領導者應是給人希望的人

●領導者是否有能力、有智慧，人們首先看他在關鍵時候怎麼決斷。如果說「執行」是如何完成任務的學問，那麼「決斷」就是如何明確任務的藝術。
   
    ●領導者如水，方能人才雲集，領導者像水一樣把大家融合起來，這就是如水的魅力和力量。
   
    ●領導者是給人希望的人，給人希望多大，評價就有多高。如果你不能給人帶來希望，帶來願景,那麼你就不是一個好的領導者。
   
決斷是領導力的前提
   
    領導就是做決斷。領導成功與否，往往首先取決於決斷正確與否。
   
    不管什麼樣的企業或者其他組織，領導者在關鍵時刻的拍板能力都是至關重要的。領導者是否有能力、有智慧，人們首先看他在關鍵時候怎麼決斷。
   
    如果說「執行」是如何完成任務的學問，那麼「決斷」就是如何明確任務的藝術。
   
    決斷是執行的前提。沒有正確的「決斷」，「執行」就可能會讓組織走上事與願違的道路，離既定的目標越來越遠。
   
    從領導力的角度看，中國奶業發生的「三聚氰胺事件」，就是企業領導者沒有在合適的時候果斷採取措施改正錯誤，從而造成了災難性的後果。
   
    其實，每個組織的每一步都是一個決斷的過程，企業發展歷程就是領導者不斷做決斷的過程。我們可以看一下歷史上決斷對事件的影響。
   
    看看項羽和劉邦在歷史上的決斷：對秦王子嬰，劉邦放了他並給他出路，從而籠絡了人心；項羽卻把他給殺了。對阿房宮，劉邦是保留著，讓百姓感受到了仁心；而項羽卻一把火把它給燒掉了，讓百姓感受到他的殘暴。對俘虜，劉邦是看怎樣能保存到自己的隊伍里，不斷壯大自己的實力，減少自己的敵人；項羽往往是全部坑埋，這不是將大批力量推向劉邦，就是為自己樹立了至死頑抗的對手。
   
    這一個個鮮活的決斷產生的結果，項羽把大部分人推到了自己的對立面，無論是仇人還是朋友，劉邦則把一個個人都拉到了自己這邊。正是決斷的差異使得彼此力量轉化了，劣勢一方逐步佔據了優勢。
   
    一個富有歷史意義的重大決斷曾發生在18世紀的美國，華盛頓因其卓越的功勛當選為美國第一任總統。四年後，他再次當選。但在1796年，華盛頓做出了一個影響深遠的決斷，他宣布：
   
    「我現在應當向大家有所表示……就是我已下定決心謝絕把我放在被選之列。」
   
    他主動放棄了繼續當選美國總統的權利。
   
    華盛頓的這一舉動開創了一個先例，就是在美國沒有人可以成為終身總統，也不允許連任三屆，從而為美國的民眾樹立了典範。
   
    政治人物和軍事領導者是這樣，企業人物其實也是這樣。在20世紀80年代，日本的存儲器以極低的價格迅速佔領了全球存儲器市場，英特爾被擠出了原本屬於他們的市場領地。到1985年秋，英特爾已連續六季度出現虧損，產業界都普遍懷疑英特爾是否能繼續生存下去了。作為英特爾的領導者，安德魯·格魯夫必須做出決斷。
   
    在辦公室里，格魯夫與董事長摩爾單獨會談，那時英特爾已在爭論中徘徊了一年。格魯夫問摩爾，如果我們下了台，你認為新當選的CEO會採取什麼行動？
   
    摩爾猶豫了一會兒說，他會放棄生產存儲器。
   
    格魯夫堅決地說：「你我為什麼自己不走出這個怪圈呢？」
   
    實際上，這個決心是很難下的，因為在當時英特爾就等於存儲器。最終，格魯夫說服了摩爾，他力排眾議、頂著重重壓力，堅決砍掉存儲器的生產，而把生產微處理器作為英特爾的新利潤增長點。
   
    到1992年，英特爾在微處理器上的巨大成功使它成為世界上最大的半導體企業。1987年至1997年的10年間，英特爾的年投資回報率平均高於44%。格魯夫也兩度被《商業周刊》評為全球最佳企業領導人。
   
    正是由於格魯夫的決斷才拯救了英特爾。他認為：在一個企業感到自己即將被激流和旋渦吞沒時，往往也是企業面臨著一個新的戰略轉型的時候。在這時，猶豫不決只會使威脅變得更大，這個時候最需要領導者當機立斷。
   
領袖如海，方能人才雲集
   
    「領袖如海」。這句話來源於海納百川。
   
    海為什麼能納百川？有人說，那是因為海大，然而正是納了百川以後海才變大。因為海平面低，所以它能容納百川，而且不管是受到污染的河流，還是沒受到污染的河流，它都張開懷抱接納。
   
    如果只要那些很純凈的河流，只要那些沒有污染的河流，只要那些水質比較好的河流，那麼大海早就枯竭了。
   
    就因為海有胸懷，姿態低，它寬容，所以那些川流都過來了，讓所有的河水化成了海水，海才更加的寬廣、包容和博大。因此，領導者只有如水以後才能容眾，容眾才能合眾，才能讓大家一起來做事。
   
