首富劉永行：保守者封王

　　在經濟高漲的喧囂中，所謂的成功大多是虛幻的，資本市場上的長袖善舞始終都要謝幕。一旦蕭條時代來臨，往往只有穩健、保守的人才能最後成功登頂。

　　這個蕭條時代，唯有保守者才能安然前行。

　　2月11日，北京沃德財富精神論壇，作為演講嘉賓的劉永行一臉平靜，似乎毫無激情，台下端坐眾多慕名而來的聽客，都期待這短暫的話語間，可以給自己帶來一些啟示。

　　在中國企業家群體中，劉算得上另類，不懂高爾夫，也不懂生活雅趣，甚少參加各種財富論壇，更多的時候，他在刻意躲避媒體和公眾的視線。低調的企業文化也灌輸到他的員工身上，「我們劉總很低調，基本上是不接受採訪的。」當聯繫其企業幾個部門負責人時，給出的是一致回答。

　　2009年3月11日，福布斯富豪榜揭榜，劉永行以30億美元個人資產再次登頂，在時隔7年後重回舞台中心。媒體將其和身陷囹圄的前首富黃光裕作對比：一個克己求實，一個長袖善舞；一個堅守實業，一個熱衷資本操作。比較之下凸顯一種理念，當許多風光一時的企業遭受困境時，為何劉所執掌的東方希望卻不降反升？也許追究金融危機對企業影響的根本原因，脫離實業的資本運作，確實值得思考。如此來看，劉永行一以貫之的步履穩健在提供一種參考範本。

　　已過花甲之年的劉永行，具備中國第一代企業家的通常氣質，他早年生活窘迫，口袋裡所有的錢就只夠買一隻鵝。但是，當這個國家提供自我改變的機會時，他在第一時間就牢牢抓住。事實上，他的語言體系也相當樸素，完全是標準的「非MBA」式的闡述，比如：做事要講究「多、快、好、省」，「企業是微觀、國家是宏觀，微觀應該服從宏觀」等等，這和同輩的柳傳志所提出的「拐大彎」、「搭班子、定戰略、帶隊伍」頗為相似，他們都是堅定的實踐主義者，樂於從商業實戰中汲取營養，他們同樣是生活的「忍」者，歷經劫難，當時光轉換，物質昌盛，也不曾迷失。

　　堅持主業成就首富

　　蕭條期是檢驗企業的最好時候，當風暴來襲，強者總能順利過渡，且屹立不倒，而外強中乾之士卻一蹶不振，湮沒於商海。劉永行正是前者。

　　2001年對於大多數人來講富豪榜還是件新鮮事，外界猜測中國富有階層數量龐大，財富驚人，但預測只停留在想象中，福布斯替中國富豪們算出了家底，那年，劉氏兄弟坐擁83億人民幣，排名榜首，四兄弟的努力給急於現代化的國人上了一課，原來農業也是個金礦，之後，兄弟分家，擁有東方希望的劉永行在榜單上起起落落，時隔7年，劉永行又再次回到財富榜的最高點。

　　2001年恰逢網際網路路泡沫時期，而2008年同樣遭受全球性的經濟蕭條，為何劉偏偏在眾人皆倒的時候卻獨樹一幟？
　　「我覺得還是有其規律或者某種必然性蘊含其中的，不是說他一定就是首富，而是東方希望堅持穩妥的投資策略確實規避了很多風險，可能在繁榮期財富效應不明顯，但在經濟下行的時候，其受損程度也相對較小，」著名財經評論員葉檀認為，「雖然東方希望在很多領域都做過嘗試，但主業一直都沒放棄過。」

　　劉永行早年依靠鵪鶉賺得第一桶金，1989年，考慮到產業升級，把產業鏈伸向飼料業，從養殖到飼料，此一轉變，支撐其主業徹底轉向，事實上，飼料業的利潤之後帶動了整個東方希望的發展。

　　東方希望沒有上市，也無銀行負債，按照劉永行的說法，集團的現金儲備足夠多，仔細分析，可以發現，現金流依舊是靠老本行—飼料業，良好的現金流及很強的負債能力，實際上為集團下的其他產業提供資金。

　　進入2008年，因生豬和雞肉的降價，行業整體利潤空間正逐漸下降。但這些似乎對東方希望的影響甚少，有媒體評價道，劉永行往往能在利潤薄如紙張的行業中，尋找到利潤的藍海。「當初我們進入飼料行業時，首先面對的就是外資企業，他們很強大，技術先進，這迫使我們必須走精細化的生產道路。」劉永行曾如此表述。事實上，上世紀90年代初期的飼料行業利潤豐厚，他說，「那時候簡直是暴利，我們都不好意思要這麼高的利潤，所以我們主動降價，這對行業有好處，而且藉此機會，向飼料行業的高端產品延伸，完善了我們的生產線，庫存管理水平以及售後服務。」這也就使得東方希望在市場不景氣的情況之下，產量在增加，但成本依舊在下降。

