全亞洲最會買衣服的：優衣庫靠什麼逆市大賣數十年？

　　

　　讓信息產生巨大利潤

　　優衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業。所謂的第三代服裝零售企業，就是不光要製造、銷售商品，還要通過持續性的企業活動發送信息，創造新價值，並進一步喚起顧客的購買慾。就是說第三代服裝零售企業已不再是單純的零售業了。

　　提出這一概念基於柳井對現代消費的認識。他認為決定購買的關鍵反而是商品的形象或各種信息的價值，而不認為商品本身有多大吸引力，「不斷向外主動發送信息」才是今後服裝零售企業的要點。

　　何為最強商品？就是向顧客展示購買的理由。柳井說，在現代日本這樣消費成熟度極高的國家，推動消費的最終手段只能是信息。在零售業界，信息才是最大的收益源。

　　要提高質量，自然需要耗費相應的成本，但成本結構一般是可視的，所以商品很難定出高於成本的價格。信息則不然，只要方法得當，完全可以在幾乎不耗費成本的情況下創造出巨大的利潤。

　　1998、1999年優衣庫搖粒絨系列商品大賣時，優衣庫乘機有意識地向電視台、報社、各類雜誌媒體提供兼具話題性與原創性的高質量新聞稿，這讓優衣庫的品牌知名度有了質的飛躍。

　　重視銷售現場

　　因為重視「信息」，柳井最關注與顧客直接接觸的店鋪銷售現場，以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說「店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客，所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。」

　　柳井完全否定了「總部決定，分店服從」的傳統連鎖店理論。在物資不足時代，這種體系能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給消費者，創造了零售業神話。

　　但在供大於求時代，這種模式越來越低效，原因是「整齊統一的商品，大量供給」難以應付供大於求時代「個人」的多樣化需求，而且這種體系還會產生總部中央集權制的最大弊端——大企業病和官僚化，而零售業最為講究的應變力和靈活性會遭到埋沒。

　　傳統的經營方法是經營者發出指示，銷售現場的人只要服從命令即可。而優衣庫採取的並不是這種單方向的方式，而是讓銷售現場的員工自主思考，自主行動，而經營者要善於傾聽他們的意見和要求。如此一來，判斷就成了雙向的。

　　傳統連鎖店中銷售第一線會有很多不滿，比如第一線無法根據地區習慣、特徵陳列商品，也無法根據顧客實際動向引進新商品；被不夠人性化的工作指南束縛，無法靈活應對顧客需求，等等。

　　而優衣庫重視銷售現場的態度，能充分發揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。所以企業必須將權力下放分店，尊重在分店工作的員工並予以重用，而不只是只將他們當打工族。

　　為實施這項改革，把優衣庫從「總部主導」切換到「店鋪主導」，產生強烈危機感的柳井進行了極為激烈的高層大換血。大換血的結果是柳井替換了7位董事中的5位，「第一成長期」的幕後功臣幾乎全部離開了優衣庫。

　　之後，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨裁體制轉為新董事們組成的經營專家小組體制；包括重組供應鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產、更為細緻的可調整型生產體制；執行店鋪單品管理，在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。

　　同時，柳井倡導全員經營理念，店長自不必說，就連普通員工都爭當「知識工作者」。知識工作者是經營管理學泰斗德魯克提出的概念，是指「根據信息與知識，自行思考，主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作，並能良好完成的工作者。」

　　員工中的知識工作者增加了，企業的經營方式也會發生改變。這樣既能提高零售企業的效率，也能給員工提供發展機遇、工作意義和人生意義。

　　改革帶來了超乎預料的成果。優衣庫此前的銷售額負增長戛然而止，現有店鋪在約兩年內竟創下了連續34個月同比增長的新記錄。

　　有理由的漲價

　　「優衣庫放棄低價」，這是優衣庫2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告，這句廣告語給人們帶去莫大的衝擊。因為當時人們對優衣庫的印象是「正因為優衣庫便宜，才能大賣」。優衣庫社長柳井正無法忍受這種看法，力排眾議發出「擺脫低價宣言」。

