海歸同胞必讀――創業者易犯的35個錯誤

謝謝，我知道了

--投資項目過於單一
    近年來，隨著人們生活水平的提高，特色菜肴慢慢變成了搶手貨。一位投資者看到此景，毅然拋開了一直處在考察中的其他投資項目，一心一意搞起了特色養殖。這位自稱相信"風險與機遇並存"的投資者，力排眾議，傾其所有，將全部資金都投入到他選定的特色養殖項目上，並堅信在自己的苦心經營下，一定能夠從這個項目上獲取豐厚回報。但一場突如其來的"非典"疫情，卻使其夢想破滅。

    雖然單一投資因為資源和資金的集中，在項目選擇正確的情況下，常常會給企業帶來好的收益，但單一投資的風險也是顯而易見的，放大的風險只要發生一次，就可能使投資者多年積累起來的財富毀於一旦。形象地講，投資過於單一，就像把所有雞蛋放在同一個籃子里，一旦籃子打翻，雞蛋也就全部摔破了。而由多項目構成的組合性投資，可以大大減少單一投資所帶來的投資風險。作為一名缺乏經驗的創業投資者，在進行投資決策時，一定要儘可能拓展投資思路，培養多角化投資思維方式，保持投資項目的多元化，並注意在項目與資金之間達成平衡。

    --投資規模過大，資產負債比率過高

    王平對自己準備投資的電磁爐項目充滿自信，他認為這個項目一定能給他帶來不菲的收益，加上通過關係，他輕而易舉就從銀行"套"的大筆資金，更加信心爆棚。他很看不起同行們縮手縮腳、小打小鬧的樣子，心想自己絕不能跟他們一樣，要干就大幹一場。這種心態使他忘記了自己企業抵抗風險的能力。他一心只想擴大投資規模，將"攤子"鋪得越來越大，甚至提出"大就是好"的口號，連上兩條生產線。企業負債隨著他的盲目投資滾雪球般地擴大，王平卻毫不在乎，一點也不感到害怕。在他看來，等企業一運轉起來，什麼債都可以還清。但等他的企業運轉起來了，別人的錢也賺夠了，開始拚命壓價。王平的產品生產出來卻賣不出去，頓時陷入了危局之中。

    一開始就喜歡把攤子鋪得很大，幾乎是一些創業投資者的共性，殊不知種種危機就蟄伏其中，一不小心就可能爆發。同時，在經濟快速增長的時候，人們容易信心超支，對未來估計過於樂觀，藐視風險，從而形成投資泡沫，一旦有風吹草動，泡沫瞬間破滅，投資者就會陷入危局和困境。投資者應從風險與收益平衡的角度考慮企業的投資導向，選擇合適的投資項目，並且將投資規模控制在適度的範圍內。在具體投資時，應將資金分批次、分階段投入，盡量避免一次性投入，應留有餘力，以防萬一環境變化，風險發生，手中再無資金可以周濟，以致滿盤皆輸。

    創業者易犯錯誤之三

    --過度相信他人，不親自進行市場調查

    一位北京白領因所服務的外資企業準備撤出中國而失業，就想尋找一個合適的項目自己投資做老闆。聽到消息后，一位朋友跑來向他竭力鼓吹××項目的美好前景，並說如果他相信自己，"只要你投資20萬元，其他一切事情全部由我來做。到時候，咱們倆五五分成。"這位朋友又一一列舉了自己的市場調查數據，分析了市場前景，結論是：××項目前景一片光明。這位白領受朋友蠱惑，不僅對20萬元投資一口應允，而且在將錢交給那位朋友之前，也沒有親自或委託他人重新對這一項目的市場前景和這位朋友的辦事能力進行任何調查。結果他的朋友拿到錢后，沒多久就將項目做垮了，這位白領的20萬元投資當然也跟著打了水漂。

    通常，創業者對他人尤其是親密朋友的意見都容易過度信任，認為朋友的話即代表了市場的真相，自己無需再對市場進行調查，從而導致投資失敗。在做投資決策時，不要輕易相信任何人的意見與建議，哪怕這個人是赫赫有名的專家、你的親兄弟、你的父親母親。毛主席說：要想知道梨子的滋味，就要親自嘗一嘗。這是萬古不渝的真理，投資者更要牢記在心。

    創業者易犯錯誤之四

    --急於獲取回報

    溫州有家私營企業的小老闆，看到別人因生產某種塑料產品錢都賺瘋了，不由得也心急火燎起來，趕緊籌集了資金，決定也要儘快投資上馬這一項目。就在這時，他手下的一名技術員勸告他說："老闆，你只要將開工時間推遲4個月，我們就能安裝調試好一種目前最先進的設備來生產這種產品，產品比現有設備生產的產品要好得多，相信也會暢銷得多。"不料，這位老闆聽了卻很不高興地說："推遲開工4個月？你知道推遲開工4個月意味著什麼嗎？那意味著我們將白丟掉上百萬元的利潤。"並且命令馬上開工。但不出那位技術人員所料，工廠開工沒幾個月，就因為配套技術陳舊、產品科技含量太低而使產品陷入滯銷。這位老闆不得不重新投入巨資對才開工沒多久的工廠進行技術改造。

    創業者在初涉投資時，易受眼前利益驅動，而忽視長遠利益，採取急功近利的短期行為，這樣做雖然能夠使企業一時獲利，卻喪失了長遠發展的後勁。投資是一項系統工程，創業者要克服急功近利的思想，更不可殺雞取卵、涸澤而漁。

    創業者易犯錯誤之五

    --不願尋求投資合作夥伴

    國內一家生產消毒液的知名企業，在去春"非典"之前，就面臨著市場需求與企業生產能力不足的矛盾。面對這種情況，有人提議找"外援"，以"合資"方式彌補資金缺口和化解投資風險。但該企業老闆卻擔心無法控制合作夥伴，同時認為有那些找夥伴、談合作的工夫，不如自己慢慢滾動發展，因而將此建議束之高閣。去年春天突然出現的"非典"疫情和急劇放大的消毒液市場，終於讓這位保守的老闆吃到了苦頭，不但沒有賺到本來應該賺到的錢，而且被其他幾家同類企業借著"非典"契機一舉超過，淪為業內的二流企業。

    投資者在投資活動中，既要講獨立，也要講合作。適當的合作(包括合資)可以彌補雙方的缺陷，使弱小企業在市場中迅速站穩腳跟。如果創業者不顧實際情況，一門心思單打獨鬥，就很有可能延誤企業的發展。畢竟，分享利潤總比誰也沒有利潤好。春秋時代戰國七雄尚講合縱連橫，投資者還是需要有一定胸襟。

創業者易犯錯誤之六
    --迷戀主導權而尋求過度弱小的合作夥伴

    為了在合作項目中擁有更大的"話語權"，享受說了算的痛快，兩年前，蘇北某知名造紙廠放棄了與許多大企業及頗具實力的投資機構的合作機會，而決定與一家小型企業洽談合作，共同投資一個新項目。誰料在合作項目執行接近尾聲時，突然出現一個意外情況--該工程的排污項目驗收不合格，需要再投入一筆資金進行改造。這家造紙廠向合作方提出共同承擔排污項目的改造資金，但對方卻向他們道歉，表示自己做這一項目已經是勉為其難，再拿出更多的資金已是力不從心。該造紙廠只好轉而向銀行尋求貸款，但所貸到的資金離項目所需仍有相當距離。該造紙廠於是尋求其他的合作夥伴來解決資金難題。新找到的合作夥伴希望該廠原來的合作夥伴退出該項目，而後者則堅決不肯退出。三方僵持不下，最後該造紙廠只好忍痛放棄了這一項目。

    誰都想說了算，誰都想當"主人"，但主人不是誰都能當的，不是誰都能夠當好的，當家作主意味著更多的付出和更大的責任。創業者在尋求合作夥伴時一心追求話語權，但軟弱的合作者卻可能在你需要時，不能給予你及時和有力的幫助，反而有可能使一些更強大的潛在合作夥伴卻步不前，棄你而去，使你喪失更多的機會。

    創業者易犯錯誤之七

    --合作夥伴選擇不當

    江蘇某鄉鎮的電子儀錶廠是一家剛剛起步的企業，為加速企業發展速度，該廠準備開發一個環境監測儀器新項目。但因自身實力不足，便決定尋找一個合作夥伴，共同開發這一項目。費盡九牛二虎之力后，終於找到一家願意出資100萬元的企業。大喜過望的電子儀錶廠合資心切，對該企業只作了一番膚淺的了解，便草率地簽下了合作合同。簽約後半年，電子儀錶廠即發現合作夥伴對合同缺乏誠意。該廠為加快項目開發速度，資金總是按時到位，而合作夥伴答應的100萬元投資卻一拖再拖，最終影響到項目開發速度，喪失了搶佔市場的最好時機。

    創業者因急於發展企業，對合作方的信譽、實力疏於考察，極易為企業留下隱患。在涉及到資金投入時，一定要強調資金的到位期和資金到位的比率。創業者在合作合資前，務必對合作夥伴進行全方位的調查研究，對合作夥伴的品行、經營能力、資金實力等等，都要有翔實的了解，以減少投資風險。

    創業者易犯錯誤之八

    --未與合作夥伴達成共識就實施

    某科技開發公司發明了一項專門用於檢測蔬菜水果農藥殘留量的新產品--檢測液，但因其嚴重欠缺開發資金而無法投入生產。一位投資者十分欣賞他們的研究成果，決定與其合作，投資50萬元，扶助其產品投產。新產品生產出來后，問題卻出現了，投資方對生產方的市場運行方式有著完全不同的看法。自視為"救世主"的投資者，在不了解行情的情況下強行要求對方改正，而對方又覺得自己沒有什麼不對，執意不肯聽從，雙方僵持不下，遲遲達不成共識。拉鋸戰影響到公司生產和市場運作，更重要的是影響到公司士氣，使人心渙散。公司很快陷入面臨破產的險境，投資者的50萬元也因此而灰飛煙滅。

    作為一個投資者，需要的是耐心與細心。不能認為自己是投資者，就頤指氣使，將自己當成救世主和百事通，這樣極容易引起合作者的反感，激化矛盾，導致兩敗俱傷。一個理智的投資者，應學會尊重合作方的意見，並儘力彌補對方在管理、市場等方面的不足，做到有節制、有分寸，遇到問題充分交流，必要時要能夠求同存異，克己從人，以爭取雙方利益的最大化。

    創業者易犯錯誤之九

    --選擇實力遠超過自己的投資夥伴

    幾個剛畢業的大學生決定自主創業。他們看好了一個很有市場的投資項目，但因自己剛畢業，經濟基礎薄弱，不得不尋求投資合作夥伴，以求利益共享、風險共擔。經過多方考察，他們選擇了一家極具實力的大型企業，對方為這一項目投入了足夠的資金，同時也佔據了大部分的股權。資金問題解決了，但在經營、管理、人力等諸多問題上卻達不成共識。由於對方是大股東，根本不按這幾個大學生的思路運作，結果不僅項目失敗，還挫傷了幾個大學生的創業信心，使其在破產的邊緣徘徊。

    這幾個初出茅廬的大學生們抱有"大樹底下好乘涼"的想法，單純認為只要有了資金，其他問題都好解決。而事實上，由於合作夥伴過於強大，攬權、搶權意識強烈，幾個人雖然有知識有想法，卻陷入英雄無用武之地的尷尬中。尤其是對於剛出道的創業者，在以股權融資的時候，一定要考慮雙方力量的平衡問題。雖然不能一心想著"制住"對方，但也一定要隨時警惕被對方"制住"。

    創業者易犯錯誤之十

    --進行沒有希望的"友情"投資

    王、李兩位先生同為一企業下崗人員，創業時這兩位兄弟般的好友同時經營了兩家同類性質的公司。開始的時候，雙方的經營狀況還差不多。但一年之後，當王先生開始考慮如何壯大自己的企業，考慮長遠發展的時候，李先生卻資金耗盡，面臨破產境地。求貸無門的李先生著急地求上門來。面對多年的朋友和同事那羞愧落魄的樣子，王先生明知李先生根本不是搞企業的料，但還是毫不猶豫地答應將原計劃用來擴大生產的資金資助好友。然而幾個月之後，李先生花光了借來的錢，可企業卻毫無起色，而王先生也因為這筆不小的"友情投資"，使公司因資金緊張而陷入惡性循環，一蹶不振。

    商場不認友情，只講事實。王先生在明知道對方能力不行的情況下，顧及友情仍勉強將自己本來不多的資金投資，結果既沒救活好友的企業，也使自己淪入困境。投資者在投資時，一定要記住，感情代替不了理智，不要被感情的溫情面紗蒙蔽住眼睛，迷惑了頭腦，最後為了"講感情"，其實卻傷害了雙方的感情。

    創業者易犯錯誤之十一

    --情緒化的投資策略

    趙先生是一家集體企業的經理，幾年來，連續投資的幾個新項目均因各種各樣的原因流產了。一系列的投資悲劇使他受到周圍人的奚落和懷疑，這讓他的自尊心大受打擊，也更激起了他的"鬥志"。恰巧這時，有下屬又呈上一個據說是一本萬利的新商機，急於翻本和挽回形象的趙經理連看都沒有細看，更別說什麼科學評估該投資項目了，當即批准。用趙經理的話說就是："一回不成，兩回不成，我就不信這回還不成！"可惜市場很快回了話：他的投資又泡湯了。為了這一次又一次的投資失敗，趙經理的精神幾乎崩潰。

    不害怕失敗是好事，失敗乃成功之母。但膽大不等於魯莽。創業者因無法忍受屢屢投資失敗的壓力，激起賭徒心理，以情緒化的思維決策方式去決定投資方向、投資項目，則必敗無疑。情緒化是最可怕的投資陷阱之一。一個創業者在任何情況下，都必須有清醒的頭腦，冷靜而客觀地決策，如果覺得自己把握不住，可以請專家或組織智囊團來幫助自己，不能讓情緒左右了自己的頭腦，導致投資一錯再錯。

創業者易犯錯誤之十二
    --忽視投資回報，投資陌生行業

    經營剛上軌道的食品廠張廠長求財心切，馬不停蹄地打算上馬一些新項目。張廠長喜歡讀書看報，知道現在專家們都在講企業經營要多元化，也想"多元化"。他決定到一個完全陌生的行業內一試身手--辦個服裝廠。由於張廠長從來沒有搞過服裝，對服裝行業兩眼一抹黑，而他在食品行業積累的經驗在服裝行業又完全用不上，結果不到一年，張廠長的服裝廠就敗下陣來，而且還拖累了主業。

    一個企業經營者愛學習、有上進心是好的，但張廠長在學習時卻不善於分辨，忘記了對於一個投資新手來說，不熟不做乃是一條普遍法則。盲目進入不熟悉的新行業，既使一個經營者過去積累的經驗不容易發揮，又浪費了時間和寶貴的資金。

    創業者易犯錯誤之十三

    --對投資項目認識不足

    VCD機曾是一種高檔耐用消費品。幾年前市場前景非常看好時，南方某企業決定改行做這種產品。這雖然需要一筆非常大的資金，但他們經過多方籌措仍堅持了下來。可惜等該廠產品上市時，其他跟風者的產品也接踵而至。市場陷入了價格戰的泥潭，而該廠卻沒有足夠的資金去與別人打價格戰。在最初的一批貨賣了100萬元以後，該廠的產品便再也銷不動了，不得不乖乖地退出了VCD機市場。經此一役，該廠元氣大傷，至今未能恢復。

    一個賺錢而技術水平要求又不太高的產品，肯定會吸引一大批跟風者，市場很快就會達到飽和狀態，而一旦達到飽和，必定會有大規模的價格戰。一個企業領導者必須對國內市場這一特性有充分的認識。如果企業資金實力又不足，營銷跟不上，那麼必死無疑。投資者應冷靜評估投資項目，對自身實力和目前市場狀況保持清醒認識。南方這家企業在確定上馬VCD機項目之前，就必須對VCD機目前已經達到的社會保有量、產品市場容量、自身實力、競爭者狀況等進行充分調查，並作出客觀評估，以此作為投資依據，決定該項目是上馬還是不上馬，上馬又勝算幾何，是否有別的更好的可替代項目。

    創業者易犯錯誤之十四

    --不根據市場變化調整策略

    幾年前，某燃氣熱水器廠正籌措上馬一新項目時，從媒介中得到一條市場最新消息：市場風向將發生某種轉變。這種轉變將使該廠正在進行的燃氣熱水器項目變得不合時宜。廠長心裡十分矛盾，為自己已投入的數十萬元資金痛心不已。后又一想，現今市場風雲多變，一時的信息不利並不能代表未來，也許這一項目建成后，市場需求風向又會轉過來呢？他決定繼續對這一項目進行投資。結果，當他又投入了數十萬元建成了新項目后，因為市場風向一直並未如其所願地發生轉變，各種電熱水器擠佔了傳統的燃氣熱水器市場很大的份額，使這家工廠造成了很大的損失。