    如果你是一座高山，誰站在你面前都感到自己很渺小，身邊的人他能夠有自豪感嗎？如果站在一個懸崖峭壁面前，恐懼感陡升，只有趕緊離開。但如果你站在大海面前，是不是特別想擁抱它，特別想投入進去，投入大海的懷抱去暢遊。
   
    其實只要是人才，他就有短處。俗話說：「金無足赤，人無完人」。如果只要他的優點，不要他的缺點，那領導者在這個世界上就找不著人才了，只剩下自己。所以領導者一定要學會用人所長，而且還必須容人所短，就是領導者如海的品格和包容性。沒有這種寬廣和包容的胸懷，就永遠無法廣泛地吸納到眾多的人才。
   
    劉邦像大海，只要你有才，肯來就行，他都接納。劉邦待人寬厚，信任你，重用你，給你權力，給你機會，讓你能實現自己的人生價值。在劉邦身邊，就感覺有安全感。
   
    而項羽則給人什麼感覺呢？他身材高大、能力超強，他對你而言就是一座高不可攀的山峰。而你是什麼呢，你是超人身邊的陪襯，你對於他來說太微小了，太微不足道了。你在他面前感到恐懼，感到自己的弱小，感到他根本就不需要你，而且對你構成壓力。
   
    只有領袖如水，才能容納百川，才能容納各種人。因此領導者要用人之長首先要容人之短，人是永遠有缺陷的，關鍵在於怎麼把他容納進來，怎麼變成自己的人才。這就是領袖如水的魅力和力量。
   
「販賣」希望
   
    奧巴馬創造了歷史，成為美國歷史上第一個黑人總統。他靠什麼贏得了選民？很多人可能聽過奧巴馬的演講，有一個詞不斷地被提到。這個詞就是：Change（變化、變革）。
   
    面對困境，大家最需要的是希望，希望從哪裡來？就是變革（Change）！
   
    所以，領導人給人的希望有多大，大家對領導人的評價就有多高。奧巴馬給了美國選民變革的希望，美國選民就選擇給了他們希望的人做美國總統。
   
    假如希望和願景是領導人手中的商品，那麼權力就是他們手中的貨幣。領導者不能透支這些貨幣，要學會適當地使用它，權力透支可能會導致領導者破產。
   
    領導者和管理者的不同點就在於，領導者是給人希望的人，管理者是實現這個希望的人，是負責執行實現過程的人。
   
    我曾經看了場電影，是英美兩國2006年合拍的一個片子，名字叫《人類之子》，大致是說在2027年，地球上出現了一種怪病，一種無法解釋的原因讓地球上的所有女人們喪失了生育能力，19年來沒有一個嬰兒出生。
   
    結果可想而知，就是人類的即將毀滅，人類滅亡有了倒計時。影片背景中的英國被一種沒有前途和未來的黑色籠罩。大多數消極的人們放棄了所有的希望，他們藐視法律，肆意砸搶，使得人們生活的城市變成了惶恐不安的危險地帶。
   
    直到有一天，有個黑人女性懷了一個孩子，這個孩子成了未來人類的希望。就在這樣一個煉獄般的場景中，希望讓人們心中的某些良知重新湧現。因為這個嬰兒，是他們繼續生命的唯一希望，幾乎所有的人都停火了，他們放下槍，注視著這個嬰兒，就像注視著自己的未來……
   
    但是，有時候夢想是一回事，能否真正喚起大家奮鬥的希望和激情卻是另外一回事。
   
    如果你不能給人帶來希望，不能給人帶來願景,那麼你就不是好的領導者。別人很可能就會替代你，你就會被淘汰。
   
    願景就是人們清醒時候的夢想。
   
    如果說夢想是你睡覺時候做的美夢，那麼願景就是你醒了以後還在想的事，全心追求，念念不忘，這就是願景。
   
    所以，願景是一種具有號召力的目標，它對人有超強的吸引力，雖然它有些模糊，但是具有很大的召喚力，它是希望的一個載體。
   
    美國領導力學家瑪麗·帕克·弗萊特認為：成功的領導者能夠看到尚未變成現實的圖景，能夠看到自己當前的圖景中孕育著但卻未露頭的東西……最重要的是，他能讓周圍的人感覺到，這不是他個人所要達到的目的，而是大家的共同目的，出自於整個團隊的願望和行動。
   
    1927年革命失敗后，中國共產黨所領導的革命力量大為削弱。若依當時現象來看，發生悲觀的念頭也是很自然的。毛澤東卻以領袖的眼光預言，革命勝利的願景是不可避免的。在回答這類悲觀動搖情緒的《星星之火，可以燎原》一文中，他說：「現在雖只有一點小小的力量，但是它的發展會是很快的。它在中國的環境里不僅是具備了發展的可能性，簡直是具備了發展的必然性。」
   
    毛澤東的《星星之火，可以燎原》安定了人心，提出了未來的發展願景，使大家看到了希望。他最後以生動形象的比喻向大家描繪了未來美好的願景：「它是站在海岸遙望海中已經看得見桅杆尖頭了的一隻航船，它是立於高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動於母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。」
   
    毛澤東的論斷是正確的。正是這「星星之火，可以燎原」的願景，使勝利的紅色旌旗飄遍了全中國。
   
    所以，一個優秀的領導者一定要懂得怎麼把願景推銷給團隊，讓大家感受到這種願景、這種目標、這種使命的強烈召喚。

頂。

說得很好!領導者是給人希望的人!