公司政治—MBA必修課

在MBA畢業的那一天，我對未來充滿了信心。兩年的艱苦的學習豐富了見識，解開了八年工作以來許多的疑問，提升了自己的知識結構，感悟到許多；更重要的是它（MBA）培養了一種思維模式。當時遙望未來職業生涯，腦海中再次響起愷撒大帝那句驚世之言「我來了，我看見了，我征服了！」。我想許多MBA畢業生在踏上各自的職業生涯中，多多少少都有我這種自信的感覺！

憑著以往的工作經歷，憑著MBA的金敲門磚；很快我成為了一家民營IT集團的高級管理人員，我找到了MBA學習后的第一個舞台；兩年裡，我憑著在MBA學到的知識結合以往的管理手段，以及積極務實的工作作風，在整個集團中的各個要害部門和一線擔任高職，HR總監、市場總監、大區總經理、運營總監，成為集團中最年輕、業績最出色的人，職務一路平步青雲。眼前的成就使我覺得MBA沒有白學，但人生得意的時候往往是失意的開始。很快，我被一種不經意的、陌生而強大的無形力量所擊敗，以往的業績和成就成為今天的罪狀，曾經的朋友和部下紛紛叛變或遠離，這股力量就是公司政治，或者說辦公室政治。

這一切的發生和作為都披著冠冕堂皇的外衣，如企業戰略、績效考核、組織結構、企業價值觀、管理文化等等；其結果就是管理層動蕩，企業戰略搖擺模糊，業績滑坡。很不幸的是，我成為這場政治風暴的的核心對象，在經過自己一陣無頭緒的抵抗后，我失敗了。作為受過系統訓練MBA，我第一次感到迷惑，在以往的案例中根本沒有學過或者提到過這些。這是一種什麼樣的東西具有那麼大的威力，改變著一個企業或一個人的命運和前程。平時隱形存在、關鍵時刻翻雲覆雨，而且無處不在，令人無可遁逃！

這是公司政治的真相嗎？當遇到問題，我再次用回MBA學到的工具：發現問題—分析—學習—思考—制定方案—執行—檢查效果—修正。那就讓我們來對「公司政治」展開一個MBA的經典解決模式吧

一、「公司政治」的簡單分析
人往往會走入一個誤區，就是我只要作好本職工作，就可以了，不要過分涉入其他事情；MBA更甚，MBA的本職就是作好管理，只要有業績和管理完善，這就是對公司和老闆最大的回報。我的失敗就開始與此，出於對「政治」這個概念的不甚了了和「複雜」甚至「骯髒」的傳說，往往對所謂「政治」不感興趣而「遠離政治」。但是總有一天，發覺自己從來就在一個政治體系中生存游刃，而政治也只是一種客觀存在——其「政治意識」的覺醒，或可算得一種成熟。
----沒有哪個老闆會公開談論公司內部的政治。他們嘴上經常說的那些戰略、市場等等東西，而事實上他們所想與所思完全兩樣。其實老闆們中的大多數在治理公司經年後都驚覺自己經常翻閱，而且真正能掩卷沉思的往往是政治類書籍。我的老闆的書櫃里最多的是毛澤東點評某某的書籍。覺得自己還有更重要的事情要做，那些天真地認為自己的組織當中根本不會有「政治」折騰空間的老闆，其企業往往還在求生存和發展中，使他沒有時間來考慮「公司政治」。我抱著蔑視公司內部政治的想法進入一個新的組織，註定要為自己犯下的致命錯誤付出代價。

----政治是什麼？我認為「政乃眾人之所求，治乃解決所求的遊戲規則。」公司政治可以籠統地認為是企業內各種利益關係的總和。

所謂「天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往」，公司政治遊戲中的各方利益和資源才是他們的最終目標，但必須都有著各自冠冕堂皇的理由。人與人之間，派與派之間的關係無非是對資源的佔有和分配關係，圍繞分配資源所形成的默契、勢力範圍、影響力、指揮鏈、習慣與傳統等等，這些都可以歸到公司政治的範疇中。但公司政治的表現形態與企業的日常事務往往絞結在一起，分不清那些是工作，那些是政治，這就使得公司政治的邊界非常模糊，無形就由此而來。