　　他總結說：以往的優衣庫做的是「相對較好的服裝」，但今後將致力於打造「絕對好的服裝」，即從便宜的優衣庫變為優良的優衣庫。柳井說：一味出售低價商品，會被捲入廉價服裝經銷商的價格競爭中，那樣優衣庫將絕無勝算。

　　2004年「擺脫低價宣言」后，優衣庫的商品價格線在緩緩上升，其主打商品牛仔褲，價格至少上漲了三成。

　　然而，優衣庫不只是在漲價，它總能在漲價的同時提高產品質量，也就是增加產品附加值。如果漲價，就須提供等同或超出漲價幅度的附加價值；如果價格不變，就要不斷提供產品的功能與品質。

　　最典型的例子如其人氣產品「HEATTECH」系列，它的特徵就是每年都有所「進化」。這樣優衣庫的定位就從曾經的低價轉向功能、品質、設計方面了。

　　創造新的市場

　　近年來一直困擾零售商們的難題是東西賣不出去，產生這種難題的根源是「商品擺上架就能賣出去」這種安逸而陳舊的思維。現如今東西賣不出去是理所當然的，因為社會早已過了物資不足時代，進入供大於求時代，人們的購買慾不斷降低。

　　不僅如此，現代人買衣服多有一個喜好：不喜歡的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也賣不出去。在現代消費行業，服裝是當仁不讓的「降價也不一定賣得出去」的商品。

　　便宜的服裝不一定賣得出去，有一定價值的高價服裝就能賣得出去嗎？未必。現在必須「既有價值，又要便宜」才能賣得出去。換言之，現代消費者追求的是「有原因的便宜」。而傳統的百貨商店和綜合超市只看到了「不降價就賣不出去」，於是就不停地大甩賣。

　　「沒有原因的降價」有時反而會引起消費者的懷疑，「那以前賣那麼貴幹嘛？」現在的優衣庫之所以廣受歡迎，並不是因為它便宜，關鍵是它發現了消費的潛在需求，也就是「新市場的創造」。

　　比如其新式保暖內衣「HEATTECH」在2011年銷量達到恐怖的1億件。為什麼賣得好？因為它跳出了「高質量且價格實惠的內衣」的框架，創造了新範疇——內衣的發熱功能。

　　在現在的消費者心目中，休閑裝就是「日常生活中的便裝」，這個概念和市場其實就是優衣庫開創的。在優衣庫飛速增長前，休閑裝的定義還是「面向年輕人的潮流時尚、風格不定的服裝」。從這個角度看，ZARA、H&M就是傳統的休閑裝。

　　而優衣庫除去了傳統休閑裝中的幾個關鍵詞——年輕、潮流、時尚，而是將其轉換成最貼近日常生活的必需品。說白了就是不被休閑裝定義束縛，而是創造了一個範圍更廣的新休閑市場！

　　面向所有人的服裝

　　眾所周知，說起商品開發營銷戰略要點，首先就是明確自身的STP，即市場細分、目標市場選擇、市場定位。也就是說先對市場進行分類，再明確把商品賣給誰，最後決定如何將自己的產品與競爭對手的分開，確立競爭優勢。

　　然而優衣庫偏離了現代營銷理論，甚至完全背離了營銷學常識。優衣庫並沒有鎖定市嘗目標人群與定位，而是在開發沒有個性與特徵、處於競爭劣勢的商品。可這也恰恰是優衣庫的最大優勢所在。如何解釋其中的矛盾？

　　其關鍵在於「現代商品戰略中的差異化陷阱」。市場競爭的差異化導致過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化，這反而造成了同一化。現在的企業很容易陷入這個陷阱，這種「刻意保持差異化而沒有差異」的傾向在服裝行業尤為明顯。

　　優衣庫與盲目的差異化競爭劃清界限，而是進軍「所有年齡段和性別都能穿的低價基礎款休閑服裝」市常其實，這個市場早就存在了，而且規模非常大，也許因為這個巨大的市場出現得太早，反而成為其他商家的盲點。

　　柳井正說：「我們做的服裝是適合所有人的服裝……『面向年輕人的羽絨服』『面向老人的毛衣』之類的思路本就是錯誤的。」