    投資者獲取有利的市場信息，不能正確地分析投資的利弊得失，並以此來調整原有的投資策略，趨利除弊，而是抱持一廂情願的心態，這是導致這家燃氣熱水器廠投資失敗的根本原因之一。投資者在投資項目的執行過程中，應時刻注意市場趨向的變化，努力使項目與市場趨向保持一致。一旦出現新的情況，應根據變化后的情況隨時做出調整。如果市場情況發生重大變化，原有投資決策已變得明顯不合理，就應壯士斷腕，以避免造成更大損失。當斷不斷，反受其亂。

    創業者易犯錯誤之十五

    --輕易放棄投資項目

    江蘇一家鄉鎮企業經過嚴格調查、慎重考慮，終於選准了棉花加工這一投資項目，躊躇滿志地著手興建。一切工作都按計劃進展得十分順利，但項目進行到後期，卻遇上國家對紡織業的結構進行調整(壓錠)，棉紡市場一時趨於疲軟。該廠領導因此驚慌失措，就像握著一個定時炸彈，一心急於脫手。誰知當他們剛剛以低價將該項目轉手后，戲劇性的一幕出現了：隨著國家對紡織業結構調整的步伐邁向深入，棉紡織市場發生了強烈的反彈，接手該項目的投資者迅速將項目完工，因此大賺了一筆。

    面對瞬息萬變的市場，投資者必須保持良好心態，冷靜分析：變化是長期的，還是暫時的？是政策性的，還是市場性的？驚慌失措只能導致決策失誤，決策失誤又必然導致投資失敗。投資者在決定上馬一個項目時，就應該對市場和政策的各種變化作出預測，並有針對性地應變。

    創業者易犯錯誤之十六

    --光靠運氣進行的投資

    遼寧的朱先生本來並不是優秀的弄潮兒，但良好的機遇使他一下海就連著挖到了好幾桶金，而且這幾桶金的份量都還不輕。這使他信心倍增，認為命運之神站在自己一邊，他怎麼都能贏。前不久，他又看中了一個新型鋁合金門窗項目，毫不猶豫地投入了大量資金，但這次他卻沒有那麼好的運氣。改良塑鋼門窗以其良好的密封性，保溫隔熱隔音的性能，使他的新型鋁合金門窗在當地斷了銷路。投資方向的錯誤使其備受打擊，經濟上也受到很大損失。

    幾次好運氣就讓朱先生得意忘形，認為自己無所不能，可幸運不能永隨。以運氣為拐杖來度量財富之路，早晚要跌跟頭。這次投資失敗給了郭先生一個教訓。"好運連連，一帆風順"，只不過是人們一種美好願望而已，在現實中是不可能的事。投資是一門科學，要尊重其規律，否則受到懲罰，只能算是咎由自取。

    創業者易犯錯誤之十七

    --對合作缺乏真誠，頻頻違約

    趙先生精明過人，人稱"小精靈"。在與一家企業合作共同開發項目時，為了讓自己佔到更大便宜，他在腦子裡把小算盤撥了又撥，極力尋找合作條款的空檔，不按合約規定辦事，屢屢推諉、延遲、壓縮投資時間和數額，尋找各種借口讓對方替其出資、墊資。對方也並非傻瓜，他的小九九很快被察覺。因為他的失信行為，使對方對合作喪失了信心，從而在投資上與他相互扯皮，大大延長了項目的開發時間。當他們共同開發的產品上市后，競爭對手的產品早已在市場上廣泛推廣。剩給他們的只是殘羹冷炙，投資回報少得可憐。

    私心太重，合作缺乏誠意，不信守承諾，是投資合作中常見的事，亦常常成為投資失敗的誘因。事實上，一個人太過聰明，總企圖在合作中占點小便宜，把合作夥伴當作傻瓜，結果一般都會是"聰明反被聰明誤"。一旦雙方反目或互相扯皮，受損失的是合作雙方。作為一個投資者，如果你打算尋找一個合作夥伴，你就一定要有與對方真誠相處的準備，1加1等於2，1減1就是零，1雖比2小，但卻大於零。所以，如果你不能做到與合作對方真誠相處，最好還是一個人單幹。

    創業者易犯錯誤之十八

    --迷信專家，過於相信專家的能力

    山東一家啤酒廠為了在南方某市開發新市場，精心從廠里挑選出幾位"行家"派到該市坐鎮。行家們到了那座南方城市，沿用在北方老家的成熟辦法進行操作，誰知結果卻是賣力不討好，市場反應極為冷淡。當有人向廠長彙報時，這位廠長答道："萬事開頭難。他們都是專家，不用擔心，應該相信他們。"抱著這種思想，儘管長時間見不到投資效益，廠長卻表現得極有耐心。等來等去，等了一年，又等了一年，等到第3年，這位廠長按捺不住了，他信任的那幾個專家在南方的廠子，投出去一堆金子，抱回來的卻是一堆磚頭。職工怨氣衝天，廠長亦自感無法交待，只好打發那幾位灰溜溜的專家回家待崗。近年來，經常會有一些自稱專家的人在各種媒體發布消息："在未來若干年內，某某類型的產品將更符合時代的要求，成為領導消費潮流的主導力量。"總會有很多人認為機不可失，在未進行市場調查時，就趕緊投資上馬生產這一產品。面對周圍人疑惑的目光，他們總會朗朗解釋道："這可是某某專家說的，絕對不會錯。"所以，一年到頭總會有許多這樣那樣的專家在媒體上指點江山，也總會有許多聽了專家的話而投資失敗的倒霉蛋指著專家罵娘。

    專家不是萬能的。投資者對專家在投資中的作用往往不能準確定位。對專家的話偏聽偏信，當專家出現失誤時，因他們是專家而仍睜一隻眼閉一隻眼，結果往往造成投資失敗。創業者不能過分迷信專家，既要聽他們在說些什麼，又要以自己的智慧加以判斷、甄別；對專家既要大膽使用，又要合理地監督。只有這樣，才能發揮專家在投資中的功效，增加投資的成功率。

創業者易犯錯誤之十九

    --只相信金錢操縱市場

    "只有不合格的投資，沒有不合格的項目。只要捨得投入，再不好的項目也能產生好的收益。"這是浙江某塑料製品廠廠長的"投入萬能論"。為了體現自己的投入萬能論，這位廠長收購了當地一家任何人都不看好的瀕臨破產企業，對它進行了大規模的投入。從"根"上開始，對該企業的設備、廠房進行了全面的升級換代，同時投入巨量資金打廣告。然而天不遂人願，這個廠生產的產品就是無人問津。儘管廠長咬緊牙關，進一步加強了廣告投放力度，但市場反應依舊。不久，廠長終於支撐不住敗下陣，這項投資以全面失敗告終。

    過度迷信金錢的力量，不聽人勸，投資沒有前途的項目，是投資者常犯的錯誤。須知即使是市場經濟，金錢也不是萬能的。創業者如果執意要用金錢的力量使太陽圍著月亮轉，這種違背客觀規律的做法，必然要遭到懲罰。

    創業者易犯錯誤之二十

    --對廣告認識不足

    一個新崛起的化妝品生產廠老闆，目睹了同行前輩們通過大力的廣告宣傳造成的銷售旺盛局面后，頗受啟發，也準備投入10萬元將企業好好宣傳一下。一位下屬建議說："經理，10萬元似乎不夠，恐怕難以使宣傳到位。而不到位的宣傳，是達不到你所預言的宣傳效果的。"老闆卻不以為然地說："不就是上上電視，發發傳單嗎？10萬元還不夠？肯定夠！"結果，10萬元花出去了，人們依然對這個廠子和這個廠子的產品毫無印象。

    創業者對於廣告宣傳缺乏認識和理解，從而作出錯誤的廣告宣傳策略，不但沒達到宣傳效果，也浪費了企業寶貴的資金。有時因為廣告宣傳主題不到位，反而會弄巧成拙，影響企業形象，阻礙企業產品的銷售。廣告是一門學問，學好了可以幫人成事，學不好也可能壞事，這一點創業者不可不察。

    創業者易犯錯誤之二十一

    --缺少談判簽約經驗

    一家同類大企業的管理者在參觀一個民營小廠的新項目后，表示非常感興趣，希望能與該廠合作，共同發展。對此，這個民營小廠廠長當然是求之不得。在談判中，沒什麼經驗的小廠廠長對於對方的種種要求滿口應允，很快與對方簽訂了合作協議。但這位廠長在合同的執行過程中逐漸發覺，合同中有許多條款對自己的發展非常不利，如合同規定了產品由對方包銷，卻未明確產品的價格和定價方式。而合作的結果也表明，這個民營小廠廠長辛苦半天，最後不過是在為對方做嫁衣。

    創業者在談判簽約的時候，往往心情激動，抱著一種"受人恩澤"的感覺，同時因為缺乏經驗，缺乏合同知識，在對合同條款沒有弄清吃透，缺乏深刻細緻理解的基礎上，便草草與人簽下合同，等發現合同不公平，甚至上當受騙時，往往已為時過晚。創業者要認真學習合同方面的知識，有條件的話，不妨上上商業訓練班，增加一些這方面的操作經驗。同時要明白，任何商業合同原則上雙方都應該是共同受益的，在商場上沒有人會向你施捨，所以不必存在什麼感恩心理。抱著一種感恩戴德的弱者心理與人談判商業合同，有百害而無一利。要學會在談判、簽約時爭取更多的主動權，在堅持自身權益和必要的妥協之間尋求平衡。簽合同時，盡可以討價還價，一旦合同簽訂，便要嚴格履行。

    創業者易犯錯誤之二十二

    --只求盈利不進行創新

    於某是一個很有能力的創業者，兩年不到的時間就將自己的企業打理得井井有條，生產穩定，產品暢銷，盈利豐厚，在蘇北頗有名氣。時間一長，他就在生產管理、產品開發及市場營銷上形成了套路，不肯越雷池半步，自言"以不變應萬變乃企業長生之道"，認為企業產品只要銷路好、盈利高，就不需要再尋求變化，不需要再研製開發新產品，不需要再進行創新投資。為此，他還特別制定了絕不"另起爐灶"的固城守池發展戰略。結果沒出兩年，就被同行們擠出了圈子。

    作為一名投資決策者，在市場競爭白熱化的今天，如果緊抓住昔日的輝煌不放，不思進取，安於現狀，則無異於自殺。拒絕創新投資的直接結果就是產品老化，使企業自身競爭力下降，為競爭對手打開缺口。投資者應有"憂患"意識，在企業今天尚能贏利的時候，想到企業明天假如不能贏利了該怎麼辦，絕不能好大喜功，固步自封。須知辦企業就好像逆水行舟，不進則退。好的投資者都是"生產一代、儲存一代、設計一代"，永遠充滿新意。

    創業者易犯錯誤之二十三

    --忽視無形資產

    天資聰穎的吳某白手起家，在備嘗創業的艱辛后，總算天遂人願，利用本地豐厚的自然資源柴蒿，苦心研製出了新型保健產品--蒿茶，一上市就大受消費者歡迎，利潤一天高過一天。企業興旺的時候，當地商標註冊代理機構多次登門拜訪，勸其花點錢為自己的產品申請註冊商標，但吳某根本不予理會，認為只要市場打開了，這筆投資根本不需要。不久他在市場上發現了與自己名號一模一樣的蒿茶產品，一打聽，對方已經對商標註冊，自己反成商標侵權者了。眼看煮熟的鴨子白白飛了，吳某難過得吃不下、睡不著，悔不該當初為省一筆錢而鑄成大錯，丟失了本屬於自己的"無形資產"。

    導致吳某這類現象的出現，主要是創業者對企業無形資產(如商標權)認識不足，結果常常是自己生了半天火，卻熱了別人的炕頭，造成企業不必要的財產損失(包括無形的與有形的)。一旦這種局面形成，創業者要麼花巨資買回本屬於自己的東西，要麼另起爐灶，退出先前已佔領的市場，無論哪種結果，都會給創業者造成損失。企業的無形資產與有形資產一樣，需要創業者悉心呵護。創業者不要認為投資就是設備、廠房等一些看得見、摸得著的東西，對企業來說，有些看得見摸得著的東西，甚至比這些看不見摸不著的東西更寶貴，比如企業形象、企業商標權等等。投資者要重視無形資產，不斷維護自己的無形資產，使其保值增值。

    創業者易犯錯誤之二十四

    --目的不明確的投資

    皖南一位王先生意外地得到了一筆海外親戚數目可觀的遺贈，便籌劃創業、投資，沒有作出相應的策略和規劃就到處設廠，多目標不計成本地四處投資。如在媒體海外投資熱的鼓動下，匆匆前往越南設廠以"小試牛刀"；在國內很多地方也不惜血本興建了很多工廠，終因經營不善而紛紛倒閉。

    一些投資者在投資過程中，對未來目標沒有一個明確的認識，對自身能力也不清楚，因此常常會出現許多目標夾雜在一起，分不清誰先誰后的情況。而一旦這位投資者手中資金豐裕，便容易出現撒棒子麵的情況，將資金撒得到處都是，不分主次，不分輕重緩急。表面看起來，似乎最不濟也可以弄個廣種薄收，但投資卻不是種莊稼，廣種薄收很難，顆粒無收的情況卻經常發生。如此投資，時間一長，再豐實的倉廩也會有撒光的一天。外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈。對於投資者來說，不管你手裡有多少錢，每一分錢都是寶貴的。花每一分錢都要精打細算。好的主婦在持家的時候，都知道一條經驗，就是未算入先算出，建議各位在向外撒錢的時候，也學學這些好主婦的持家經驗。

創業者易犯錯誤之二十五
    --盲目追求轟動效應

    商品房開發是近年來房地產開發的一大熱門。喜歡製造轟動效應的胡老闆，剛起步就籌集上百萬資金，大張旗鼓地幹了起來。胡老闆的"生猛"勁兒引起了社會各界的廣泛關注，再加上他在商品房開發中創造並且不惜代價通過媒體推廣了一系列所謂新思維、新理念，使他迅速有了知名度，一時間成了新聞人物。消費者的搶購熱潮使胡老闆開發的商品房一度脫銷。然而好景不長，在他正為自己"英明"的投資決策沾沾自喜之際，接踵而至的財務赤字卻令其焦頭爛額。微薄的利潤加上龐大的開銷，使企業已無法維持正常運轉，巨額貸款也已無力償還。名噪一時的他，不得不偃旗息鼓，宣告破產。

    有些投資者喜歡盲目追求轟動效應，一開始就把攤子鋪得很大，手裡有百萬恨不得去做億元的生意，好像只有這樣才算善於投資。其實，危險就潛伏在裡面。巨龍一旦不能騰飛，龐大的身軀陷入沼澤地就無法自拔。名氣再大，如果運作不好，也會像煙花流水，稍縱即逝。不要寄希望於媒體的炒作。一味造勢並不能給你的投資帶來好的效益；更不要貪大求全，在投資的實際操作中，要將你的資金根據客觀情況進行科學的分配，盡量避免不必要的投資。然後扎紮實實，一步一個腳印地培育好自己的市場。只有這樣才能水到渠成，獲得理想的收益。

    創業者易犯錯誤之二十六

    --項目與現實不相符

    私企老闆董某幾年前出國考察時，發現了一個很有發展前途的產業--高爾夫球場。回國后，他帶著夢想馬上信心百倍地開始投資興建。由於這一產業牽涉面很廣以及人們認識水平等的局限，人單勢孤的董老闆耗費了大量資金，項目卻難以取得實質性進展。眼看錢囊將空，萬般無奈之下，董老闆只好將項目推向市場以尋求資金。但由於他的高爾夫球場項目宏大，資金回收周期長，其他投資者總是猶豫不決，不肯迅速與董老闆結盟。一拖再拖，董老闆終於資金耗光，跌入了無底的深淵。

    理想與現實總是存在巨大差距。董老闆的問題就在於，看到了產業的新穎性與市場前景，卻沒有考慮自己的胃口是否吃得下。一旦發現自己一個人吃不下，想找人幫著吃時，又因為缺乏前期鋪墊，臨上陣現磨槍，很難一時就找到一個或幾個和自己"飯量"一樣大，而且對這頓"飯"還感興趣的人。董老闆留給我們的教訓是：不要選擇與自己的實力不相符的投資項目，在進入新興產業或選擇新產品時，要充分考慮產業或產品的市場培育期，考慮自己是否有能力承受漫長市場培育期的消耗。如果覺得自己一個人承受不起，就需要找好幫手一起來承受，如果找不到合適幫手，就寧可不碰這個項目。要知道海里的魚再大，那不一定屬於你；嘴裡的魚再小，總比看著海里的大魚強。