----公司政治平時就是保持基本平衡的狀態下，人們一起為某個明確的目標和諧地工作——這自然是最理想的情境，但基本不可能實現。一旦這種平衡被打破，就會爭端四起，紊亂髮生，政治就成為顯性的意識和手段。公司政治的激化往往是一個人或者一個利益團體打破了平衡，而又不能與原來的體系或者利益團體達成和諧共處，建立起新的一套真正有效用的控制系統。如果你恰恰是那個人或者利益團體的代表的話，你要麼成為公司政治的對象，要麼成為發起挑起公司政治的代表，兩者必具其一。

二、MBA面對的公司政治現象與成因
公司政治的成因和表現形式千變萬化，我試著選取幾種以供大家自我參考你身邊發生的事情，並能透過現象來研究本質並找到解決方案：

創業者現象VS大哥級副手

----中國有句古話「共患難易，同富貴難」。對於很多創業者而言，大家可以齊心協力共創江山，但企業做大后，往往大家分庭抗禮。數一下一個你比較熟悉的公司，再數數當初一起創業的人還有幾個留在公司里創始人能夠長相廝守很少。

----原因很多：一山不容二虎、核心權力人物獨斷專行剛愎自用、道不同不相為謀、兔死狗烹、卸磨殺驢甚或是「分贓」不均，等等。有太多的因素決定創業者是安靜地走開，還是該勇敢地留下來。

另一個角度是當初的創業者現在往往是公司副總裁一級人物，他們擁有太多的空間，結果現在公司核心的資源統統掌握在副手的手上，有些老闆對業務的控制權反而很弱，如果以非常明顯的手段奪過來，未免不大妥當。所以他對副手是既忌且恨又怕，每次出台什麼新的政策規章，十有八九是針對自己的「大哥級」副手的。現在沒有動手的原因，或許還覺得時機不成熟，所以矛盾就在這樣的互為制約和平衡中持續。

解決這些矛盾方法最高明是一般分為三步曲：先是許以高位虛職，然後「杯酒釋兵權」；最終是「借刀殺人」。如果想要和平分手的話，就是在老闆最終取得控制權前能夠達成利益上的最終妥協。

我遇見過的一個案例就是老闆想讓主管市場副總走人，但又有所顧忌；他先將該副總提升為集團的副總裁，主抓市場營銷，目的是調離該副總任職的銷售公司總經理一職，然後在新的一年就請了一個知名顧問公司來公司推進「推進CRM管理，重整顧客價值鏈」，獲得大量客戶資源；最後用績效考核將該副總原來手下最得力的幾名幹將幹掉，然後給該副總兩個選擇，一個是擔任享受副總裁級別的企業戰略發展委員會主任一職；一個是拿高額補償金后提前退休。後面的我想大家不說都明白了吧！

投資收購陷阱與投資空殼

正常的企業的投資、兼并與收購是一次利益和組織的重新調整與安排。新的資本進入往往不是單純的投資行為，它不僅需要董事會中的話語權、資本收益的索取權，甚至還要得到公司的管理控制權。因此，原有的組織架構、管理方式、業務戰略都要有新的變化。 公司政治往往能夠利用這個機會進行重新洗牌。

收購過程一般是看中對方的在客戶、技術、渠道、營銷方面有著本土化的優勢，並達到繞開政策壁壘，搶佔市場和先機。先是給原來管理層保持擁有公司的控制權，給予資本的支持，日子會非常好過。當資本層面取得控制權后，就會在業務層面通過各種先進的技術手段和管理方式進行滲透。隨著業務層面控制力的增強，將原有的管理人員開始一個個出局。完成了管理人員大換血后，戰略做重新調整，成為其業務的一個組成部分。

我所知道的一個案例就是一家國內知名的系統集成公司在收購另一家公司之後，經過一段時間磨合，控制了基本的業務和客戶，兼并方遂開始動手整理局面。他們首先掌握了被兼并方几個銷售人員侵吞公司銷售費用的證據，隨後突然發動攻勢，對外宣布包括被兼并方總經理在內的一些人轉移公司客戶資源。由於業務和客戶基本上被人控制，這些人已經喪失討價還價的餘地，只能在這場公司政治爭鬥中落荒而逃。

投資空殼

另外一個出名的案例是一家做傢具的上市公司在所投資的一家ERP公司，收購后投資人收到該公司員工的匿名信，告知財務混亂，資產大部分已被抽離。於是迅速組織財務人員前往核實，發現與投資之前相比，應收賬款奇高，而且大都集中在一家公司名下，而這家公司正是由自己所投公司管理層的幾個人持股。