　　為抵消國內市場的逐漸飽和所帶來的競爭壓力，劉永行把他的飼料領地擴大到東南亞各國，從2001年到現在，東方希望已擁有6家海外飼料公司，其中越南5家，新加坡1家，爾後，將步擴展到東南亞其他國家。劉永行預計，在接下來的一段時間，將在東南亞地區投資50家飼料廠。

　　大工業夢想

　　東方希望集團目前涉足三個產業，其中第一主業飼料業，第二主業鋁電，化工在集團內部處於顯要地位，這也是劉永行力圖打通產業鏈的想法所在。

　　事實上，劉永行意圖開拓第二產業始於13年前，1996年，由於整個飼料行業過度擴張，行業前景看淡，「那時候，在中國有將近1.5萬家飼料廠，只要開個廠就生產飼料，這很讓人擔心。」首先試水的是股權投資，其後來持有民生銀行、民生人壽保險、光大銀行、上海光明乳業等公司的股份。其實，此種類型投資意義，是劉在第二產業尚未確定前給富餘資金尋找出路。

　　劉永行的心中，一直存在一個大工業的夢想。多年以來，劉不斷提到台塑的王永慶，劉認為，在打通整個塑料、鋼鐵、石化等產業鏈上，台塑做得相當完美，而劉永行也在尋找一種產業，這個產業不只是讓東方希望走上工業化之路，而且必須與飼料業起到協同效應。

　　2002年，電解鋁被劉視為最佳的切入點，毫無重工業基礎的劉永行，為產業互動設想了一個近乎完美的方案：利用當地的能源發電（是否有便利的資源是其對企業駐地選擇的重點之一）生產電解鋁，發電蒸汽用來生產飼料中的賴氨酸，賴氨酸的廢料又可以生產飼料和複合肥料，這樣整體的解決方案躍然紙上，從鋁電複合—電熱聯產—賴氨酸—飼料，這種循環經濟的生產方式至今都被劉引以為傲，若此套方案能順利執行，將大大節省產業聯動的成本。

　　當然，風險也無處不在，重工業一直被國有企業壟斷，且自改革開放以來，國家在此領域的控制相當嚴格，除去巨額資金的投入風險，政策的變更也在無時無刻地影響此類行業的發展，當年鐵本戴國芳折戟常州，復星失陷建龍是為前車之鑒

　　「我跟很多人探討過，但是，幾乎沒有人贊同我的觀點，認為這有很大的風險。因為我一沒有人才，二是項目需要很大的資金，我們的飼料都是小本生意，做鋁電的難度很大，所以，當時我就想，我的觀點是不是錯了，是不是我太冒進了，是不是我的觀點太離奇了？但是理性地分析了之後，我還是認為這樣做是對的，所以，還是堅決地做。」劉永行說。

　　儘管充滿自信，麻煩還是不期而至。

　　時間回到2004年，政府為預防經濟過熱，對某些資源性行業進行調控，其中包括鋁業，那時，討論最多的「民企重工業化之傷」話題正是那幾年的映照。那年，一財經雜誌照片中的劉永行一臉失落，而前方正是已投入資金的包頭電解鋁工廠，它被叫停已足有半年。

　　幸運的是，不久后峰迴路轉，包頭電解鋁項目、三門峽氧化鋁項目順利復工，劉永行回憶起當初在未獲得許可證之下強行投產的經歷時這樣解釋道：「我們也能找得到政策，明確支持我們這麼做—因為中國的很多政策相互之間是打架的，也有模糊的地方。所以，政府認定你是有道理的，至少部分是有道理的，不是亂來的，不是完全違規的。」

　　事實上，另一個不容忽視的是，那時候，東方希望現金存流充足，所有的投資項目皆出資自有資金，這種「保守」的做法，使得投入60億元的項目，在當時銀行收緊信貸的情況下，依舊順利開工。

　　至今，劉永行旗下擁有3家鋁電企業，包括一家氧化鋁企業。其中作為標桿工程的東方希望包頭稀土鋁業有限公司，總投資將達百億元。

　　　「多、快、好、省」模式

　　民企進入重工業，首先面臨的是資金的瓶頸，動輒上百億元的投入，如果缺乏銀行信貸的支持，不可想象，且風險巨大。
　　「我為這個想法準備了6年，細節都想得很清楚，比如說資金瓶頸，我提到了我一直堅持的做法，就是『多、好、快、省』」，「好」是規劃性的好，之後再用「快」，在項目中盡量節約時間，「省」即為在資金、人力、資源上的節省，而且形成自然的「多」。