    創業者易犯錯誤之二十七

    --對高科技產品搞長期投資

    一個以生產新型包裝材料為主的加工廠正在努力尋找新的發展目標時，一個科研機構負責人帶著他們研製的高新科技產品--"新一代軟飲料無菌包裝盒"前來洽談。該廠認為，如果自己搞研發在時間上肯定不佔優勢，何況據他們預測，合作的第二年就可以實現收支平衡，第三年開始盈利，於是一口氣與對方簽訂了5年的投資合同。然而，這種樂觀的預測很快就被現實打成泡影。在新品上市第二年，市場上就出現了科技含量遠勝於它的同類產品，消費者的目光也隨之轉移了方向。該廠的5年投資尚未贏利，就被阻塞了獲取利潤之道。

    創業者目光短淺，不從發展的角度看待高科技項目，錯誤地度量投資項目的生命力和產品的生命周期，在升級換代日益加速、產品淘汰速度愈來愈快的高科技領域，盲目進行長期投資，必致慘敗。

    創業者易犯錯誤之二十八

    --忽視與投資相關的地理環境

    張先生偶然在一個偏遠的山裡發現一種極具開發潛力的產品--富含礦物質的優質礦泉水，暗自竊喜的他在偷偷經過一番簡單調查、分析后，便急不可待地投入資金進行開發。一番努力后，礦泉水灌裝廠終於建成。就在這時，張先生髮現了一個新問題：面對綿延曲折的羊腸小道，他該怎樣將產品運出去？修這段山路需要投資至少10倍於建礦泉水灌裝廠的資金，這已遠非張先生力所能及。張先生苦思無策，只好忍痛割愛，空手而歸，白糟踏了一筆投資。

    在分析投資的客觀環境時，相關的地理環境和基礎設施建設是創業者絕對不可忽視的因素。如果你小視它們的作用，那麼必然埋下失敗的隱患。

    創業者易犯錯誤之二十九

    --投資不能在未來領先的技術

    為使自己的創業馬到成功，初涉商海的山東人侯某靈機一動："購買別人的技術專利，拿來自己'做窩下蛋'，豈不既省去了大筆開發費用，又可在時間上先發制人？"選來選去，他選定一項自認為大有前途的技術，決定投巨資將這項技術的專利權買下來。有人提醒他這項專利雖然現在看好，但操作周期太長，而且，聽說某某研究所有一項更先進的技術已將開發完成。現在購買這項技術，可能很快就會過時。侯先生卻不聽勸告，執意投資。當他將這項專利技術買到手，並且投資將其轉化為產品后，人們已不再需要它了。

    創業者在選擇投資項目時，目光短淺，不能把握市場未來的發展方向，投巨資購買眼看要落後的技術，遭受損失理所當然。當一項投資花費巨大，可能需要較長時間才能收回成本並獲得盈利時，投資者就不但要考慮它的現在，還要考慮它的將來，一項產品現在有市場，不等於將來也同樣有市場。

    創業者易犯錯誤之三十

    --拒絕賺錢的小企業，投資賠錢的大公司

    山西某合夥企業為達到加強企業在市場中的影響力和競爭力的目的，決定採用收購企業的投資策略。擺在他們面前有兩個可選擇收購公司的方案，一家是一直賺錢但規模極小的小企業，另一家則是現在賠錢未來也不見得賺錢但規模很大的大公司，到底該選哪一家呢？思來想去，他們認為自己投資收購企業，本身是為了迅速壯大自己，小企業即使再賺錢也一時難以達到這個目的，便決定投資收購那家大型企業。完成投資收購后，無論他們在原投資基礎上又多投多少資金對大公司進行各項調整，其效益依舊非常差。被收購的大企業就像一輛巨大的破車，拖著收購企業的"後腿"，使他們有苦難言。

    將企業迅速做大做強確實是許多人日夜夢想的事情。但飯要一口一口吃，事情要一件一件做，想一口吃個胖子，不是個好辦法。認為收購一家現在賠錢將來也不見得賺錢的大公司，比收購一家一直賺錢的小企業強，這是一個糊塗的想法，企業收購要講目的，但不管什麼目的，企業總要以效益為第一，雖然有些是短期效益，有些是長期效益。企業在收購的時候，還有一個要考慮的就是優勢互補，只要能夠做到優勢互補，暫時賠點錢也不是什麼大事。

創業者易犯錯誤之三十一
    --投資時無視銀行支持

    民營企業老闆施某自從涉足商海，依靠自身力量有所成就后，便漸漸藐視來自銀行的支持。在制定一項對當地來說具有標誌性意義項目的巨大投資計劃時，因該項目備受當地社會各屆人士的關注，施某頭腦一熱，腦海中的非經濟因素就佔了上風。他向外界揚言，不向銀行借一分錢，僅憑自身積累進行該項目的投資。不幸的是，在投資運作中，儘管他使盡全身解數，運行資金仍舊很快告罄。他不僅不反省，請銀行幫助，還依然將手頭回收的有限資金不斷投放到該項目中，使大筆資金被套牢。施某的企業最後終因資金鏈斷裂而垮台，那項對當地具有標誌意義的項目也不得不中途轉讓他人。施某最後裡子面子都沒得到。

    投資者投資失敗的一個主要原因，是投資項目的資金運作發生了問題。施某的教訓是：不論你的志氣有多高，你的魄力有多大，都不要輕言放棄銀行支持。即使自身財力大，生意興旺，也不要輕易得罪銀行界人士，還要儘力與當地銀行界搞好關係，因為你不知道什麼時候會需要他們的支持。

    創業者易犯錯誤之三十二

    --盲目追風的投資

    正當蘇南某針織企業總經理為企業效益不斷下滑而憂心忡忡，為企業下一步的發展方向和投資方向而舉棋不定時，有人提出：現在保暖內衣正火，生產保暖內衣的人都賺了錢，不如我們也生產保暖內衣，一定能夠賺錢。"一席話點醒夢中人"，該總經理眼前頓時一亮，當即決定投資生產保暖內衣。不久產品生產出來，卻因為款式老，又沒有錢打廣告造勢而乏人問津。產品下了生產線就直接進倉庫，進到倉庫過不了幾天就變成處理品。變成處理品即使打到3折4折，仍舊沒有人要。想轉產，有限的資金全都花到保暖內衣上了，束手無策的總經理只好天天罵那幾個出主意的人，但將他們罵個狗血淋頭也沒有用了。

    經商跟炒股一樣，看到別人賺歡了，以為自己進入這個領域一樣可以大撈一筆，其實進去才發現自己錯了。投資者在制定投資方案時，完全無視自身條件，只知盲目跟風，在中國企業界幾乎成了一種病。盲目追風的投資，容易使投資者對投資風險估計不足，因而準備亦不足，一旦出現問題便不知所措。面對市場的風雲變幻，投資者不是不能跟風，而是不能盲目跟風；不是看到有人在前，哪怕項目再賺錢也不上，而是要瞅準時機上，一上就要上個准。

    創業者易犯錯誤之三十三

    --用短期借款搞固定資產投資

    湖北一個新組建的農副產品加工公司，為了事業的高起點，急不可待地購進了一大批設備。不久就發現，要安置新設備，現有的廠房遠遠不夠，需要建新廠房。可建新廠房需要很大一筆投資，為採購設備，公司賬上資金已幾近枯竭。無奈之下，只得求助於銀行。幾經周折，總算以備料的名義，從銀行貸來了一筆款子。該公司將這筆款子投入新廠房的建設當中，卻忘了這是短期貸款。新的廠房剛蓋完，還款的時間也到了。公司還不上銀行的借款，銀行就申請法院將公司原有的廠房帶新蓋的廠房和機器設備全給查封了。這家企業一時落入了進退無路的境地。

    借錢沒什麼不對，幾乎每一家企業都有過借錢的經歷。這家公司錯在用銀行的短期貸款搞固定資產投資，這是公司財務管理上的大忌，將會大大增加企業的投資風險，並有可能危及企業的正常運作。所以，作為企業管理者，對一些基本的財務知識一定要懂，不懂就要花時間認真去學，否則早晚要吃大虧。史玉柱後來總結自己失敗教訓的時候就說：我失誤就失誤在那時候不懂財務知識，將流動資金大量投入固定資產建設，結果使企業流動資金枯竭。企業也受此拖累，最後支持不下去了。

    創業者錯易犯誤之三十四

    --受虛假報表誤導的投資

    某公司為了加強自身的競爭實力，站穩腳跟，決定向某一兄弟企業投資。合作前，投資方只提出一個要求，希望對方能提供一份近期財務狀況的報表，表示只要對方財務狀況良好，就會投資。對方很快將一份詳細、清晰、完整的財務報表送達。看過報表之後，公司老總當即拍板，一錘定音："這家公司財務狀況不錯，可以投資。"於是，大量資金不斷流入對方的賬戶。然而，投資不久，卻傳來了被投資方宣布破產的消息，公司的一切投資也隨之化為烏有。

    財務報表的確是投資者了解目標企業財務狀況最便捷的辦法，但並非最保險的辦法。因為一家企業的財務報表不見得能準確反映這家企業的真實狀況，即使它符合一切適用的會計準則。因為各種原因，財務報表本身存在一定的缺陷和誤差是可以理解的，也是為規則所允許的。盲目迷信公司財務報表的人，常會因為財務報表中的誤差和缺陷，或財務報表的製作者有意無意的誤導而作出錯誤的投資決策。投資者在投資決策過程中，應正確看待財務報表的地位和作用，首先保持一種懷疑的態度，再慢慢去甄別，同時輔以其他手段，從而作出正確的投資決策。應盡量避免使自己成為一張錯誤的或不正確報表的受害者。

    創業者易犯錯誤之三十五

    --只重視生產不注重信息設備的投資

    某生活用品公司的新產品打入市場后，立刻迎來一片"頂呱呱"的叫好聲。這時，一個下屬向老總真誠地提議道："在目前效益良好的基礎上，我們是不是對信息通訊多投資，以便更快地獲得更多更新的市場信息，保持我們良好的發展勢頭？"而正為產品市場"開門紅"洋洋得意的老總卻不屑地說："那麼多的報紙、雜誌，還有電視、廣播等信息渠道，足以滿足我們對信息的需求了。現在市場需求那麼火爆，而我們的資金卻有限，將有限的資金投資於生產才是真正重要的事。"該公司的信息設備依然保持著陳舊、落後的狀態。不久，市場突然轉向，該公司卻因對信息掌握的不及時，對市場變動反應滯后，走上了下坡路。

    在當今這個信息爆炸的時代，投資者如果還只注重生產設備的投資，而對信息設備的投資不加重視，甚至置之不理，早晚是要吃虧的。投資者要避免這種失敗，就必須時刻注意市場動向，根據市場情況隨時調整自己的經營方針，因而及時、準確地掌握市場信息十分必要。對企業信息工作的重視，包括對專門的信息分析人才的重視，也包括對相應設備的重視。進行合理而必要的投資，是一個明智的企業領導首先應該做的事情。

俗話說，各村有各村的高招。做生意的人，沒有兩個是招式完全一樣的，否則誰也活不好，誰也甭想活新鮮。如果你去仔細觀察，即使是兩個只賣點醬油、鹽、香煙、糖果的雜貨小鋪，表面看上去似乎一模一樣，都是做點小生意，賺點小錢，但實際在經營方法、經營思路上也會有所區別，更別談經營者的心氣兒，可能一個只是想混個溫飽，小富即安，另一個卻整天在想著做李嘉誠、郭鶴年呢。英雄不問出身，為什麼小人物就不可以有夢想呢？就算是華人第一富李嘉誠，不也是扎塑料花出身的嗎？
    我們曾仔細研究過那些中國有名的富翁，特別是那些所謂的富豪。他們現在是富豪，當年絕大多數可也是窮人。我們研究這些人創業之初所採取的商業手法，再與我們現在所接觸的大量創業者所經常採取的方式方法進行比較，發現了一些很有意思的現象，其中很多人在創業時所取采商業方法上殊途同歸，異曲而同工。雖然他們創業的時間，中間可能隔了有10年、20年，一些創業者甚至可以祖孫相稱，但他們在創業時所採取的商業手法上，卻驚人地相似。這證明，有些商業運作手段、生意方法是不會過時的，不會隨著時代而變遷，具有雋永的魅力。

    快半拍

    我們從中提煉出這些方法，比如"快半拍"，依靠的是先人一步的嗅覺和慧眼。我們可以拿"中國億萬富豪俱樂部"成員之一的楊斌來做一個代表。楊斌後來犯了錯誤，或曰犯了罪，被法院判了刑，那是後來的事，我們在這裡只是一碼歸一碼，就事論事，就創業論創業，就生意論生意。楊斌的罪或錯誤，並不能掩蓋他當年創業時所展露出的驚人商業智慧。在這個問題上，我們似乎有必要"更新"我們的思維，這是題外話，按下不表。

    楊斌，現年41歲，前香港上市公司歐亞農業董事長，祖藉湖南，后入藉荷蘭，5歲即成孤兒，靠吃百家飯長大。據楊自述"18歲以前什麼苦都吃過。"楊當過兵，1987年赴荷蘭留學，27歲開始擁有自己的公司。楊的發跡始於20世紀80年代末90年代初開始的東歐巨變，其第一桶金掘自20世紀90年代初與東歐國家，如前蘇聯、羅馬尼亞、波蘭等進行的跨國貿易。借東歐劇變時機，楊向波蘭、俄羅斯等國家轉售中國計劃定價、價格偏低的棉線產品，后發展到成衣等紡織品，毛利潤大都在5倍以上，兩三年內楊就積累了大約2000萬美元的財富。1992年至1995年期間，楊改向國內轉售荷蘭鮮花，同時向國內花商推銷進口荷蘭溫室和冷庫設備。國內花卉業剛起步時連溫室水泥樁都要進口，楊由此又積累了大約4億人民幣的財富。相比之下，如果排除在香港上市，楊的歐亞農業給楊產生的效益極為有限，後來楊犯"錯誤"，被判刑，也是栽在這上面，可以說得不償失。

    與楊斌一樣，依靠20世紀80年代末90年代初東歐巨變，進行跨國貿易或者邊境貿易完成原始積累的中國巨富不在少數，楊只是其中特別突出的一位。據我們研究，從較為先進地區向較為落後地區進行貿易或產業轉移，創富機會極多，賺大錢可能性極大。但兩地差距不可過大，以領先半步為宜，我們稱之為"快半拍"貿易法或投資法。此方法不僅於國與國之間有效，在同一國家地區與地區之間也往往有效。當年公安大學畢業的上海交警吳江濤離職后，以2000美元闖蕩非洲國家辛巴威，發現大多數中國人對非洲國家有誤解，非洲的某些國家和地區，比如辛巴威的城市地帶，遠非人們所想象的那麼落後，在商業上大有可為。吳根據自己的發現，將中國商品販運至辛巴威，將辛巴威的石雕等藝術品販運回國內，做雙向貿易，時為1992年。后吳移居辛巴威，數年間即成為辛巴威最成功之商人，連辛巴威總統專機上食品皆由其供應。吳的說法："在辛巴威中國人發財很容易。"不但辛巴威如此，可能在整個非洲都是如此。須注意的是，在此類投資、貿易中應嚴禁假冒偽劣，以次充好，以免重蹈中國貨在東歐國家之覆轍。"快半拍"的另一重意思，就是你的產品可以很容易地被趕上和取代，這提醒創業者需要時刻保持警惕，否則，你的領先優勢很容易就被打破，你可能輕而易舉就被別人踢出市場。

    做傍家

    要說明什麼是"做傍家"，我們可以拿前不久剛上市的新奧燃氣的王玉鎖來做個說明。不僅新奧燃氣的王玉鎖，華桑燃氣的沈家桑、UT斯達康的吳鷹、亞信的丁健、田溯寧等都是靠這一招創業起家的。"傍家"是一個有中國特色的詞，"做傍家"自然也就是一個有中國特色的生財方式，所謂的做傍家，就是向壟斷行業靠攏，做壟斷行業的傍家。壟斷飯最好吃，壟斷行業的錢最好賺，這是眾所周知的真理。如果能吃上壟斷飯，哪怕只是分享一點殘羹冷飯，也勝過外面的鮑魚燕窩。"中國億萬富豪俱樂部"成員王玉鎖和沈家桑所"傍"皆為天然氣行業，另兩位"中國億萬富豪俱樂部"成員吳鷹、丁健所"傍"則為電信行業。在中國，天然氣和電信是由政府高度壟斷的兩大行業。想做這兩大壟斷行業的傍家，沒有一點點真本事是不行的。吳鷹的小靈通，一邊遭到電信管理部門的查禁，一邊在眾多地方電信部門的配合下急速發展。從UT斯達康經常傳出與電信管理部門相左的信息，最後又往往證明其信息正確，雖然看起來有些令人匪夷所思，但在中國，這種現象並不少見，只要你是中國人，就不應對此感到奇怪。