----當初投資這家ERP公司，主要是看好其強大的市場佔有率，技術倒還在其次。而且當時業務已能盈利，這樣的公司對改變目前處於主業暗淡的上市公司來說，正是改型的最佳機會。資金注入之後，投資人派出總經理，但日常業務仍交給原來被收購方的管理層做，在參加公司的各種會議，發現公司的管理和經營很多問題，並提出了很多建議，尤其是管理層的人選問題。這就造成了現任總經理與原來管理層之間的矛盾。-整個公司完全為原管理層的幾個人控制。這位投資人的進入，雖然帶來了資金和上市的前景，但威脅到這幾個人的「領地」。於是，管理層的這幾個人就偷偷註冊了一家公司，悄悄將客戶和合同逐漸轉移過去，公司的管理層和幾位骨幹技術人員都持有新公司的股權。

----在與管理層的談判中，這位投資人體會到了公司政治的厲害，公司原總裁把話說得非常明白：「拿錢進來可以，但不要參與管理，這裡全都是我的人，如果讓我走也可以，那你得到的只能是一個空殼，在投資者那裡一文不值！」

-接班人問題與站隊的學問

----選擇接班人，是最能激化公司政治的興奮劑；因為這意味著新的一輪權利和資源的分配。不論是家族企業的一脈傳承；還是國有企業是上級主管單位任命；或者是民營企業把位置給那些最有能力的人。但公司內的問題盤根錯節，糾纏就難以避免，因此「接班人」問題就變得很「政治化」。

這時候公司政治的手法最常用的是「賽馬中相馬」，先圈定幾個相對中意的候選人，分別委以重任，暗中觀察其行事風格，從各個層面來考察他是否具備一個領導者必需的素質，然後在合適的時機敲定接班人。那些候選人這時候是八仙過海，各顯神通。正面的有真正帶領人馬攻城略地並有一定業績，並積極建立團隊與企業一起成長起來，認同企業的價值觀和行為方式的。負面的有拉幫結派，發動群眾斗群眾，寫匿名信和偽造事實來抹黑對方的，然後虛報業績假象給老闆的。

接班人問題是公司政治白熱化的表現，因為涉及到的權利和資源再分配最最關鍵。這時候你的智慧就取決你站隊的學問。

想在公司生存得好，其在組織中的地位取決於「距離」。位置、資歷、和老闆的個人交情、對別人的影響程度、在組織中發言的活躍程度等，往往是測定這種距離的要素，人們在這種既定的距離中維持一種平衡。新來者要暗中揣摩這個距離從而得到組織的認可。一旦換了新的老闆，原有的平衡被打破、新的平衡還沒有建立的時候，站隊就非常關鍵，如果此時站錯隊，可能再也沒有改錯的機會了。站隊有時候是身不由己，有時候又需眼疾手快。通常上層的縫隙一出現，下面就立刻開始自動站隊。

外來和尚、空降兵與ERP迷局

在企業任職的MBA往往有三種形態，第一是你是老闆，然後去學習了MBA；第二是你是員工，然後去學習了MBA，學成后依然回原單位工作；第三是你是MBA，被聘用來這個企業工作。第三種往往最活躍和積極，但往往也是公司政治的犧牲品。他們被企業稱為「外來的和尚」，「空降兵」，當然我們自己也有個響亮和時髦的稱號職業經理人」。是典型。但這些和尚想念好經卻沒那麼容易。初來乍到，毫無根基，四顧茫然，但我們在公司政治面前往往是既無根基，又無人脈，我們這些高級管理人員，因為不是從已有的中層提起來，所以很難讓基層或是大家服氣，而且我們往往一上台就想通過變革達到業績目的，但不知不覺中就會成為被利用的工具和矛盾集結的焦點。

----大多數作由MBA們擔當的「空降兵命運可以概括為「四部曲」：

l 明朗歡快的前奏；人們對即將或者已經到任的職業經理人滿懷信心，、充滿希望，期待著他能給企業帶來新的觀念、新的戰略和方法；

l 旋律明快、節奏有力的行板；職業經理人大刀闊斧地施展「武功」，理念宣導、戰略調整、結構重組、業務撤併、人事調配，在上上下下方方面面的積極配合下，他的能力也許能夠超水平發揮；

l 低沉回緩、猶豫躊躇的慢板；結構調整基本結束，開始進入實質性的執行階段，各種固有的矛盾在新的環境中重新激化，相關利益方在協調各自的位置，外來的和尚在念完了經后才看到了血淋淋的殘酷現實，曾經的激情和狂熱逐漸被冷靜和懷疑所代替；

l 短暫而又乾脆的結束曲；利益各方的矛盾激化到一定程度，「空降兵」成為被迫出局的替罪羊，帶著大家對他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然離開。

