倉儲服務、配送服務,甚至是售後服務、呼叫中心服務等。

  以技術為驅動的數據金融業務

  京東在2012年收購了網銀在線,2013年組建了京東金融集團。基於平台上的消費數據,京東能提供各種不同的金融產品,比如京東白條、京保貝、京東眾籌等。

  團隊建設:要的是能和

  京東綁在一起的人

  劉強東認為,創業之初,讓他最疲於奔命的實際上是培養團隊。這是他花時間最多的事情,也可以說這是京東內部最重要的事情。

  京東對於人才的要求:做的比說的多、從基層做起、有國內企業工作經驗、誠實。

  書中描述,京東在人事管理上有八項規定:

  能力價值觀體系:通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準;

  ABC原則:兩級管理機制,C的招聘、升職、開除等都應該由A和B共同來決定,也就是C的上級以及上上級;

  8150原則:每個管理者直接彙報的下屬不得低於8個人,不能超過15人;同一工種基層員工的管理人員不能低於50個人;

  一拖二原則:每個新來的管理者最多只允許帶兩個人;

  Backup原則:每個總監、副總監以上的管理者在同一個崗位任職兩年的時候必須指定一個繼任者;

  24小時原則:管理者必須對所有請示彙報在24小時內給出回復;

  「No」原則:不能沒有事實或數據證明就否認別人的需求;對所有有利於用戶體驗提升的要求都不能說no;

  七上八下原則:管理者七分熟的時候內部提拔;80%的管理者都要從內部培養,只允許20%從市場招聘。

  企業文化:客戶為先、誠信、激情、學習、團隊、杜絕浪費。

  合作與競爭

  保護老二和老三

  書中寫道,京東從來沒想要把哪個競爭對手打死,一直都希望能夠跟競爭對手共存下去。這是因為第一,企業需要競爭才會有創新;第二,市場如果只有一家企業的話,會迎來許多新進入者,這些玩家會帶來非常殘酷的、非理性的過度競爭,反過來有可能會給第一的企業造成致命打擊。

  及時消除企業發展中的漏洞:

  對人的梳理;對組織結構的調整;對授權系統的改造

  重視合作方,打造產業鏈:

  渠道商業化戰略——不再跟經銷商合作,而是要跟品牌商直接合作。

  十節甘蔗理論——市場競爭會自然調節供應鏈的長度,總利潤長期來看是相對穩定的;理論中的十個環節是必不可少的,能做一節就能賺取一節的利潤。

  多渠道的移動戰略——為了迎接即將到來的移動網際網路時代,京東還會繼續開通其它渠道,滿足手機端不同層次、不同消費場景的需求,比如和騰訊合作。

  資本:風投能讓你一步登天

  也能讓你萬劫不復

  公司估值的參照系

  :上市之前,電商公司的估值一般都是以銷售額為參照系,然後乘以一個係數;

  一次性報價:

  面對投資人,只要講清現在的成績、未來方向、預計業績講清楚就行,沒有必要對估值討價還價;

  控制權是底線:

  股權比例不是最重要的,第一位的是對公司的控制權。

  上市

  確定上市標準:第一個是團隊;第二個是內部的系統流程,特別是財務管理流程;第三個就是業績,比如說增速必須要持續;此外,即便虧損,也必須能夠保持在一個很小的比例。

  綜合來看,在電商業務上京東強調以用戶體驗為戰略核心,要從產品端、價格端、服務端三方面贏得客戶;從消費者層面上,京東的商業價值就是品質保證、送貨快、價格便宜,落實到關鍵KPI就是降成本、提效率,這二者其實也就是變化的電商行業中的不變本質。

  《劉強東自述:我的經營模式》記錄的這些要素構成了京東的發展基因,也給京東今天的種種埋下了伏筆:

  今天京東的物流依然處於從成本中心向利潤中心的困難轉型期;

  在京東零售、京東物流、京東數科這三架馬車中,后兩者的發展還遠沒有達到齊頭並進的預期;

  儘管屢屢強調財務管理,長期的虧損還是給京東的現金流帶來了不小的壓力。

  另外,在京東的倒三角戰略模型中,團隊是最底層的支撐。劉強東曾經在書中表示,一家企業如果成功是因為團隊,如果失敗也一定是因為團隊內部出了問題——

  而無論是調整快遞員薪酬結構,還是2019年末尾淘汰10%的高管等措施,似乎都正是最終各方面壓力反應到人效上后,京東從團隊層面自診自救的方針。

  而劉強東還曾在書中說過另一句話:「如果京東失敗,99%是我個人造成的。」

  那麼對於今年身陷爭議,屢屢上熱搜的劉強東來說,不知道對於這個問題,京東的診療方案又該在哪兒呢?

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