    我們還是具體來看看王玉鎖是怎樣做的吧，看看這個人是怎麼"發家致富"的。王玉鎖出生於河北霸州，據說3次高考落榜，從此放棄高考，開始做些小生意。王賣過葵花子，賣過啤酒，還賣過女式泡泡紗背心。王還做過一家塑料廠的業務員，但都沒有賺到什麼錢。1986年春節，生意失敗的王拿著100塊錢，準備去租車跑運輸，沒想到了地頭人家又不許租車了。王在茫然之際，忽然想到倒騰燃氣能賺錢，於是半途改道來到任丘。具體的經過據說是這樣的：王到任丘后先住下來，下午去街上閑轉，看到有個蔬菜公司賣鋼瓶，就問一個姓樊的老大姐有沒有氣，並且約好了晚上見面。晚上，王買了一兜子剛下來的杏，騎著租來的自行車找姓樊的大姐去了。一敲門，門開了，王一看就愣住了，原來是他救過的一個人。那人說：玉鎖，你怎麼過來了，你怎麼不打聲招呼啊？王說，大哥，怎麼是你們家？"大哥"說是呀。從此問題解決了。王也從此柳暗花明又一村。"大哥"先讓王撿了一套設備回去，然後由"大哥"負責給王聯繫氣。

    王就騎著借來的自行車，將設備拉回到老家，往自家小賣鋪一放，貼了個告示：就這個東西，誰買，你先交12罐氣的錢，10塊錢一罐，是120塊。"我這個東西一套是120塊。交240塊錢，我記得很清楚。實際我這個氣是一次交一次錢，這樣我不就多一些資金了嗎？另外，再加上利潤呢，那時一套掙40多塊錢。"做飯燒燃氣，那時候即使對於許多北京人來說也是有門路的象徵，何況是在河北廊房。王的告示貼出來，顧客立刻蜂擁而至，當時就登記了七八套；幾天時間王賣出去40多套，凈賺1000多元。這是王玉鎖人生第一桶金。以後王在"大哥"的幫助下，常跑任丘，瞅准燃氣，"咬定青山不放鬆"，終於修成正果，成為中國有名的"燃氣大王"和大富豪。

賭
    "賭"！創業者最常見手法之一。關於這一招式，風雲人物史玉柱最精通。其實，只要是創業者，身上就多少都有些賭徒氣質，但其中最大的一個賭棍是史玉柱。十幾年來史一直是中國經濟界的風雲人物。在20世紀90年代初至90年代中期的中國10大富豪榜上，史還是惟一一位靠知識發家的富豪。史的老家在安徽懷遠。1984年史從浙江大學數學系畢業，分配至安徽省統計局。因工作出色，1986年安徽統計局認為史人才難得，將其列入幹部第三梯隊送至深圳大學軟體科學管理系讀研究生，畢業回來即是穩穩的處級幹部。一般人皆認為史官運亨通，前程似錦，但到深圳后開闊了眼界，同時為深圳"遍地金錢"所打動的史玉柱，深大研究生畢業后所做的第一件事竟是辭職。為此遭到了領導、親人的一致反對，但史義無反顧，很快帶著其在讀研究生時開發的M－6401桌面文字處理系統返回深圳。重返深圳的史一貧如洗，只能借宿於深大學生宿舍，買不起電腦編寫程序，便採用"瞞天過海"之手法冒充深大學生混入學生計算機實驗室，被管理人員發現驅逐后，史又通過熟人來到配置有電腦的學校辦公室，別人下班他上班，天天苦幹到凌晨。1989年夏，史自認自己開發的M－6401桌面文字處理系統作為產品已經成熟，便用手中僅有的4000元承包下天津大學深圳電腦部。該部雖名之為電腦部卻沒有一台電腦，僅有一張營業執照。當時深圳電腦價格最便宜一台也要8500元。為了向客戶演示、宣傳產品，史決定賭一把，以加價1000元的代價獲得推遲付款半個月的"優惠"，賒得一台電腦。以此方式，如史在半月之內沒有收入，不能付清電腦款項，不但賒購之電腦需要交回，1000元押金也將雞飛蛋打。為了儘快打開軟體銷路，史想到了打廣告。他再下賭注，以軟體版權做抵押，在《計算機世界》上先做廣告后付款，推廣預算共計17550元。1989年8月2日，史在《計算機世界》上打出半個版的廣告，"M－6401，歷史性的突破。"廣告刊出后，史天天跑郵局看匯款單，整個人幾乎為之瘋狂。直到第13天頭上，史終於收到匯款單，不是一筆，而是同時來了數筆。史長出一口氣。此後，匯款便如雪片一般飛來，至當年9月中旬，史的銷售額就已突破10萬元。史付清全部欠賬，將餘下的錢重新投向廣告宣傳，4個月後，M－6401桌面文字處理系統的銷售額突破100萬元。這是史的第一桶金。此後，史再接再厲，又陸繼開發出M－6402，一直到M－6405漢卡，獲得巨大成功。但史也為此付出慘重代價，連妻子亦與其離婚。史在成功開發M系列漢字處理系統以後，見房地產和保健品有利可圖，又開始轉移陣地做房地產和保健品，開發腦黃金，一直到"巨人事件"出現，史大廈將傾，又東山再起。史於1993年獲珠海第二屆科技重獎特等獎，珠海市政府獎勵其奧迪轎車1輛，三室一廳103平方米住房一套，獎金63萬元，引起全國轟動。史從打廣告中嘗到甜頭，以後以高密度廣告轟炸為主要特點的"史氏營銷學"，一直貫穿史玉柱商業活動的始終，包括後來的腦白金、黃金搭檔，都是這一式手法的延伸和翻新。史的方法為眾多追隨者活學活用，在國內企業界曾經風行一時，至今餘波不息。三株的吳炳新、愛多的胡志標、秦池的王卓勝和姬長孔、哈慈的郭立文等等，都是從史玉柱處偷師學藝，有的還加以了發揚光大。憑心而論，史此套以廣告為中心的營銷哲學，至今在國內仍有一定市場和一定實用價值，尤其是對那些單項產品產出利潤不高，需要依靠巨額銷售量才能保證利潤的產品，如各類保健品、日用百貨產品、食品、家用電器等等，功效更是立竿見影。史可稱為國內"廣告轟炸學"的開山鼻祖。從史玉柱處"偷招"，成全了中國一大批企業家，也戕害了中國一大批企業家。後來三株、秦池、愛多等等都遭致了和巨人一樣的命運，但是比史玉柱更慘的是，史還有東山再起的一天，胡志標後來鋃鐺入獄，王卓勝、姬長孔等人則至今不知躑躅何方。

    分析史玉柱的創業經歷，給人最深刻印象的不是他的廣告轟炸，而是他的賭性。在史玉柱的創業經歷中，賭性在其中起了重要作用。在張思民、吳志劍等人的身上，我們也都能看到一樣的賭性。我們發現，"賭性"較強幾乎是所有有所成就的創業者的一個共性。

    巧拼縫

    北京建昊集團董事長、億萬富翁袁寶Z前段時間因為被檢察機關指控雇兇殺人，可大出了一陣風頭。袁寶Z當年也挺風光，但他那時候出風頭，不是因為"雇兇殺人"，而是他驚人地會賺錢。袁幼時家境貧寒。袁曾自述："兄妹5人，全靠父親一個人的工資養活全家。有時窮得連衣服都穿不起，就盼著開運動會，那樣就有希望獲獎。上大學后，不忍心哥哥打工來供學費，便一面讀書，一面幫別人推銷產品，幫教授抄稿，在校園擺攤賣書，維持基本的生計。工作后，還在節假日期間內寫字賣錢，那時候太窮了，不得不想辦法來補貼家用。一直到後來的下海，都是為窮所逼。"袁畢業於中國政法大學，畢業後分配至中國建設銀行。為了脫貧，1992年，袁辭去"好不得容易得來"的在建設銀行的工作，到北京懷柔註冊建昊實業發展公司，創業資金為多方籌得20萬元。袁下海后，在資金不足，又乏門路的情況下，將目光首先瞄向了大專院校和科研院所的大量科研成果。袁認為在大專院校和科研院所那些經過論證和鑒定之後就束之高閣、沉睡不醒的科研成果中，埋藏著取之不盡、用之不竭的寶藏。袁採取苦行僧的做法，仿照推銷員，先是一家一家地敲企業的門，將有技術需求的企業名單和及其所需之技術種類記錄在案，再找到各個大學和研究機構，買斷相關科研成果，再賣給需要這些成果的企業。

    在拼縫的過程中，袁也一直留意著適合自己的項目。他很快相中一個項目。這個項目現在的名字叫做"小黑麥"，其實是一個基因工程，能夠將種子基因進行排序。袁認為此技術遠遠高過於現在熱門的克隆技術。袁相中"小黑麥"技術后，決心將之實現產業化。"產業化這個是文明的稱呼，其實，當時就是租地賣種子，就是去當農民。""小黑麥"成為袁的建昊公司所做第一個實業項目。半年後，"小黑麥"成熟，麥種很快佔領全國市場，當年獲利200多萬元，成為袁的第一桶金。以後袁將這第一桶金善加使用，通過收購和買賣企業，其實是另一種形式的拼縫，迅速將事業做大。袁32歲時獲得世界傳媒集團舉辦的"世界創業者大獎"，為我國獲此獎項的第一人。袁的工作經歷和創業經歷，使其精於資本運作。袁31歲時就當上了上市公司的董事長，是當時全國最年輕的上市公司董事長。最高時袁個人身家據悉高達37億元人民幣。從中可以看出，袁確有驚人的商業智慧，一個人生具如此智慧，後來卻不務正業，走上了邪道，令人殊為可惜！袁的創業手法在目前中國的現實情況下，具有巨大的現實意義，可供所有創業者借鑒、參考。拼縫不僅可應用於企業與科研院所之間的技術交流，同樣可應用於地區與地區之間的商品交流，甚至資本交流。張樹新敗走瀛海威后，帶領自己的一支新團隊，遊走於投資方與融資方之間，專做資本拼縫。張自承，數月之內，團隊的每位成員就又都重新完成了一次資本原始積累。拼縫之大有可為，由此可見一斑。當然，張的個人能力眾所周知，尋常人難以望其項背。張能做的事未必其他人都能夠做。資本拼縫極其複雜。就算是張本人，亦覺得做資本拼縫太累人，在通過做資本拼縫賺到足夠的本錢后，也開始謀求脫離拼縫生涯，專力於IT業投資。對於一般人來說，資本拼縫更困難。但資本拼縫做不了，其他的拼縫還是可以嘗試的。做拼縫的首要條件和關鍵條件是掌握信息。

頭啖湯
    廣東人喜歡喝老火靚湯，生意場上卻講究喝頭啖湯。所謂頭啖湯，就是第一撥兒出鍋的湯。頭啖湯好喝，鮮，最重要的是，喝頭啖湯得起早，不能起早的人沒法兒跟你搶。喝頭啖湯有講究，不但產品的頭啖湯好喝，技術的頭啖湯、資源的頭啖湯都一樣好喝。原愛必得創始人、現北大天正總裁黃斌在中關村頭一撥兒喝上攢機這碗湯，與他前後腳的還有聯想的柳傳志、達因集團的張璨，后兩者現在發得都比黃斌大。柳傳志是帶著一撥兒人干，黃斌和張璨開始卻都是單打獨鬥。從1993年6月，黃就在中關村頤賓樓與人合租了一個小門臉兒攢機，當時黃只有3000塊錢的本兒。開始時因為不熟悉情況，第一筆20多萬元的生意就做賠了。當時長春來了一個用戶買機器，黃報了一個價，用戶很驚異，覺得在中關村能找到這麼好的價格，而且服務也不錯。誰知是黃把價兒報錯了，等接單后，黃準備大幹一場時，才發現自己是以低於成本價來報價的，算下來這單生意要虧1萬多元。黃當時面臨兩種選擇，要麼告訴客戶算錯價格，要求加錢；要麼找個借口，推掉這筆生意。在仔細權衡之後，黃以做生意一定要講信譽說服自己，咬著牙把這筆單子做下來。誰知這一來倒成全了他。真是塞翁失馬，焉知非福。這個長春客戶沒想到在中關村還能找到那麼便宜的機器，而且質量、服務都不錯。大概1個月後，這位東北老哥就又給黃下了個100台的單子。那時中關村電腦配件的行情也像現在這樣變化多端，配件價格降下來后，黃把這100台的單子做完，平白賺了10幾萬。從1993年6月到1993年年底，短短半年時間，黃靠攢電腦就掙到了50萬元。黃將這50萬視為自己淘得的第一桶金。"中國億萬富豪俱樂部"女會員張璨也是這樣。黃是攢電腦，張則是整台倒電腦。後來黃也明白了這個道理，成立愛必得電腦公司做整機，但已經比張慢了一大步，所以，如今張已進入了富豪行列，黃則還只能算是一個富翁。1992年，北大"結業"的張與丈夫拉起達因公司，借了300萬，南下廣州倒電腦，2萬塊錢一台的電腦到北京可以賣2萬3，一台電腦就可以凈賺3000元，堪稱暴利。張因此一上手就賺了上百萬。在這個問題上，張比黃高明，但柳傳志又比張高明。柳傳志不但攢電腦、倒電腦，還用聯想的牌子自己做電腦，所以，柳的事業做得又比張大得多。同樣是一道頭啖湯，黃、張、柳各自喝出了不同的境界，也喝出了不同的結果，這是一個很有趣的故事，值得玩味。

    除了產品頭啖湯外，資源頭啖湯、技術頭啖湯，甚至概念頭啖湯的味道都不錯。近幾年，賣概念的"人才"集中出現於IT界，雖然投資者虧得直嘬牙花子，但是這並不妨礙出賣概念者在富豪豪榜上擁有一席之地。頭啖湯是永遠可喝，永遠好喝的，關鍵是你要有眼光，知道在哪裡能夠找得到頭啖湯，而且知道怎樣才能將這頭啖湯喝到嘴裡。否則的話，拿著個碗亂跑，只能讓人把你當成個要飯的。

    摘仙桃

    "摘仙桃"，胡志標用得最熟。現年36歲的胡志標系廣東中山人。胡出生於中山一個十分偏僻的小山村裡，村裡人迄今對胡最深刻的印象是能吃苦。胡因為家境貧寒，沒有讀過幾年書，很早就出來"跑碼頭"。胡對家電有一種天生的愛好，從小就以組裝半導體為樂。成年後，胡不知從哪兒弄到一本松下幸之助的自傳，從此夢想著要當"中國的松下"。1995年一個偶然的機會，胡在中山市東升鎮上的一間小飯館里，聽到一個消息：有一種叫"數字壓縮晶元"的技術正流入中國，用它生產出的播放機叫VCD，用來看盜版碟片比正流行的LD好過百倍。這個東西一定會賣瘋。幾句話觸動了胡的心扉。經了解，胡得知之前不久已有一家名叫萬燕的中國公司已正式在國內市場推出VCD產品。胡決心加以仿製。1995年7月20日，胡26歲生日那天，以80萬元註冊成立了一家公司，開始做VCD播放機。公司的資本結構：衚衕公司的另一位創業者陳天南各佔45%股份，胡的家鄉益隆村佔10%。其時適逢張學友《每天愛你多一點》剛剛登上流行歌曲排行榜，愛唱卡拉OK的胡就此選定新公司名稱和品牌叫"愛多"。當年10月，"真心實意，愛多VCD"的廣告便在當地電視台播出，效率驚人。同樣是在這個月，胡將千辛萬苦從銀行貸到的幾百萬元錢除留下一部分買原材料外，剩下的一股腦兒全部投進了中央電視台，買下體育新聞前的5秒標版，這是出現在中央台上的第一條VCD廣告。通過廣告轟炸，愛多迅速打開市場。6個月後，剛在廣東市場站穩腳跟的胡，就買了一張中國地圖掛在牆上。他發誓要將愛多的紅旗插遍全中國。