並不是所有人都有資格演奏這個四部曲。目前在國內企業領銜主演一般是有MBA頭銜（最好是國外的）、懂業務、會管理，最好要有國外工作經驗。只不過每個演員由於所處環境不同，對故事的演繹有很大差異，有的略顯滑稽，有的稍過悲壯，成功者寥寥。

如果ERP的發明者知道中國人將ERP作為公司政治的利器使用的話，不知道是該讚歎還是咒罵。

我認識的一家從事IT產品分銷的集團公司，其公司準備實施ERP項目，該項目對一家公司的戰略性不想太多闡述，其根本目的是通過實施借ERP徹底改變原來中國企業傳統的總公司與分公司的管理體系，降低過高的管理成本；降低企業的總成本來提升競爭力。這家公司通過設在全國的30多個分公司來管理各級經銷商，表面上看來，分公司由總公司直接控制，但實際上分公司的管理費用非常高，加上各分公司在執行總公司管理規定時更多地會考慮自身的利益，往往造成管理失控。鑒於ERP系統一旦開始運作，公司對分公司的管理控制能力將會有很大提高，本來大家都是歡迎儘快上馬該項目。但由於ERP本身在設計方面的確有很多不足和項目顧問缺乏市場觀念，與各個分公司溝通不足，不少分公司負責人對此持產生懷疑態度，由於總公司內部有人刻意將懷疑上升到抵觸，矛盾開始激化。

-由於幾個主要分公司負責人的抵觸，ERP逐漸上升為路線鬥爭。抵觸情緒最強烈的是營業額最大的廣東分公司。該分公司一位副總素來與總經理有矛盾，但因為該公司總經理治理下的廣東公司業績出色，雖然總公司某些人都他有不少詬病，但因為業績問題都被壓下去。此次ERP項目，該公司的副總私下裡向公司總裁請纓，希望協助公司完成ERP實施工作，並且保證業務不會受到大的損失。很快，廣東分公司的老總被明升暗降，只得另謀高就。在順利完成ERP在廣東分公司的實施工作后，原分公司副總被任命為總公司副總裁，負責所有分支機構的ERP工作。公司ERP工作很大程度上依靠各地分公司中這樣一批人的出現，他們在這場運動中都得到了好處，升職的升職，加薪的加薪，原來極力反對公司此項決定的那些人則黯然離去。最終，該ERP項目在實施中因脫離市場現狀，反而被棄置不用了，公司的管理又回到原來的舊的模式上去了，但精英已經流失了。

以上介紹的只是公司政治的一小部分皮毛，但其中對於以管理為其核心的MBA來說，當問題成為一種強大的力量使你無法迴避的時候；你就應該勇於去研究它-- 公司政治的內在規律，使它轉化為一種管理工具為己所用。

三、我對公司政治的思維
做正確的事情還是把事情做正確？

哈姆萊特的名言：「To Be or Not To Be?生存還是死亡？」闡述了是人生的哲學。MBA名言是「做正確的事情，然後把事情正確—Do the Right Things, then Do the things Right!」闡述了管理的精髓。我曾經走過一個誤區，認為管理者首先「要做正確的事情！」。作為一個成功的MBA，你還要學會正確地做事，要有足夠的政治智慧，必須明白其中的來龍去脈，明白何時該點到為止，能夠及時收手。

我在MBA學習中，曾經有一位當時國家級的智囊在給我們授業的時候，就提出了在官場中下屬處世的八字箴言：「位置、角色、火候、尺度」，當時並不能理解，現在碰了釘子，回想起這句話真是受益無窮啊！因為想要在公司政治中立於不敗之地的話，首先要擺正自己所處的位置，也就是通常所言：「屁股決定腦袋」，你所處的位置決定你可以做什麼，說什麼；很多擔任高級職位的MBA，在事業一帆風順的時候，往往被成績沖昏了頭腦，認為公司今天的成就得益於自己的管理；其實他根本忘了，他只是一個高級僱員而已。在公司里，你只可能選擇兩個位置：「「老闆」和「打工仔」。公司只有老闆才能決定什麼是「正確的事情」，如果你過分強調自己要做「正確的事情」，那你在潛意識裡準備取代老闆了。清楚了自己在公司的位置以後，那麼你的角色就是執行者，執行者所要全力以赴地做到「把事情做正確了」，至於剩下來掌握火候和尺度只是一種經驗的積累和運用而已。「做正確的事情還是把事情做正確？」是兩種管理思維，前者代表民主先進的管理思維，後者強調專權控制的管理思維，在這兩個截然不同的管理思維往往是引發老闆和你之間的矛盾根源，也是引導你成為公司政治的犧牲品的根本原因。