　　「外資企業建一個廠，需要2億元，我們資金實力不足怎麼辦？我總結了，可以用大躍進的『多快好省』的方法處理。」劉永行認為，在資金量有限的情況下，這樣做可達到同樣資金量的效果。

　　此種模式，劉永行在電解鋁的投資上，為我們描繪得相當巧妙。「一個電解鋁工廠要投資100億元，考慮到風險，前期可以做小規模，只要30億元，30億中我利用『多、快、好、省』可以控制在15億元的資金規模，這15億中我可以再找個合作夥伴，這樣就只需要負擔7.5億元的投資，7.5億元的投資還可以再切下一半，先投入一半，到最後，這個項目，我們前期的投入只有三四億元。」劉解釋道，「實際上，這也規避了去銀行借貸，因為我們飼料有很強的負載能力，完全可以把流動資金抽離出來。」

　　不僅於此，歷經草莽時代的商業環境，讓劉深諳中國商人的生存智慧，民企、國企以及政府，三者之間一直處於博弈的中心，稍有不慎即全盤皆輸，無疑，這種平衡的拿捏顯得至關重要。

　　劉永行對待中國商業環境一直以樂觀示人。他認為，在目前的政策之下，民企即使有眾多牢騷，也不必抱怨，完全可等同於大自然的規律。他將國家和民企的關係比喻為「國家是宏觀，我們是微觀，微觀應該服從宏觀；國家是戰略，我們是戰術，戰術應該服從戰略；國家是整體，我們是局部，局部必須服從整體」。

　　現金流為王

　　對於企業來講，到底應該多元化還是專業化，一直難有定論。多元化短期內可帶來資金的急速增長，但也潛藏著遭受泡沫破滅后的巨大風險，專業化讓人感覺穩紮穩打，但往往又會錯失眾多機遇。事實上，這也一直困擾著企業家的決斷。我們宣稱堅守經典管理書籍所界定的專業化道路，但有時又難以控制誘惑，實施非關聯行業的多元化戰略。

　　「很難說哪種模式好，哪種模式不好，多元化的成功公司可以舉出GE，專業化成功的公司就更多了，關鍵是在實體產業做好的情況之下再去嘗試相應的多元化。」葉檀認為，這需要綜合企業本身的特質。

　　東方希望毫無例外地嘗試過多元化，比如上世紀90年代後期涉足產權投資，最終折戟而歸，這讓劉永行印象深刻，之後再無冒失之舉。

　　劉永行多次申明，東方希望堅決不進入房地產行業，只會嘗試用富餘資金做一點股權投資。

　　有趣的是，較之三弟劉永好大舉布局地產和金融，二哥似乎再次顯現其保守派做法，事實上，正是因為「保守」，劉永行得以規避了2008下半年後的房地產業的蕭條。當劉永行這個保守者封王的時候，市場正傳來劉永好旗下新希望集團瘦身的傳聞。

　　東方希望在IPO上一直未有動作，劉永行解釋說，飼料業是小本生意，不差錢，而且現階段第二產業，依靠自有資金完全沒問題。

　　但如果據此認為劉止步於現代企業制度的更新，那就大錯了，實際上，在整個集團布局上，東方希望一直存有第三產業，這些資金投入到金融股權上，且劉本人也是民生銀行董事。

　　這貌似的多元化戰略，隱藏著劉永行對於現金流的深刻理解，劉試圖打通實業和金融這道藩籬，在可控的條件下，部分資金投入金融產業，但實業急需資金的時候，可以立即變現金融股權資產。

　　一接近劉永好的人士告訴記者，東方希望目前已逐步淡出此類投資領域，這部分資金存量剛好給寒冬下的企業擔當過冬的糧食。

　　紛繁炫目的商業社會中，企業的運轉都在反覆論證一個淺顯的規律：偉大的企業總是在喧囂期保持沉寂，在沉寂中高歌。正如巴菲特所說，當潮水褪去后，才會發現誰在裸泳。顯然，蕭條時代的2008年，裸泳者眾多，整個經濟增長急功近利，單一的企業個體也不可避免被席捲其中，隨波逐流者眾多，從善如流者甚少。事實上，繁榮期的誘惑確實巨大，這也讓大多數的企業家們陷入了價值判斷誤區。

　　究竟哪些元素是企業的核心競爭力，又是什麼基因讓企業常青？答案似乎無解，但不可否認的是，「保守者」如劉永行，正試圖走出某種新的路徑。

劉永行外傳
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