    隨後胡開始了征服全國的旅程。第一批隨胡出征的業務員千奇百怪，有賣鹹魚的，有賣雪糕的，有賣假肢的，有賣水泥的，還有剛剛賣完三株口服液的，惟獨沒有賣過家電的，但也正是這一奇怪組合，使胡可以百無禁忌，奇招迭出。1996年夏，胡即攻下上海市場，完成了第一輪全國推廣運動。後來胡又找到成龍拍廣告，成龍開價450萬元，幾乎是愛多當年全部利潤，胡卻很乾脆地答應了。不久，成龍版廣告拍竣播出："愛多VCD，好功夫！"一句話使愛多一夜風行全國。胡再接再厲，1996年11月8日，胡揣著成龍的廣告片和8000多萬元經銷商集資款，以8200萬元奪得次年央視天氣預報后的一個5秒標版，成為當年央視標王。1997年，愛多銷售額從前一年的2億元驟增至16億元，奇兵突起，赫然聳立於中國電子50強排行榜。1997~1998年，是胡事業的高峰期。1997年年底，胡赴荷蘭菲利浦公司總部考察，菲利浦以"私人飛機加紅地毯"的最高規格予以接待。據稱，只有對國家元首和公司最重要客戶，菲得浦才可能予以如此隆重的接待。可見胡當時之榮耀。關於胡的第一桶金，沒有確切的記載，但從以上情況看，胡的第一桶金至少在千萬元以上。1999年，胡的事業已陷於沒落，是年1月18日，胡與愛多公司副總裁、原胡的助手林瑩舉行婚禮，當時媒體有這樣的記載：9輛白色的賓士花車開路，中間一輛勞斯萊斯古董車，坐著新郎新娘；又是9輛白色的賓士花車尾隨其後，如果你再仔細一些，會發現這些清一色的白色賓士的車牌號碼竟然都是連號的！計程車司機們興奮地在車中用對講機互相通知："快來孫文路！快來孫文路！愛多老闆胡志標結婚啦！"胡當年的豪富氣派，於此可見一斑。胡後來遭警方逮捕，並被判重刑20年，罪由是詐騙。關於胡後來敗走麥城，有幾個說法，一說是競爭央視標王投入過大，導致企業資金鏈斷裂，為挽危局，鋌而走險，以致觸犯法律，胡對此予以否認；一說是由於胡用錯了人，胡曾任用一批"策劃高手"，一夕之間替換公司創業元老，佔據所有公司高層。這些策劃高手能說不能幹，坑害了胡。還有一說，愛多的沒落，是由於胡在公司做大以後，與原創業拍檔不能很好地解決權力、利益分配，矛盾激化。原創業拍檔陳天南與胡一拍兩散，陳負氣出走，使企業元氣大傷。

    不過，這都是后話。胡的創業經歷有許多值得人們回味的地方。想當年，萬燕造出全中國第一台VCD播放機，卻沒能有抓住機會將企業做強做大。胡以仿製方法，反而賺到了大錢。後來又有許多人反過來效法胡，也賺了個盆滿缽滿。不過，這種創業方法因為涉及到知識產權問題，未來的路一定會越走越窄。中國企業目前在DVD播放機上遇到的麻煩，以及日本摩托車界前不久特別組團，集體到中國來討說法，都是很明顯的信號。中國的富豪中，不少當年都是採用胡志標的類似方法完成原始積累的，這一點在廣東珠三角以及江浙一帶表現得尤為明顯。榜樣的力量無窮，這些地方的眾多人士至今尚樂此不疲，但我們認為此法應該慎用。

蒸桑拿
    所謂蒸桑拿，就是從社會熱點中淘金。李書福、左宗申都是靠摩托車熱發的財。當年北京風行呼拉圈，也成全了一大撥兒人的致富夢，甚至來自河南新鄉的"紅燜羊肉"都讓不少人發了財。現在全民英語熱，不少人又開始琢磨著從中謀財。孫震是其中走得比較遠，也是做得比較出色的一個。孫原是北京電視台的編導，1999年，北京電視台搞制播分離，孫覺得這是個機會，就出資5萬元和另幾名投資人合夥成立北京東方友人經濟諮詢有限公司，不久策劃出《洋話連篇》，一中一外兩個人，以室外情景喜劇的方式，教授中國人最實用的現代英語口語。別看如今《洋話連篇》風光無限，風行大江南北，甚至成了盜版的重點照顧對象，可當初並不是這樣。與孫合夥的幾個人做了幾個月就"撤伙"了，因為做了幾個月還沒見到收入，他們覺得這個事兒沒戲。誰知他們剛一"撤伙"，以出品教育軟體著名的洪恩軟體公司就找到孫震，提出以30萬元購買《洋話連篇》50集3年的使用權。孫的第一桶金就是30萬元，而且時間只有幾個月。現在孫當初的合伙人不知道后不後悔，不過從旁觀者的角度，挺替他們惋惜。截至2002年1月，《洋話連篇》已在全國60多家省市電視台，包括17家衛星台同步播出。從2001年7月，中國教育電視台第一頻道也開始在晚間黃金時間段播放這檔節目。孫有一個統計，北京市每年有20萬人自費參加各種英語培訓，實際流水額在7億元左右。而據北京市教育局的統計，中國申奧成功，加入世貿組織后，北京的英語教育市場將會有20億的市場份額，整個中國市場的英語教育蛋糕不下2000個億。現在孫將《洋話連篇》精烹細做：製作併發行《洋話連篇》VCD及配套書籍，每年通過與出版社合作出版書籍、VCD，版權費估計就有大約500萬元；利用《洋話連篇》的知名度，開辦面向特定群體、以口語為主的培訓班，從目前已開辦的班看，利潤率高達56％，每個培訓班的月收入達到50萬元；利用《洋話連篇》形成的無形資產，引資辦學，在全國建立加盟英語連鎖學校。孫的設想是，東方友人公司以品牌價值入股25％，將《洋話連篇》的品牌給予當地代理人，東方友人與代理人每年的利潤分成比例為1∶3。在孫的設想中，要將《洋話連篇》的品牌資源潛力發揮到最大化。需要說明的是，孫今年只有29歲。孫目前還只能稱做富人，還稱不上富豪。富豪是需要時間來培養的，以孫的年輕，還等得起。我們可以將新東方的俞洪敏當作是孫的照影。同樣是做英語培訓起家，俞洪敏早已身家過億。

    社會在不斷地發展，社會熱點在不斷地湧現。對於有心者來說，每一次熱點的出現，都是一次極好的創業機會。蒸桑拿是很舒服的，但是需要有較好的體力。體力不好的人，很容易在蒸的過程中暈過去，那就有點得不償失了。

    借東風

    借東風的含義有好幾種，一種是方興東式的，一種是尹明善式的。方興東1966年出生於浙江農村，清華大學博士。1999年3月，方趁世界首富微軟比爾

有些商業方法可以貫穿今古，一直管用，所以迄今尚有人在研究陶朱公的致富之術。但社會如流水，不停變動，一些商業方法也要隨之而變，過去有用的，不見得今天有用；今天有用的，不見得明天還有用。另一方面，即使過去有些方法今天仍然管用，行之有效，也要根據外界環境的變化加以演進或改良。自鄧小平倡導改革開放政策以後，歷20年，我們已由計劃經濟進入了"具有中國特色的市場經濟時代"，絕大部分商品，尤其是與人們日常生活息息相關的那部分商品，可以說已經極大豐富。什麼叫"極大豐富"？有兩個含義，對消費者來說，商品多了，可選擇餘地大了，商品便宜了；對生產者來說，競爭對手多了，市場小了，利潤薄了，日子越來越難過。所以有經濟學家提出"微利時代"的概念。我們前面所講如楊斌、尹明善、朱新禮等等，他們創業都是在"短缺經濟"時代。"短缺"當然不同於"充分競爭"。"短缺經濟"時代，做商業的人們很容易獲得暴利，並容易將追求暴利演變成一種商業思維趨勢，"充分競爭"時代，大多數商人首先想的是能夠不賠本，其次有若干微利可圖可能便已心滿意足。而對其中很多人來說，即便是微利亦可望而不可即。所以，研究微利時代的贏利之術，對今天的創業者有著更為現實的意義。我們通過對大量創業者的走訪，並通過對大量案例的研究，發現了在微利時代具有共通意義的獲取較高利潤的一些方法，在此公布出來，與讀者共享。我們相信，我們的研究對各位有志創業的人們或正在商業道路上艱難前行的人們，一定將會有莫大的助益。
    --摳成本，低價≠微利

    獲利要領：競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和標新立異。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對於標新立異戰略尤為重要，因為標新立異的企業必須保持與其競爭者近似的成本。

    獲利關鍵：沃爾瑪為什麼能成為500強之首？人們找到的理由中有規模經營、成本管理、人力資源、科技應用和價格策略等許許多多的原因。一味地用加法去加，類似"沃爾瑪成功10法"、"沃爾瑪制勝5訣"等等之類的"葵花寶典"，總會攪亂人們的視線，令人如墜霧裡找不著北。而一段時間以來，將西方管理科學奉為"聖經"，已經使很多的企業及其經營者吃虧不少。其實最好的辦法是改用"減法"，在去偽存真中找到管理科學的精髓。例如，對沃爾瑪，好像是高深莫測，顯得高不可攀，但其實沃爾瑪的全部文化可以簡單地概括為一個字--廉。要做到這個廉特別簡單，說白了就是變換一種核算方式。

    拆招解招："儘可能少的成本付出"與"減少支出、降低成本"在概念上是有區別的。"儘可能少的成本付出"，不等同於節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。在對市場需求進行調查分析的基礎上，如果能夠認識到在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場佔有率大幅度提高，那麼，儘管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

    一分錢優勢，贏來做不完的訂單：日本人喜歡發明小玩意兒。卡拉OK就是始於日本，然後才風靡全球的。打火機也是日本人發明的，並很快流行全世界。然而沒過多久，由於廣東生產打火機的價格優勢，逼得日本人主動放棄一次性打火機的生產。從此，日本市場上的一次性打火機都是"中國廣東製造"。

    進入2000年時，湖南邵東人在一次性打火機方面已走過學習、模仿階段，沒多久又完成了超越的營運體系。接下來邵東打火機憑著5厘錢、1分錢的優勢，在極短的兩個月內，居然將廣東打火機出口市場從老大位置掀落下來。換言之，僅60天的時間，邵東幾乎全部佔據了廣東的打火機出口市場。

    但是，壓價並不是經營者的發展出路。邵東人在這個微利產業中的競爭不再是單純的壓價，而是換了一種計算方式。

    事實上，由於激烈的價格競爭，邵東人在1998年也交過一次學費。為爭得市場，老闆們在與外商談判時，各自為政，競相壓價，結果一度使邵東打火機企業全面虧損。後來他們才發現之所以"全軍覆沒"，完全是自己打倒了自己。這也難怪，這些民營企業老闆的最高學歷也就是高中畢業，又哪裡知道談判桌上的險惡！

    不壓價，競爭不過廣東；一味地猛壓價，又是死路一條。既要從價格上打敗對手，又要讓自己有錢可賺。在談判桌上吃過苦頭之後的邵東人學會了開始用腦子做生意，於是14家出口企業聯盟，並選出一個"老大"，以資本為紐帶，將原來分散的生產企業，組成鬆散型的企業集團。通俗講，任何生產企業均可與外商談價格，但定價必須"老大"說了算，這樣就杜絕了競相壓價的惡性循環。從2001年7月開始，邵東人始終把利潤控制在5厘、1分錢之間--這個利潤，廣東做不到。廣東要賺錢，惟有再抬高1分錢的價格，可這樣外商又不買賬了。在這種前提下，外商不得不與邵東人打交道。

    一個打火機的利潤只有5厘、1分錢，真的能製造"暴利"嗎？當然能！這就是聚少成多的簡單道理。2000年，邵東打火機出口總數僅為6000萬支。2002年，僅一家叫茂盛的小工廠的出口量就已高達9000萬支，利潤為90萬元。14家出口企業中最大的出口量突破2億支，利潤200萬元。

    5厘、一分錢打天下的首要原則就是摳成本，根據自身的實際運作成本來摳，而不是盲目地縮減工人、工序。邵東人又是如何計算"微利創暴利"的這筆賬呢？主要一點是邵東有得天獨厚的生產條件--地租便宜、勞力集中，邵東僅占邵陽市1/16的面積，卻有115萬人口--是邵陽市人口的1/7。顯然，勞動力密集的邵東最合適"玩弄"打火機產業。這種自然環境無疑製造了"一分錢優勢"，那就是體現了勞動力資源優勢。舉個例子，夏天是打火機生產的淡季，邵東可以讓部分員工回家務農，也可讓部分員工"補休"，而廣東卻做不到這些。所以，廣東打火機出口市場被邵東所取代，就不足為奇了。

    聰明地摳成本，低價≠微利：其實，從成本中可以挖出暴利，很多人已經明白了這個道理，但是能夠做到的人很少。什麼是成本控制？僅僅是"降能節耗，減員增效"嗎？如今，將成本控制簡單地理解為"避免費用的發生或減少費用的支出"的觀點普遍流行在許多企業之中。這些企業滿足於降低消耗和裁減冗員，甚至儘力降低第一線工人的工資，認為成本已得到了控制。然而，問題也隨之凸顯出來：如果一個企業已經將員工的數量削減到了底線，那麼，這是否意味著該企業已經沒有了進一步降低成本的空間呢？如果一個企業依靠削減員工待遇實現了成本的下降，但卻由此引發了員工的不滿和人事上的動蕩，那麼，利與弊又該如何權衡呢？如果一個企業在產品的研發與生產上緊縮銀根，導致在新產品的開發與產品的品質上停步不前，那麼，企業豈不是成了"掰棒子的狗熊"，握住了成本卻又丟掉了另一個企業的核心競爭力嗎？因此，有專家指出，這種"以成本論成本"的成本控制觀已經落伍，企業需要重新去定義成本控制的概念。

    在人人飢腸轆轆的午餐時分，幾個粉領族有說有笑，走進廣州天河區一家門庭若市的義大利料理店。如果你跟著走進店門，你可能很難相信自己的眼睛，因為菜單上清清楚楚寫著："米蘭風味飯8元"、"地中海式海鮮燜奶油飯15元"，翻遍菜單，你很難找到超過20元的東西。聰明人應該已經開始懷疑，這家店的東西不是量很少，就是很難吃。但是在這家吃過飯的顧客都豎起大姆指，因為它有平民化的價格，產品卻有不輸專業意式餐廳的絕佳風味。

    既然品質不輸專業店，價位又便宜這麼多(多達3到5成)，顧客盈門自然不在話下，但老闆真的賺錢嗎？這家店老闆的經營秘訣，說穿了就是"在維持品質的前提下降低成本"。這歸功於創辦人曹敬輝所導入的一套"把服務業的經營，融入製造業思維"的成本管理模式。

    曹敬輝畢業於理工大學理工學系，在創辦意式餐廳之前，曾經頂別人的茶樓來經營，但眼見收入每況愈下，決定轉型。他查詢資料，發現蕃茄、天然乾酪以及義大利麵條等材料的消費額比前年增長一倍。這些都是義大利料理中常用的材料，原本就對吃的東西很有興趣的曹敬輝決定投入意式料理的經營，而且要讓人人都能在不用顧慮荷包多寡的狀況下輕鬆享用。

    由於曹敬輝的理工專業背景，他一向很習慣於用數字分析經營，把效率帶到自己的餐廳。例如，透過製造業的"工作分析"方式，曹敬輝把店內要忙的事分解成200種，寫成一本"指示手冊"，員工只要按手冊操作即可，手冊中包括了每道菜的調理成本分析、過去難以衡估的材料耗損信息的掌握，而通過對歷史資料分析，曹敬輝也會故意把顧客容易"同時搭配著點"的幾道菜設計在菜單的同一頁，以提高每位顧客的消費額。在人力配置方面，他會特別注意地方上組織的活動，或是特殊節日，以安排最適合的店員或打工人數，把浪費減到最低。效率高固然好，但"廚藝"的部分該如何解決？曹敬輝把意式料理的方程式設定為：90%看材料、5%看材料管理、5%看廚藝，以對材料的重視彌補製作過程在"分解"與"效率化"后造成的減分。例如生菜沙拉有7種，但蕃茄、小黃瓜等材料的切法、裝盤方式都設計得一模一樣，通過最上面所放的蝦等材料來變化。義大利面的肉醬，則設計為也可以用在飯或意式燴飯上。店內也不設套餐，完全讓顧客就種類繁多的菜色依心情搭配自己喜歡的組合，享受個中樂趣。

    製造業的做法固然較為枯燥，但被曹敬輝以新角度適度活用后，其成本降至了同業的3成，他又怎麼可能不品嘗到暴利大餐呢？

--製造新鮮，破壞性創新
    獲利要領：很多企業越是存在於微利中，就越會過於討好現有客戶，不敢嘗試新產品、新做法，結果反而造成利潤每況愈下，市場上真正能博取廣大商機的，往往是"破壞性創新"。

    獲利關鍵：難道處於微利中的企業從沒想過改革？其實他們是落入了一個誤區，即通常會更專註於研發更高級的產品，以討好更高級的客戶，求取高利潤。實際上，當純粹的產品性能提升，遠超過客戶的需求，這時如果推出價格較低、功能較簡單，卻貼近一般使用者需要的新產品，就能開拓嶄新市場。這即是"破壞性創新"，並且是最適合新興小公司做的事情。