也許大家會質疑中國的管理思維落後於時代；其實不然，這是中國特色；首先因為中國企業真正按市場遊戲規則運作不過短短几十年，整個社會沒有形成相應的管理文化氛圍，上層建築殘缺不齊；比如法律，象商業社會最重要的商業憲法「民法」還只是一個臨時性初級產品，現行的《公司法》就明顯落後。其次，中國的老闆們都剛剛從最殘酷的原始積累爬出來，面對信用匱乏，複雜多變的商業社會，他第一想到的是保護自己和生存，不能強求他們迅速將信任和權利交給經理人；最後，中國的經理人還缺乏職業感，不論是道德修養還是敬業精神，離真正的職業經理人還有距離，需要修鍊。

權利文化和人物文化

公司政治也算是一種組織行為，當它有規律、有時間周期和有組織地發生后，就能被視為一種組織文化。MBA的《組織行為學》中有對組織文化分類，大致為：權力文化、人物文化、任務文化和角色文化。通常在企業當中，這四種文化都交叉存在。而在中國企業當中，公司政治其組織文化的表現主要為權力文化和人物文化：

---- 權利文化的核心關係是掌握權力和影響的人與那些為他工作的人之間的關係。權力文化決定於處於中心的人，其他人都要從權力的中心吸取力量、影響和信心。下級之間的主要關係是和中心的關係。 因此，如何建立起一條與權利中心暢通的溝通渠道，適時了解信息，掌握方向來調整自己的戰略是很重要，也就是通常說的溝通。

---- 人物大量地存在於強人統領的企業中。處於權力中心的人要始終保證下級對他有信心。其必須面對的挑戰是規模問題：隨著文化的積累日趨多樣化，權力中心者要保持持續的高影響力就越發困難；另外，權力中心的人離開之後，他以前生產過思想、能量、身份和力量的地方就會形成真空。 在公司政治中通常表現為「前任的陰影」

當你掌握了這些文化形態的形成根源，你就能從中找到突破口，並為自己制定出一套克敵制勝的方案。

朋黨論

想在公司政治中要立於不敗之地，單憑個人的力量是不足的，你要尋找志同道合的夥伴形成一個利益團隊去做正確的事情，另一方面企業管理需要一個團隊，管理水平取決於整個團隊的水平，在操作層面只有一兩個高手往往孤掌難鳴。就像一支足球隊，如果其中只有一名職業球員踢前鋒，他會發現根本沒有中場的傳球，邊鋒的穿插配合，後衛的防守那，這場球肯定贏不了。公司政治本來就是一種力量對另外的力量，其組織既可以是個人也可以是組織，那麼公司政治往往成為一種組織鬥爭；這往往被說成為黨派之爭。其實黨派之爭在任何朝代，任何社會體制，任何所有制的企業都存在，關鍵要看其目的；

四、MBA的價值觀

一個人接受了MBA 教育后，都會將管理視為是一個獨立的專業，很多人將管理作為自己終生的事業，並成為一名出色的管理者，這需要多方面的特質和才能，但他們的專業只有一個：使企業健康運營，達到目標。他們生產的產品是公司戰略、企業文化、組織結構、利潤，客戶和員工的滿意度，等等，並不是產品、服務或諮詢報告。當社會普遍認可管理真正成為一個獨立的職業，職業管理者能體現獨立的價值，中國的MBA才能幫助企業成長為世界級的企業。 這樣才能真正體現MBA的價值。

MBA是什麼？當他遇到公司政治應該怎麼辦？我原來準備寫許多，但更願意摘錄一部分MBA的師兄、師姐、師弟、師妹對我的問題在網路上的見解和回復，他們才讓我覺得自己在失敗中體驗尊嚴和驕傲。

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