一位網際網路「老人」的十年創業「網事」

1999年沒錢都敢做。2000年要2000萬元，現在沒有1個億我不敢做。」謝文對網際網路資金門檻的變遷作如是總結



國內知名的財經網站和訊網9月1日起開始改版。對此，CEO謝文鏗鏘而不假思索地說：「我們現在已經決定要全面、高速、大力度地向web2.0轉型。」這位網際網路世界的老將，在又一次站到革新浪潮前端的時候，也許成敗已經真的不重要。

   

謝文是中國人民大學1978級哲學系學生，大四去南開大學改讀社會學，畢業后即赴美，在哥倫比亞大學讀社會學，學成后搞投資諮詢。1996年回國的時候，美國的網路熱潮正在興起。

   

生在紅旗下、文革、輟學、復學、高考、轉學、分配、留學、工作、歸國……謝文真正開始網際網路征程之前的軌跡，和他的同齡人、他的時代有交集的同時，又彰顯足夠的個性。而回國之後，從在一片空白的網際網路領域創業開始的一系列遭遇，已經漸漸使他在業界越來越具有標本式的意義。如果要從「網事」中選出一個親歷歷史、見證歷史的人物，也許沒有人比「謝老師」更合適。何況，在新一輪角逐的發令槍下，他重新不折不扣地站了出去。



「十年」



訪談中，謝文不止一次提到這個詞。網際網路帶給所有經歷過它的人難以磨滅的經驗和感悟，遑論一介元老。從中公網到聯眾，從網際網路實驗室再到和訊；從門戶、遊戲到增值業務、財經資訊，謝文經歷並在相當程度上引領了一撥又一撥潮流。然而，先行者也註定要經歷某些難言的創痛。



哥大畢業后，謝文在美國做諮詢工作，1993年開始代表美國客戶來國內洽談。1996年，謝文開始與老同學海虹控股董事長康健合作，謝文幫康健完成對海虹的收購，康健幫謝文搞一個網路公司――中公網。從1996年到1998年，中公網一直在低調地學習、摸索、建隊伍的過程中。中公網在1997至1999年連續3年盈利，在當時的網際網路公司並不多見。



對聯眾的收購使中公網和謝文的知名度一夜陡升。1999年5月，中公網以1000萬「黑價」收購了聯眾遊戲80%股份。易手之後，不到一年聯眾價值增了50倍。但現在，相對「偶然」的機遇，謝文似乎更看重「必然」的限制：「你可以說門檻降低了，也可以說提高了。如果從硬成本角度來說，現在2萬~3萬就可以買100兆帶寬，伺服器比以前便宜多了。但網際網路現在是公認的有吸引力的行業，大量的能人聚集到這兒。但200億元以上市值的公司就有三四個，要參與競爭要求的成本更高，實力更強。」



相對於成功的收購，成功的融資卻讓謝文在職業道路上絆了一跤。2000年初謝文成功將6000萬美元納於賬下，其中有中公網收購的聯眾2000萬美元，中公網的4000萬美元。但「五一」節過後，謝文從美國回來意外得到被免職的通知。「事件」之後，康健做出了海虹董事會與謝文個人在「整合資源」和「利益框架」方面存在矛盾的解釋。



2000年8月，謝文率27人從中公網出來組建北京寬信網際信息技術有限公司，借了昆朋網一間會議室，開始進行寬頻門戶網站的創業。但是當時網際網路泡沫開始破碎，融資遭遇寒冬，謝文在近6個月時間裡接觸了國內外數十家大小投資商，但幾無結果。



在公司賬面虧損230多萬元的情況下，萬般無奈，謝文於2001年1月16日下午宣布清盤，公司27名員工全部自謀出路。新春前夕，網際網路「老人」謝文在其職業生涯中再次遭遇「滑鐵盧」。



「1999年沒錢都敢做。2000年要2000萬元，現在沒有1個億我不敢做。」謝文對網際網路資金門檻的變遷作如是總結。



10年過去了，謝文在這片江湖上得到不少可以借鑒和轉變自我的經驗。雖然說過職業經理人需要職業投資家的話，但現在的他更清楚「堅」中需有「韌」。這點可以從他對融資的態度上得到驗證：「和訊的成功不一定非上市，可以被兼并、收購，一切以股東利益最大化為原則。」經驗似乎使他對高調融資失去了足夠的熱情：「我們立足於自己，如果有外力當然好，但是要簡單、高效，不會再進行幾個月的談判啦。」



理性or想象



直到現在，謝文對網際網路主流、網際網路特徵等核心問題的認識並沒有本質變化：「網際網路本質特徵是互動，不能是廣播式的東西。」



謝文認為中國還不可能出現世界一流的網際網路公司。「不過很結實、很有活力的百年老店，中國還有機會。比如美國做不了中國這麼大的遊戲公司，不可能從簡訊上獲得這麼大的收入。」也許正因為網際網路日新月異的魅力，老將謝文一直堅持自己的夢想，一直有重新開始的勇氣。



「web2.0是一個綜合平台，是方式而非內容的革命，是各種服務的融會貫通。而和訊現在已經決定要全面、高速、大力度地向web2.0轉型。」



謝文很清楚自己面臨的挑戰有多大。他通常用大白話加英語表達一些實質比較尖銳的問題：「這看起來是missionimpossible（不可能實現）的事情，但是挑戰本身就是愉快的,所以我們要低調，用事實說話。」



網際網路是一塊給人期待和驚奇的寶地，時常有驚人之舉上演，比如盛大，比如阿里巴巴。對此，「網際網路老人」謝文在見怪不怪的同時也感到現實的壓力。他認為，2005年，網際網路到了一個創新的大潮關口，原有的框架容納不了網際網路成長的需求，資本、用戶等有了更多的動向。但他仍認為有規律可循，「躁動」中新的空間、新的方式正在從零碎的、初級的狀態出來。很多人理解了這一點，從而成為風險投資關注的重心。



「理性、預測性達到100%顯然不適合這個新產業，想象力一定是第一位的。網際網路顯得年輕，不重複，沒有人知道10年後會是什麼樣子。這是網際網路的最大魅力。網際網路快速的發展經常會超出人們的想象。」



謝文非常肯定，想象力是創新的第一要義。比如搜索引擎有沒有可能衍化，實現更多的服務等。



但是將想象付諸實際、開闢新的領域是有風險的，包括謝文自己也有一種如履薄冰的心態：「我們做的是高難度的事情，剛剛盈利，又投入大力氣做web2.0,怎麼結合、包容、滲透，可能需要更多的想象力。但是值得一試，如果成功就不是小成功――既然web2.0是不可逆轉的趨勢。」



這段話似乎已將漂浮浪漫的想象轉為謝氏風格的豪壯之氣：「我是敢於嘗試的。想象力之中理性成分越多越好，想象力要足夠大，但經營上越紮實越好。」為此，謝文一直重視公司成員對工作的執行能力，要求和訊員工在內部工作方面，節奏要快，講求明確分工，整體配合。對於決策通過的指令，不要有任何的遲疑和折扣執行。



這種強硬要求和理性表現，是謝文個性的延伸，也和其所受教育不無關係。他承認，這麼多年來，的確有很強的個人主導色彩，在公司是強勢領導。比如員工的預測、分析報告等必須用PPT演示；比如講究公開、透明，用錢謹慎、規範；比如為了管理規範，「不惜殺人」（解僱部下）等。