    拆招解招：創新並不像許多企業人士想的那樣，是一場風險難以預測的賭博。只要依據一些方法，就可清楚掌握創新的成果，成為企業永續成長、突破微利的動力。這些方法包括從管理架構、公司財務、市場區隔、業務外包、策略的改革等。

    瑞士軍刀與王麻子剪刀：維氏瑞士軍刀堪稱刀具製造的典範，它美觀、鋒利、實用，與瑞士鐘錶並稱瑞士品質的經典代表。作為歐洲最大的刀具製造商，維氏瑞士軍刀名冠天下，至今已有110年歷史，它每年生產700多萬件刀具和其他工具，75％以上的產品出口到海外150多個地區，所到之處，廣受歡迎。

    同樣的歷史悠久，同樣的剪叉刀具，瑞士軍刀的劍氣逼人讓人不由自主地聯想到"王麻子"的落魄遭遇。由於競爭激烈，利潤下降，導致虧損嚴重、資不抵債，曾經享譽全國的北京王麻子剪刀廠走上了申請破產之路。一個久負盛名的品牌就此隕落，300年的文化積澱，從苦心經營、極度輝煌及至慘淡維持，其中故事，讓人感嘆，個中是非，讓人扼腕。

    瑞士軍刀與王麻子剪刀都是歷史名牌，都是歷史饋贈的寶貴的無形資產，都經歷了百年風雨滄桑的考驗，但如今，一榮一枯，一盛一衰，兩相對比，分析得失成因，總結成敗要素，或許可以給我們更多的啟迪與反思。

    二者的差距究竟在哪裡？瑞士軍刀雖以傳統工藝起家，但110多年來從未原地踏步，它一直緊跟科學技術的發展步伐，始終致力於運用技術創新推動產品質量的不斷提升。以15453型瑞士軍刀為例，該刀由17個零件構成，具有32項功能，經過306道特定工序加工製成，而刀組重量僅有216克。就是這把小刀，渾身都是高科技細胞，美國宇航員在執行太空任務時，它是必不可少的隨身工具，被宇航員親切地稱為"太空探險袖珍工具箱"。瑞士軍刀的安身立命之道正是持之以恆的技術創新，因此有人說瑞士軍刀"刀刃刀把和刀身，處處洋溢創新魂。"反觀王麻子剪刀則不難看出，它仍舊停留於"一隻風箱一把錘，一塊磨石一隻盆"的作坊式生產格局，一直延續傳統的鐵夾鋼板工藝，雖然硬度、韌度都比不鏽鋼刀好得多，但其工藝複雜，成本高，外觀檔次低。歸根到底，技術創新能力的嚴重不足，直接導致了王麻子產品陳舊落後、製作粗糙，百年來產品樣式變化緩慢，產品質量停滯不前。

    其次，在品牌產品的經營上，二者也有很大的差距。瑞士軍刀從來沒有"酒香不怕巷子深"的心態，其生產者非常注重市場需求，通過不斷開拓市場，延伸品牌內涵，擴大品牌影響。今天的瑞士軍刀除了傳統軍刀產品之外，還積極開發了廚房用刀、裁縫用刀、辦公室刀具等市場領域，佔有了大量的市場份額，為企業的生存與發展拓展了廣闊的空間。"石刀木刀塑料刀，樣樣都有；餐刀剪刀辦公刀，個個好用"，成為瑞士軍刀有口皆碑的形象寫照。不僅如此，瑞士軍刀還尤其注重營造產品的高層次的文化內涵，使它成為一種名貴的禮品，更是把玩欣賞的收藏佳品。數屆美國總統選擇它作為白宮禮品；世界許多大公司、財團也用它饋贈貴賓與重要客戶，就足以證明它的這個努力是非常成功的。再看王麻子剪刀，在經營上極其缺乏市場意識。因為自己是悠久品牌，所以"皇帝女兒不愁嫁"，坐店經營，等客上門，生產與銷售嚴重脫節，不關注顧客的需要，不注意市場的變化。單一品種外加一副老面孔，怎能佔據市場要地：好端端的無形資產，又豈能不消耗殆盡？

    瑞士軍刀的暴利和王麻子剪刀的遭遇實際上正說明了一點，期盼新鮮、追求新鮮、享用新鮮是人們的一種普遍的心理，誰能巧妙地製造新鮮，誰就能贏得主動、吸引顧客、佔領市場。

    我們不妨看看兩個成功的例子。例一，有一次，美國一家玩具公司的老闆在散步時發現，幾個孩子正在玩著一隻非常醜陋的小甲蟲，於是立刻來了靈感，決心研究一批以"醜陋"為特點的玩具，果然，這一極富創意的"新鮮"做法為公司贏來了空前的效益，他們研製的"醜陋玩具"在市場上一炮燈響。這以後，他們還不斷研製出一批又一批的醜陋玩具，並使之構成了一個系列，牢牢地佔領了玩具市場。

    例二，曾有人研製出一種頭上長草的娃娃，那娃娃的頭皮裡頭埋有草籽，只要提供適當的溫度與濕度，草籽就會長成毛茸茸的綠草--那細如髮絲的小草鮮得可愛，綠得活潑。不僅長得快，還可以由人們修剪成他所喜歡的各種樣式，如小平頭、小分頭、披肩發、小辮子等。果然，此種娃娃"新鮮"之極，一上市就引起了人們的熱切關注，一時間購買者眾，讚美者眾，迅速風靡首都並成了京城一景。

    可見"新鮮"的確是可以"製造"的，而且，誰成功地製造了"新鮮"，誰也就真的贏得了暴利。

    反傳統創新，突圍微利：溫州人葉進博大學畢業后，向家人借了50萬元資金，在溫州城區開了一家玩具批發公司。他選擇玩具行業是因為玩具在溫州是不引起當地商人注意的盲點。靠著批發的微利，第一年他就賺了200萬元，還了父親的50萬元借款，留下150萬元繼續發展。4年後，他手裡已經有了3000萬元的資產，但他無法滿足這種現狀，於是，他一面做玩具批發生意，一面尋找新的出路。

一天，有個客戶來進貨時對他講，你為什麼不辦一家玩具租賃店？他反問道，為什麼要辦玩具租賃店？客戶說，我們在經營玩具時發現，經濟條件差的家庭，面對日新月異的玩具往往力不能及；經濟條件好的家庭雖然對小孩購買玩具捨得花錢，但由於小孩興趣多變，過不了多久，所購的玩具就如同雞肋--食之無味，棄之可惜。如果開一家玩具租賃店，既節約了成本，又可為不同家庭解決兒童玩具的處置和購買問題。有道理！這是一種心理需求，這種心理需求就是一個巨大的潛在市場。
    第二天，他很早起床買好機票，飛往重慶、上海、廣州、北京等地考察。在北京、廣州考察的結果，使他大吃一驚：這裡的玩具租賃店開一家火一家。不過，這些店都有一個共同的弱點，管理不規範，都是小作坊式的經營。彙集各路信息，他堅信這是一個很值得一乾的產業。最後在家裡花兩個月的時間寫出了詳細的策劃方案。有了策劃方案．下一步就是按圖紙施工了。

    第一步是選擇公司地址。父母親建議他就在溫州干，朋友們建議他到上海去，他卻選擇了武漢。其理由有三：一是武漢九省通衢，辦連鎖店易於向全國輻射；二是武漢沒有玩具租賃店，是空白點；三是武漢是一個內地城市，消費觀念稍落後於北京、上海。玩具租賃在武漢能成功，那說明在北京、上海也能成功。

    葉進博從溫州帶了8萬元現金，單槍匹馬地來到武漢，選擇了不在鬧市、也不鄰街的武漢市總工會3樓一個50平方米的單間作為展示廳。這裡租金便宜，又有一個天然優勢：旁邊是市青少年宮，樓下是一個兒童培訓中心。2001年12月1日，他的公司正式開業，取名"智慧鳥玩具租賃公司"。全公司職工只有3人：一名玩具維修工，一名接待員，還有一名就是經理兼推銷員的他。公司的營銷方式是發展會員制，即每個會員交200元，就能保證1年之內免費享受這裡的2000多種玩具。

    葉進博的公司是否能成功，第一家玩具租賃店是關鍵，第一家成功了，就可以按照第一家的模式，複製若干家玩具租賃店，形成玩具租賃連鎖店。兩個月下來，他的樣板店賣出了520張卡。每張卡是200元，進款10多萬元。有了樣板店的成功，葉進博立即打出加盟連鎖的旗號。武漢常青花園的一個客戶得到信息后，主動登門拜訪葉進博，諮詢加盟事宜。葉進博首先帶著他參觀"智慧鳥公司"的展示廳、銷售部、消毒部、維修部等各個部門，然後，把玩具租賃店如何賺錢的6大技巧向他和盤托出。經葉進博一番講解，加盟者覺得照葉進博的方法去做，肯定大有錢賺，當場與"智慧鳥"簽訂了合同，經1個月的運轉效果顯著。一家加盟者的成功，引來上百家加盟者的興趣，在隨後的幾個月里，"智慧鳥"公司的諮詢電話一個接一個，只用了1年多的時間，葉進博在全國發展分店1000多家，發展分公司80家。

    當然，玩具租賃店並非葉進博的目標，他的目標是在全國開4000家店，這樣就等於擁有了4000個店為平台，很多非玩具商品也就可以通過這個網路推銷出去。假如葉進博為某廠家代理兒童書包，通過他的4000個店，一個店每天只賣一個書包，就是4000個書包。這其中的暴利自然不必再多說了。這種反傳統的創新顯然是突圍暴利的一大利器。

    創新帶來暴利的例子還有很多，瑞士素來就有"鐘錶王國"之美稱，在世界稱雄有200多年的歷史。可是到了1979年，日本人稱：日本鐘錶的產量已超過瑞士！後來居上的日本讓瑞士丟盡了臉。瑞士鐘錶在哪裡出了毛病？本來，電子錶是瑞士人最早發明的，但是由於自以為有著精湛技藝的瑞士製造商對電子錶卻不屑一顧，認為生產這種手錶要更新設備，再者這小玩意兒又利薄能成什麼氣候？他們寧願繼續生產機械錶，他們太迷戀自己幾百年來沿襲下來的傳統，以致無力自拔。日本人卻敏銳地發覺了電子錶的市場前景，一劍封喉，只輕輕地一擊，瑞士就失去了昔日的威風。

    當然，瑞士人並不甘心將老大的寶座拱手讓給他人。1980年，瑞士人開始打響反擊戰。首先是利用其技術優勢，將電子錶不斷地改良，研製出了比日本人更精確更細小的電子錶，以狙擊日本人的進攻，另一方面，加強了對高檔表的開發，這是日本人在當時所不能涉足的領域。從高、中、低檔產品線全面出擊，經過圍攻，終於奪回了老大的寶座。

    今天我們正處在競爭異常激烈的社會，企業的優勝劣汰加快，順者昌、逆者亡，不進則退。經營者要在這種社會求生存、求發展，就必須不斷創新。只有創新才能使自己企業充滿生機活力；只有創新才能使自己的企業改進不足，增加自我發展的優勢；只有創新才能在微利時代永葆財源不竭。

    創新的內涵極為豐富，它不僅包括技術、產品，也包括管理模式、營銷決策、經營理念等多方面的創新。創新方式也是多種多樣的，如用途創新。典型的新用途創新是發泡技術。發泡技術最早用於麵包，後來美國商人用於橡膠--橡膠海綿；德國商人則製成泡沫塑料；日本商人用於氣泡混凝土、製成浮遊香皂等。他們的共同點，都是將發泡這基本的技術遷移到其他產品的用途上，結果讓他們都發了專利創新財。

    創新不僅能讓企業在微利時代快速發展，而且有時運用、利用得好還能挽救發生危機的企業，使其走出低谷，邁上快速發展之路。

    只有小學文化的四川農民周興和，1990年在一個展覽會上買了一項專利技術，辦了一個小建材廠。由於買來的技術含量不高，產品很難打開市場，企業也因此長時間處於虧損狀態。面對這種局面，周興和決定以技術創新為突破口。他選擇當地的秸稈作為研究對象，將它研製成高檔的建築材料。經過3年多的研究，1997年周興和的技術獲得成功。由於他的技術解決了多年來農民焚燒秸稈問題，因而得到當地政府的大力支持和推廣。1998年，他的技術獲得國際愛因斯坦發明金獎，1999年他的"秸稈隔牆板"在成都銷售收入達3000萬元。他的創新，不但救活了他的建材廠，還使他的產品走向了世界。

    生存就在於不斷創新，創新是為了更好地生存。對小企業來說，創新則是為了更好地從微利中突圍，從而贏得暴利。

--共享資源，借虛擬變"效益"
    獲利要領：虛擬企業往往是由一個核心企業設計一種產品方案或對外承擔一項產品任務，在對關鍵性資源控制的前提下，根據需要選擇不同地區的企業共同完成，並在整個過程中實行并行管理。

    獲利關鍵：如今，對於許多創業者來說，常常是缺乏大量原始資金，或者無能力建成現代化大規模生產線，或者沒有成套的營銷體系等，造成抱著發明、創造、新項目、新創意等"金娃娃"卻伸手討飯的情況。而虛擬企業則可以在沒有真實的物化的生產及營銷體系的情況下，憑核心競爭力即可以是無形資產的優勢，也可以是產品市場空間大的優勢，還可以是產品及企業因為擁有先進科技成果而具有的科技優勢等等，就可以尋求到銀行的貸款、相關企業的聯合併由此迅速崛起。

    拆招解招：虛擬企業的管理其實就是核心競爭力的管理。因為，企業核心競爭力的選擇與培養是一個長期過程。要根據顧客認可的基本利益選擇核心能力，區分比較優勢與核心能力，有時還需要跳出原有產品的局限，在新產品聯合開發、科技合作上將企業升華。而只有在增強吸收能力、創新與整合能力和延伸能力的基礎上建立起來的虛擬企業，才能保證企業的核心競爭力不斷提升。

    小禮品品味資源共享：如今，幾乎每一個創業者都在反覆思考這樣一個問題：什麼樣的公司更適合我？為誰干能夠更快更好地實現自身的價值？我自己這個"軟體"(專業、學識和成果)在哪裡能夠實現兼容？

    一位名叫奧利維爾

--搶先機，得先機者得厚利
    獲利要領：舉凡做生意的人都有體會：在市場上先人一步往往左右逢源，靈動異常，滯后一步則步履維艱，困難重重。而先人一步可分為兩個層面：一是做在前面，二是想在前面。創業者要突圍微利，就一定要是"先知先覺"的人，他們把市場中豐厚的"油脂"蠶食掉之後，給"後知後覺"的人留一杯羹。

    獲利關鍵：能不能搶佔創業先機事關創業的獲利能力。對於創業者來說機會無時不在、無處不在--變化就是機會。環境的變化會給各行各業帶來良機，人們透過這些變化，就會發現新的前景。變化可以包括產業結構的變化，科技進步，通信革新，政府放鬆管制，經濟信息化，服務化，價值觀與生活形態變化，人口結構變化。

    拆招解招：搶佔先機的突破口其實並不難尋找，可以從"低科技"中把握機會，機會並不只屬於"高科技領域"。在運輸、金融、飲食、流通這些所謂的"低科技領域"也有機會，關鍵在於開發。也可以盯住某些顧客的需要就會有機會。機會不能從全部顧客身上去找，因為共同需要容易認識，基本上已很難再找到突破口。在尋找機會時，應習慣把顧客分類，如政府職員、菜農、大學講師、雜誌編輯、小學生、單身女性、退休職工等，認真研究各類人員的需求特點，機會自現。亦或者可以從追求"負面"中找到機會。所謂追求"負面"，就是著眼於大家"苦惱的事"和"困擾的事"。因為是苦惱、是困擾，人們總是迫切希望解決，如果能提供解決的辦法，實際上就找到了機會。

    創業成功在於搶佔先機：一位日本人從菲律賓進口了一種在熱帶海中長大的蝦--進口價格僅1美元，在日本把它們裝入盒子，取名"偕老同穴"，這種既談不上生產成本，也沒有複雜工藝的商品，一下子就賣到260至270美元，而且供不應求。實質上，它不過是自幼從有隙的石頭縫裡進去，然後在裡面成長為無法出來的雌雄蝦，只得在石頭裡度過它們的一生。這位商人的高明之處在於，他敏銳地捕捉到這種商品可以為人們提供情感上的安慰，並附加其一種天才的創意：以這種愛情專一、從一而終的蝦，作為永遠美滿幸福的結婚禮物送給新婚夫妻，從而想到了一般人們所想不到的地方而搶佔了創業先機。

    類似的例子，在中國創業企業中也有不少。眾所周知，蔬菜的銷售實在不是什麼暴利的行當，而且由於近年來各地對蔬菜種植的重視，因此蔬菜的銷售早已進入微利時代。這種情況下，從蔬菜中獲取暴利還有可能嗎？

    1996年春天，邯鄲的王山海在一本雜誌的一個很不顯眼的位置看到一個故事，故事說的是上海市有一位姓庄的老太太，退休在家沒有多少事可做，那些來不及買菜的雙職工經常請她幫忙，庄老太太為人熱情，每次把菜買回去之後還要擇洗乾淨，時間長了，人們過意不去，主動給老太太一些報酬。開始老太太不收，經大家一再解釋，她便按份量收取少量的手續費。托她幫忙的人越來越多，後來這位老太太成立了一個"庄媽媽凈菜社"，生意非常紅火，一時傳為佳話。王山海從這個故事中認識到：大千世界千姿百態，在這個缺乏標準答案的時代，人們的消費意願、消費需求五花八門，層出不窮，而每一種新意圖、新需要的背後，又都蘊藏著一個可以讓人一展身手的新商機。能否與機遇撞個滿懷，關鍵就看是否有見微知著的"生意眼"，是否能夠敏感地去發現，並且緊抓不放，乃至借題發揮。

    王山海萌發了學習庄媽媽的想法，他計劃在邯鄲市也開辦一個面向工薪階層，專門加工凈菜的服務機構，找來幾個朋友一商量，大家一拍即合。他們通過深入的市場調查進一步認識到，邯鄲市是一座富有悠久歷史文化的名城，是冀南地區的政治文化中心，有著豐富的礦產資源和發達的加工工業。隨著人們物質生活水平的不斷提高以及工作節奏的加快，如何盡量節省在廚房操勞的時間，已經成為許多家庭所考慮的問題。天天"下館子"畢竟不是大多數人經濟上所能承受，而且衛生狀況總讓人有點兒不放心。尤其是一些年輕的夫婦，烹飪手藝不高明，家中來了客人，切幾盤熟食作冷盤還可以，炒熱菜就犯愁了。切洗得乾淨齊整，配料齊全，價格適中的"方便菜"有著非常廣泛的市場需求。幾個志同道合的朋友一致認為，有消費需求就有商機。他們決定合夥創辦一家公司，生產集"方便、味美、衛生、經濟實惠"於一身的方便菜，下決心要在這個行業中闖出一條路來。

    經過精心策劃，他們給自己的公司起了一個鄉土味很濃的名子--龍鄉食品公司，把產品定名為"龍香菜"，讓人一接觸就耳熟能詳。他們轉遍了邯鄲市的大街小巷，經過反覆比較，選定一個工薪階層居住比較集中的小區，租賃了一家下馬的食品加工廠的廠房，門口掛起了一個寫著"龍香菜"的大燈箱，亮堂堂地照紅了半條街。

    他們請全市有名的廚師擬定了上百個菜譜，經過嚴格考核，招收了60多人分別擔任配菜師、擇洗工和送貨員。開業不久，他們的產品就在那個小區站穩了腳跟，不到半年，憑藉一個普通、廉價、富有個性化的產品和服務項目，龍鄉公司就創造出了一個紅紅火火的嶄新局面。年底結賬時，一起創業的幾個朋友都舒心地笑了。

    由於龍鄉公司切中了市場脈搏，"龍香菜"的市場在那個小區四周開始了墨浸宣紙式的擴張。1997年年底，在邯鄲市出現了大量的追隨者，然而此時龍鄉公司給後來者留下的只是一杯殘羹。

    "先機"來自理性思考：到底是什麼才能創造意外的財富呢？最重要的已經不是技術和資本了，技術和資本等都可以外包，只有獨特的創意，在"第一時間"把握創業機會是必不可少的甚至是至關重要的。"雅虎"的創始人提出一個網際網路應用的新概念，於是使"雅虎"就像神話中的一粒種子一樣，幾乎在一夜之間成長為參天大樹。

    無數人看到蘋果落地，但卻只有牛頓能產生地心引力的聯想。所謂的機緣湊巧或第六感的直覺，主要還是因為創業者平日培養的敏銳觀察力，因此，能夠先知先覺形成創意構想。管理大師杜拉克主張可以透過有系統的研究分析，來發掘可供創業的新點子。這種以科學方法進行系統化分析，進而產生大量創業點子，正是知識經濟時代社會創業活力的主要來源。所謂經由有系統研究分析，大致可歸納為6種方式：

    經由分析特殊事件，發掘創業機會。例如，美國一家高爐鍊鋼廠因為資金不足，不得不購置一座迷你型鋼爐，而後竟然出現後者的獲利率要高於前者的意外結果。

    經由分析矛盾現象，發掘創業機會。例如，金融機構提供的服務與產品大多隻針對專業投資大戶，但佔有市場7成資金的一般投資大眾，卻未受到應有的重視。這樣的矛盾，顯示提供一般大眾投資服務的產品市場必將極具潛力。

    經由分析作業程序，發掘創業機會。例如，在全球生產與運籌體系流程中，就可以發掘極多的信息服務與軟體開發的創業機會。

    經由分析人口統計資料的變化趨勢，發掘創業機會。例如，單親家庭快速增加、婦女就業的風潮、老年化社會的現象、教育程度的變化、青少年國際觀的擴展等，必然提供許多市場機會。

    經由價值觀與認知的變化，發掘創業機會。例如，人們對於飲食需求認知的改變，造就美食市場、健康食品市場等新興行業。

    經由新知識的產生，發掘創業機會。例如，當人類基因圖像獲得完全解決，可以預期必然在生物科技與醫療服務等領域，帶來極多的新事業機會。

    雖然大量的創業機會可以經由有系統的研究來發掘，不過，最好的點子還是來自於創業者長期觀察與生活體驗。

--差異化拉大利潤空間
    獲利要領：差異化戰略是企業通過樹立品牌形象、提供特性服務以及優勢技術等手段，來強化產品特點。因為降低成本終歸是有限度的，但是差異化價值會隨著品牌的深入人心而不斷增大。

    獲利關鍵：一般來說，在消費品領域的市場競爭總是十分激烈，以降價讓利為主的價格戰是競爭性行業商家普遍運用的競爭手段。但成功的企業總是能在這種情況下通過產品和市場創新、管理和組織創新，找到提高而不是降低價格、增加而不是減少利潤、引導而不是誤導市場，帶領同行把競爭的注意力轉向新產品開發而不是降價的發展之路，差異化戰略是對這些活動的高度總結和概括。

    拆招解招：面對國外跨國公司紛紛逐鹿中國市場的強大實力，和國內大企業縱橫捭闔的咄咄氣勢，脆弱的中國中小企業在這險峻的市場夾縫中如何積極尋找自己生存和發展之路，已成為企業一直在探討研究的重大課題。廣告策劃人葉茂中出的主意是：中小企業不要到大池塘里冒著吃不到東西還要被吃掉的危險，而是應到大魚不去的小池塘里去找足以飽腹的食物。葉茂中的這個主意其實就是差異化戰略。所謂差異化戰略，就是企業經過調研向市場提供的獨特經營方式，它具有個性化的優良的品質，和較強的利益內涵，是在競爭激烈的市場經濟中，在產品同質化越來越普遍的情況下，向市場展示並獲得市場認可的別具一格的經營戰略。

    從朱呈的糖葫蘆看產品差異化：在如今的市場上幾乎沒有一種產品沒有自己的競爭對手，今天有一種產品在市場上暢銷，明天就有同類產品出現在市場上來與你對抗，與你競爭，構成產品同質性的較量。在這種情況下，中小企業應該努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、製造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成自己的產品優勢，為自己的特定顧客提供特定的產品品種，表現出中小企業在發展中的差異化戰略和特殊的智慧。山東臨沂朱老大集團董事長朱呈的差異化思路很值得借鑒。

    朱呈曾是一家國企的普通女工，1997年下崗后，她在困惑中試探著自己的出路，她在任何人都不以為然的一串小小糖葫蘆上，演繹出了一個令人心動令人驚訝的故事。為徹底摒棄一般冰糖葫蘆的質感，朱呈把山楂果的核挖掉，採用巧克力、果醬、豆沙等原料做成夾心的糖葫蘆口感極佳，還可以通過塑封、冷凍的辦法在夏季出售，具有雪糕所不能達到特殊品味，投入市場后出奇地受到人們的喜愛。朱呈抓住機遇、擴大規模、迅速發展，先後在浙江、陝西、山東、河南等地創建了加工分廠，使糖葫蘆的每年銷售量達幾千萬支之多。很快發展起來的朱呈建起了大酒樓，而去那裡就餐的顧客，都可以免費享受到贈送的冰糖葫蘆，而這樣的贈送又反映出了朱呈的差異化經營特色。在短短4年中，朱呈由一個普通下崗工人變成了擁有幾千萬元資產的且頗有名望的女老闆。朱老大集團公司的一位負責人說："我們做某些事情就要做得最好，做出自己的名牌。我們的糖葫蘆在同類產品中首屈一指，我們的水餃獲得12個國家高級營養師的認可，我們把一些商品已經註冊了商標，成為深受消費者歡迎的產品。"差異化戰略，就是你無我有，你有我精的特色經營，是經過細分後市場制勝的奇策。

    從平安便利店看銷售差異化：最近美國政府頒布了一條法規，對那些死纏爛打的電話推銷說"不！"。電話推銷的確是一種快捷方便的營銷方式，在相當一段時間內對產品推銷具有特殊意義。然而，當人們都在採取這種方式的時候，那麼它就成了令人討厭的聒噪和攪擾了。一位中小企業的經理非常苦惱地說："每天推銷產品的電話不下十幾次，對工作和情緒影響很大，這樣的推銷方式爛透了！"因此，有些人一拿起電話聽到又是推銷的，連個"不"字都賴得說就把電話掛斷了。這就是電話銷售已經成了一種大眾銷售方式，沒有了差異化可言的原因，它不被人們歡迎自然是情理之中的事了。市場營銷也應該選擇一套獨特的營銷方式，要努力發現和挖掘自己的優勢和潛力，要從天時、地利，從消費者特殊需求的角度，找到營銷的興奮點，充分發揮自己的長處，最大限度地滿足客戶需求。北京東郊邊緣上的一家便利店實行的銷售差異化很是耐人尋味。

    今年40多歲的小店經理田春鳴，原來是一家工藝廠的技術人員，1998年下崗后在家裡呆了兩個月就坐不住了，他想開一個零售店來維持生計。可是跑了大半個月也沒有跑出個名堂，原因是在鬧市區開一個店要花很大的一筆租金，一向靠工資生活的他沒有那麼大的本錢。他也曾想把自己的臨街房子改造成一個小店，可是看看周圍到處都是這樣的店，開了也是白搭工夫，他看到那些小店主們閑得都快把腳翹到櫃檯上去了。市區看來是不行了，他就往郊區跑，他發現郊區南端的通馬公路邊上有幾間閑置的簡易房，周圍是幾個村莊，這裡當時還沒有公交車，交通很不方便。他騎著自行車在幾個村子里轉了轉，只看到幾家零零星星的小賣部，賣的都是些油、鹽、醬、醋、衛生紙之類的"救急"貨，不成氣候，於是他決定在這裡開一個便利店。

    這幾間簡易房是村裡建造的，第一年建成后就"三易其主"，第二年乾脆無人問津了。田春鳴找村長商談租房時，村長說你可以租3年，每年3600元。田春鳴考慮時間有些短，剛剛鋪開攤子還沒有暖熱就得走人，那基礎不是白打了嗎？他向村長提出了8年的租賃，租金可以高一些。村長說現在城市發展這麼快，我可保證不了這麼長的時間。後來他們協商到國家用地拆除為止，每年租金是5000元。小店開張后田春鳴將那些油、鹽、醬、醋等這些"救急"商品的價格略有下降，為的是讓村裡人有個可比性，而其他商品如電池、學生練習本等價格不但不降，有的還"略微"高一點，他說這些商品價格不很敏感。為了"巴結"客戶，在交通不便的情況下，田春鳴特意在店裡放一些信封和郵票，並且免費發送信件。為了向消費者坦明自己免費服務的項目，田春鳴做了一塊黑板，上邊寫著：代買《北京晚報》，代繳電話費、水電費，代發郵件，代買本店沒有的小商品。田春鳴說，他這些辦法一下子把消費者拉到了自己身邊，使小店逐漸紅火起來了。後來房地產開發項目陸續在這裡展開，外地民工一天天多起來，田春鳴就在小店裡增加了膠鞋和一些耐用耐磨的工作裝，安置了公用電話，並免費為民工代接電話，傳達其親友的來電內容，大大方便了民工的日常生活。他算了算，就近開工的工地上民工大約有上千人，這是一個規模可觀的消費群體。田春鳴的店也由過去的一間，改為現在的3間，即使把整個貨架全部開放，晚上到那裡購物的人還是顯得擁擠。田春鳴就是靠著這種差異化經營使自己壯大起來。他說，他現在看中了市區離物美與家樂福兩大超市不遠的一個地方，他要在那裡開一個便利店，他將會為消費者提供更為便利特殊的服務，他自信他會成功的。他說沃爾瑪就是由農村"包圍"城市最後佔領城市的，只要你給消費者提供的服務有特色，設身處地的為他們著想，把他們看作自己忠實的夥伴，你就會得到他們優厚的回報。當記者問到他如何與這些超市巨頭競爭時，田春鳴神秘地說，他要把營業時間延長到晚11點，從時間上先取得優勢；把銷售區分為老年區、兒童區和其他銷售區域，使老年、兒童這些特殊的消費者一進店，就很輕鬆地找到自己所需的東西。當然，他還將把已經成熟的免費為消費者提供方便的那些經驗，在新店內進一步推廣，並根據一些新情況，附設一些新的服務內容。"我們沒有理由與他們(指物美、家樂福這樣的超市)去衝突，我們完全可以在夾縫中發展自己。"田春鳴信心十足地說。

    一些商家一邊惟恐被強大的競爭對手吞沒，一邊在苦苦地尋找自己的市場定位而不得的情況下，便心灰意冷了，他們似乎被死死地"封"在了市場之外，前景緲茫得很。其實市場的差異化無處不在，無處不有，只要細心觀察就會發現有很多商機在等著你。上海鱗次櫛比的大商店、大賣場和星羅棋布的小商店，讓人有一種透不過氣的壓抑感，然而，誰也沒有想到，一家特殊的女性專賣店卻很快吸引了人們的眼球，而且很快風靡了大上海。它的特殊性就是這家女性專賣店的經營者，是3個風華正茂的年輕小夥子，叫人即刻產生另類的感覺。誰不想去看看由3個小夥子開的女性專賣店是個什麼樣子的呢？這是其一。其二，這個女性店裡的女性用品，大多是質地與款式均為上乘的高檔貨。他們曾對不少商場的女性專賣櫃進行過多次調研和"蹲點"觀察，發現那些收入頗豐的男子們，偏偏喜歡購買那些高檔的女性用品，而且從不講價，買了就走。這情形又使他們進一步發現，許多男子不管是作為禮品還是作為一種特殊的紀念，把這些高檔、高雅、柔靚能夠一展女性風姿的女性用品送給自己心愛的女人，但由於受中國傳統觀念的影響，感到男人做這些事有礙於臉面，並不願意在這樣的櫃檯前多有停留，即使要買某種東西，往往也需鼓著很大勇氣。如果買東西時後邊再跟上一位絮絮叨叨的女服務員，那就更讓人尷尬。基於這種現象，三位男子決定開一家女性專賣店。結果不出所料，開業后前來購物的男子非常多，而且也用不著那麼拘謹了。這家專為男士消費者開設的女性專賣店，之所以大行其道，就是實施了差異化銷售戰略，這種戰略強調的就是"鶴立雞群"、"與眾不同"的銷售風格。菲力普

--超值服務，超級財源
    獲利要領：微利時代中，資源是有限的，甚至是相同的，對創業企業來說，怎樣運用資源將直接影響到企業的獲利能力。換句話說，在贏利模式的設計上，"有限的資源"是一個邊界條件，誰能把有限的資源放在最有效的地方，誰就能從微利中突圍，甚至勝出。

    獲利關鍵：所謂超值服務，說白了就是感動消費者的一種服務。以商品為道具，圍繞著顧客，創造出值得顧客回味的活動，通過觸及顧客的心靈共鳴來實現。這其中，商品是有形的，服務是無形的，新創造出的服務過程體驗是顧客難忘的。當顧客的體驗超過顧客的期望時，顧客才能感動。因此做好感動服務可以從3個方面考慮：1.顧客沒想到的，企業為顧客想到、做到了；2.顧客認為企業做不到的，企業卻為顧客做到了；3.顧客認為企業已經做得很好了，企業要做得更好。

    拆招解招：在市場上，我們經常發現一些企業的產品，甚至是知名品牌的產品，其性能和質量都很好，價位也合理，但行銷效果卻不夠理想，而一些同類型的同質產品，卻能吸引顧客，走俏市場。對此，市場專家研究認為，產品的行銷效果，除了與自身的質量與性能等因素相關外，其附屬特質對產品的行銷起著重要的誘發作用。產品附屬特質的有效發掘，並不是所有的企業經營者都能做得到的，只有那些有心的人時時追蹤與評估目標消費者的需求與產品特質之間的動態組合，才能設計出理性的產品行銷策略。通常情況下，這一招只要指對了地方，不但可以讓消費者很痛快地掏腰包，關鍵是這種超值服務可以突破微利的包圍。

    小小喜糖做出大名堂：超值服務，顧名思義就是在對消費者的購買動機進行探討和研究后，從而發掘消費者的消費習慣，並且創造他們想得到的價值。說來令人難以置信，一種名為比薩餅的義大利快餐在必勝客被賣到60元一塊，再大一點的120元一塊。這些比薩餅不過是九寸餐碟大小的大餅，加上魚、菜、肉末烤制而成。如此昂貴的餅卻依然天天要排長隊等座位，為什麼？

    在必勝客享受比薩餅處處體現一種溫馨的異域情調。選擇比薩餅，無論中號小號，可以一張餅要兩種口味。買了餅，你可以在那裡泡上半天，體味居家休閑的氛圍。若是打包，一個紙盒，中間還有一個托架，不但保溫又不致使餅與盒子粘到一塊，而且外表像一個精緻的裝飾品。美國必勝客在中國的總代理稱這是"一本萬利"的賺錢秘訣。所謂"本"不是做生意的"本錢"，"利"也不是利潤的"利"，而是一個以顧客為上帝的"基本"的服務模式被一萬次"利用"。

    可見，這種超值服務套餐的理念很值得商家們研究。雖說現在是微利時代，生意越來越難做，有人甚至戲謔"一台電腦現在只有一把大蔥的利潤"。但緣何必勝客的比薩餅就能一塊賣到60元，還顧客盈門呢？市場研究人員通過調研發現，引發消費動機、產生消費行為的產品特質，可能是產品本身或者包裝的一部分，也可能與產品沒有關係，而是與消費者購買產品的體驗有關。

    對創業企業，超值服務是突圍微利競爭的良方。特別是對於沒有樹立自己品牌，尚未形成自身市場的產品來說，超值服務所起到的作用是在原有成本不增加或僅僅稍許增加的情況下，以更為貼心的服務觀念贏得消費者的青睞，並且脫離原先的微利競爭環境，從而達到利潤的成倍增長。

    今年49歲的余根川是一名下崗工人，1999年從杭州地毯廠下崗后，他曾經為生計問題而到處奔波。2001年杭州市勞動管理局針對下崗工人舉辦了首屆創業培訓班，要求參加培訓的人員必須帶有創業項目。余根川經過多方考察和調研，看中了婚慶喜鋪這一新興的行當。經過認真分析他發現，近幾年結婚的人多，老百姓對有品位、上檔次的喜糖需求缺口不小。人們在大商場里買喜糖，品種不夠豐富，價格較高，而且不同檔次的喜糖混在一起，難以滿足消費者對喜糖檔次的不同需求。老余想，如果有專門提供各種喜糖的喜鋪，應該會受到消費者歡迎。於是，以喜糖為主打商品的"花嫁喜鋪"就這樣誕生了。

    賣喜糖並沒什麼特別的，而且當時市場中的喜糖的利潤極低。要想從微利中突圍，就要在喜糖的服務上打打主意。"喜糖的包裝絕不能馬虎。"在這方面余根川也是很有心計的。他用晶瑩剔透的玻璃瓶把喜糖一瓶瓶地盛起來，擱在燈光燦爛的玻璃柜上，這些喜糖頓時美得像裝飾品一般。余根川就像嫁女兒一樣，把"花嫁喜鋪"里的每一種喜糖都打扮得漂漂亮亮，難怪顧客看到這裡的喜糖都會愛不釋手。

    而最為關鍵的還是喜糖的外包裝盒就像"嫁衣"一般重要，目前"花嫁喜鋪"經銷的喜糖已有100多款造型別緻的包裝盒，但余根川並不滿足。他發現，糖果生產廠家提供的原包裝雖然都很漂亮，但裡面的喜糖品種太單一。於是他就想到自己配糖，這就需要從社會上採購外包裝盒，但從社會上採購來的包裝盒款式又比較落後，且由於沒有印上喜糖的生產廠家，顧客信任度較差。於是他就自己設計了3個喜氣洋洋的款式，糖盒上不僅有"花嫁喜鋪"的店址電話，還有一句獨具匠心的"借問糖家何處多，嫂嫂遙指潮王村"。這樣一來，"花嫁喜鋪"便有了自己獨特的定配喜糖。

換個包裝就可以財源滾滾，這可絕對不是什麼歪點子、突發奇想的結果。早在20世紀70年代初期，百事可樂公司針對消費者購買與可樂類飲料相關的情況進行了仔細研究。他們驚訝地發現，消費者購買碳酸飲料的數量，並非依口味喜好而定，而是根據數量上合適、重量上能帶回家多少而定。由此，百事可樂公司認為，重量是影響消費者的一項重要特質，因此決定以塑膠瓶代替玻璃瓶，以多瓶包裝代替6瓶裝的方式，挑戰市場的領導者可口可樂。百事可樂換新包裝的做法，在那個時代取得了極大的成功。
    "花嫁喜鋪"靠的也正是仔細觀察、創意性的思考消費者的購買行為。分析產品附屬特質的發掘路徑，主要有以下方面：找出消費者的其他需求。消費者購買的是商品的使用價值；分析消費者的購買方式；觀察消費者使用產品的情形。

    服務創造出的新利潤：一個產品的價格，實際上是由"生產成本+附加值"構成的。為什麼同類型的產品，譬如手錶，有的售價僅幾十元、而有的卻可以賣到數萬元？而同樣工藝質量的產品，譬如西服，有的僅僅賣到800元，也有賣到2000元的？這其中就是"附加值"在起著關鍵作用。產品的"附加值"，既可能是核心技術，也可能是品牌信譽；既可能是經營手段，也可能是企業文化。

    如果不做任何的限定，通過"附加值"給產品增值的方法，可以說非常之多：比如開發自己獨有的核心技術、培育顧客對品牌的美譽度、細分市場帶來的差異化服務等等。然而，社會和市場發展到今天，人們發現原來所能使用的方法，在今天似乎已經非常艱難了。現代企業的生產和管理技術水平，已經使企業間在產品實體方面的差距縮小到了可以忽略不計的程度，能夠取得差異優勢的只能是產品銷售過程中的服務範圍和質量。

    在今天，我們已經不知不覺的進入到了后物質時代，消費者已經越來越關注個性化的服務。對於這樣一種變化，製造業遠不如信息業這一新興產業敏銳，似乎反應得很遲鈍。也許空調業能夠讓我們看到這種遲鈍。空調產品的同質化已是不爭的事實，為了使同質化的產品儘快獲得消費者的認可，空調企業不是從提供個性化的"服務"入手，而是打起了昏天黑地的價格戰，或是認為消費者是弱智，絞盡腦汁地編製著各種各樣的、天方夜譚式的新名詞和新故事。

    以"服務"作為產品附加值，會讓我們看到現在競爭環境下，"服務"是多麼的重要無比。傳統的紙箱包裝業，已經幾乎是透明的、沒有秘密可言的行業了。然而，沿海的一家紙箱企業，卻用"服務"做出了高利潤。一家需要5層瓦楞紙箱的企業，帶著他們自己的技術設計，找到了這家紙箱企業。但經過分析他們發現，客戶自己設計的這種包裝箱存在缺陷。這並非是無意中的發現，而是他們把給客戶的"服務"，提前到了企業的第一道工序--設計!為客戶的服務從設計就開始了。

    此時，他們並沒有為了短期利潤照單生產，而是派專人到客戶那裡進行實地調研，得出的結論是使用5層紙箱並不是理想的選擇，相反，由於包裝設計的性能指標及成本都已超過了實際需要，反而造成了不必要的浪費。他們對客戶提出，把原來5層瓦楞紙箱改為3層，並使用國外高強瓦楞原紙在進口生產線上生產的建議，這樣既滿足了客戶的要求，節省了包裝成本，又同樣能為本企業帶來利潤。這樣一個由"設計服務"引出的建議，不但產品以優質的性能獲得了客戶認可，同時使用戶的紙箱包裝成本降低了30%。

    他們不僅僅是把設計變成了服務，而且把"技術"也變為了"服務"。把技術變為服務的關鍵點，就是要找到能滿足客戶需要的技術，為客戶提供優質的服務，從而也使自己有更大的市場佔有率。他們對企業的一條柔印生產線進行了改造后，使之能生產出"高清晰度彩色柔印瓦楞紙箱"，印刷效果可與膠印機效果相媲美。這是一種不但能提高客戶產品包裝的精美程度，同時也能使企業的紙箱包裝成本大幅降低的技術。結果是不言而喻的。

    以"服務"作為產品的附加值和主要競爭手段，並非是權益之計。今天的市場競爭環境，已經是擁有核心技術越來越難、生產環節漸趨同質、市場縫隙越來越少、競爭手段漸趨透明；企業的理念，也已經由"我生產什麼、你就買什麼"，進入到了"你需要什麼、我就生產什麼"的階段。現在和將來，企業最主要競爭的手段，最有可能是"服務"，而不是其他的什麼。


[B]第四部分完[/B]

要想在數萬字的短短篇幅內將我們所研究的商業方法全部講清楚、講透徹，幾乎是一件不可能完成的任務，我們還是通過一些更具體的案例來看一看。通過這些案例，我們可以來進一步闡釋我們的某些主要觀點，同時拋磚引玉，希望能與大家共同探討。
    案例分析：一個四川農民的天生財技

    一公斤挂面在市場上的售價不過2元左右，可在四川省蓬安縣的一個小山村，一位40多歲的農民卻盯著城裡人的口袋，做出了每公斤售價10元以上的"貴族面"！幾年來，這種"貴族面"已經遠銷到北京、雲南、成都、大連等地，上了各大超市、百貨商場的地方土特產專櫃，每公斤售價達三四十元。創造這種"貴族面"的人叫周道傑，如今，周道傑已經成為當地的明星人物。

    周道傑今年47歲。1999年，他在鄉敬老院工作時，借閑暇時間去給鎮農貿市場上的拉麵攤主周天腳打下手，開始接觸拉麵生意。當時一位在城裡工作的幹部回家鄉時吃了他們做的拉麵，覺得味道很不錯，臨走時還特意叫人買了幾十斤帶回城裡，送給了一些熟人和朋友。

    "這種手工面在鄉里銷路一般，但是城裡的幹部吃完后居然專門打電話回來再要，說明這種手工面在城裡是受歡迎的，說不定這就是個機會呢。"自從接到城裡那位幹部要拉麵的電話后，頗有點生意頭腦的周道傑就在不停地想。他順手多做了幾公斤，利用進城給那位幹部送拉麵的機會，到城裡賣賣試試，沒想到幾公斤手工拉麵不到半個小時就售完了，而且每公斤價格竟然賣到了5元。

    "機器面吃膩了，城裡人想吃手工面呢，我們來辦一個手工拉麵加工廠如何？"回到家裡，周道傑開起了自己的拉麵廠，併到工商部門註冊了"楊柳"牌商標。

    1999年10月，南充市舉行食品博覽會。獲知消息后，周道傑在平時做拉麵的基礎上，調製了少量的菜油、蛋清、胡椒面等佐料加進去，精心做出了幾十公斤拉麵，並把這幾十公斤拉麵帶到了博覽會上。評委們品嘗后，對周道傑的手工面讚不絕口。"楊柳"牌手工面在這次食品博覽會上得了個名優金獎。

    這個獎對別的人也許不算什麼，但對周道傑卻意義重大，因為這就像一針強心劑，他覺得自己看到了拉麵的前途。2001年初，城裡掀起一股"營養熱"，吃什麼都要講營養，"沒有營養價值"的米粉一時乏人問津。周道傑得知消息后，立即著手進行增加拉麵營養價值的試驗。根據當地人愛吃煎蛋面的習慣，他往拉麵里加入了大量的雞蛋，可面做出來，卻變了顏色，一些老顧客懷疑他在做拉麵時沒有採用原來的材料。為了保持拉面色澤純白，周道傑只得捨棄蛋黃，只要蛋清。這使他的成本大幅上升，而麵條在當地人眼裡就是一種廉價食品，漲價風險很大。但周道傑只有一個想法，那就是讓利不讓市場。

    為了讓拉麵的味道更加鮮美可口，周道傑經過不斷試驗，逐漸掌握了往拉麵里添加多種天然佐料的配方。經過精心調製，他生產的拉麵只要放到沸騰的清水煮熟，不需要添加任何佐料就能美味可口。

    為了使自己生產的"營養麵條"更有說服力，周道傑還主動找有關部門鑒定。結論是："楊柳"牌手工營養面面質細膩，條細如絲，中有微孔，回鍋如新；拌有蛋清、胡椒、菜油等天然佐料，具有健脾和胃之功效，常年食用可延年益壽。拿到鑒定證書，周道傑就像拿到了尚方寶劍，而消費者對他的麵條也更加信任了。

    點評：

    第一、顧客永遠是對的，這句話換個說法，就是市場永遠是對的。任何經營者，不管你有多麼雄厚的實力，都不要妄想與市場對抗。市場有時候可以引導，但當市場趨勢已經形成的時候，經營者就只能順應。第二，寧可失去利潤，不可失去市場份額。暫時失去的利潤，只要市場還在，以後就還有機會賺回來，市場份額一旦丟失，就很難再找回來了。而且，在很多情況下，對某一項特定產品、某一個特定品牌，市場往往只會給予一次機會。這一次機會失去了，就很有可能意味著機會永遠失去了。周道傑是一個農民，沒有讀過多少書，也沒有學過市場營銷之類的東西，但他憑一個農民樸素的智慧，好像出自本能地就掌握了這些許多人交上學費都未必能夠掌握的"秘密"。另一方面，他還很懂得借勢，不但借市場之勢，還懂得借"有關部門"之勢。這樣一份"營養"鑒定書，在北京、上海等大城市，人們見多識廣，可能算不上什麼，對產品銷售不見得能起多大作用。但在南充這樣的"小地方"，這種出自有關部門的"權威"鑒定書，對消費者的吸引力是毋庸置疑的。它後來果然成了周道傑開拓當地市場的利器。

    競爭時代，專家們天天都在喊要減少工序，以便提高工作效率，周道傑周圍的一些鄰居也勸他："你的拉麵製作工序複雜，每天做不了多少面，何不簡化一些工序或者乾脆用機器做，然後貼上手工面的包裝，反正那些買麵條的人也不知道你的麵條到底是手工做的還是機器做的。"周道傑卻有不同想法。他說："手工面就是手工面，機器是沒法代替的。"那些鄰居不知道，在周道傑眼裡，"手工"兩字恰恰是他最重要的招牌，是他的"核心競爭力"所在，因為機器面人人會做，別人之所以買他的麵條，無非就是沖著他的"手工"兩字，加上他的麵條味道確實不錯，銷路才特別好。

    周道傑非但沒有減少原來的任何一道工序，相反，經過不斷摸索，他還弄出了一套更為複雜的製作工序。從每天早上3點鐘起床，和面、揉面、發酵、拉麵、晾曬，周道傑和他的工友一直要忙到下午5點以後，每天要工作十幾個小時。而經過這一套繁雜的工藝，他們做出的麵條味道確實與眾不同。

    見周道傑的麵條賣得好，有些同行很好奇跑過來參觀。周道傑非但不加以攔阻，相反，他很歡迎同行參觀。因為這一參觀，就把他那些同行嚇怕了，沒有一個同行看到他那些複雜的工序不感到頭大的，競爭的心自然就減弱了。拉麵本來就是一個小本買賣，為了賺那麼點錢，讓自己吃這麼大苦，恐怕沒有人願意。周道傑這一招，就叫做"不戰而屈人之兵"。

    點評：

    食品行業大凡做得好的，都會有一兩樣獨家的配方，是打死也不能外傳的。周道傑並非不知道"配方"的重要性，他之所以不怕同行看，歡迎同行參觀，是因為他有信心，沒有人能夠僅憑著兩隻眼睛溜一溜，就能夠將他那複雜的配方看走。相反，看來看去把同行都看"怕"了，這些人自動就把前進的道路給他讓了出來，這是很高明的競爭策略。