「結構突變」中的戰略

在艱難時期，經濟的結構突變是一種隱藏著的機遇。企業為了生存下去，並最終獲得成功，就必須學會充分利用這種機遇。
沒有什麼事情能像一次危機那樣幫助人們理清思路。在瞬息萬變和天差地別的時期，你必須擁有一種戰略。我並不是指人們通常稱之為「戰略」的那些事物——企業宗旨、宏偉目標、3～5年的預算規劃等，我指的是一種真正的戰略。

對於許多管理者來說，「戰略」這個詞已經變成了一種套話。在企業的行話里，營銷變成了「營銷戰略」；數據處理變成了「IT戰略」；併購變成了「增長戰略 」；降價也成了一種「低價戰略」。把戰略與成功、大膽或雄心勃勃划等號引起了更多的混亂。許多人把凡是有首席執行官簽名的東西統統貼上「戰略」的標籤—— 這種對戰略的定義是基於決策者的等級地位，而不是決策本身。

我所指的戰略，是一種面對挑戰有條不紊的應對。真正的戰略既不是一紙空文，也不是一種預測，而是基於對挑戰的判斷而確定的總體方針。戰略中最重要的因素是對正在起作用的力量之清晰分析，而不是一項計劃。
目前正在發生什麼事情？

過去一年發生的各種事件令人大跌眼鏡，但卻並不新奇。從歷史上看，不動產泡沫、寬鬆信貸和高槓桿率常常會形成一種危機四伏的混合體。1819年，房地產債務曾經引發了美國歷史上第一次經濟蕭條。而不動產抵押狂潮則直接導致了1873年～1877年的經濟危機：在歐洲和美國，各種抵押貸款的創新方式使不動產價格出現了市場無法承受的大幅飆升，當不動產市場最終崩潰並伴隨出現信貸危機后，隨之而來的是長達四年的全球經濟衰退。另一次信貸危機則是由可交易的鐵路債券破產引起的，它導致了1893年～1897年的「長期蕭條」。日本1995年～2004年的「失落的10年」也是緊隨槓桿率居高不下和不動產價格瘋狂上漲的時期之後，這一時期以爆發金融危機而告終。

這些金融危機的中心原因都離不開金融槓桿。阿基米德曾經說過，「給我一根足夠長的槓桿和一個足夠結實的支點，我將可以撬動地球。」但他並沒有補充說明，為了將地球移動一個原子的寬度，槓桿將需要移動許多光年的距離，而且，如果地球反彈一下，槓桿的反作用力將把他飛快地拋向遙遠的太空。當前的金融危機在兩個方面相當於槓桿的反作用力：家庭財務和金融服務。如果沒有金融槓桿，經濟低迷將不會發生，而抵押房產贖回權也不會被取消，企業也不會破產倒閉。在波及面越來越廣的金融海嘯中，槓桿作用進一步擴大了所造成的傷害。

這些動態過程的結束方式已經眾所周知。美國家庭的債務從上世紀80年代初期開始上升，並從2001年起加速增長。華爾街最大的5家證券經紀商（高盛、美林、雷曼兄弟、貝爾史登和摩根士丹利）的槓桿率從2004年以後開始大幅攀升，當時，美國證券交易委員會取消了對這些公司長期實行的12∶1的槓桿率限制，並讓它們自我約束。從1999年～2007年，整個金融服務部門的擴張速度比美國GDP總量的增長快2.5倍，其利潤也從1947 年～1996年期間平均佔GDP的0.75％上升到2007年的佔2.5％。此後，一路下滑的房價導致喪失抵押房產贖回權的比例出現了始料未及的上升，而一些住房抵押貸款證券的價值則出現下跌。這種頹勢很快使高槓桿率的金融企業陷入了混亂，它們的破產使虧損和不確定性在整個金融系統中迅速蔓延。在2008 年的上半年，美國消費者的開支仍繼續保持在高位，但到了第3季度，消費支出就下跌了3.1％（按年增長率計算）。一次經濟衰退——有可能是一次非常嚴重的經濟衰退——已不期而至。
結構突變

要認清這些事件的意義遠比敘述它們更為困難。我認為，我們正在目睹一次相對於過去的「結構突變」——這是一個源於計量經濟學的術語，在計量經濟學里，結構突變表示在時間序列數據中，趨勢和各種變數相關的模型發生改變的那一時刻。

一家企業出現危機通常是該企業的業務模式已日漸式微的徵兆——由於行業的基本結構已經發生了顯著變化，因此原來的業務模式已不再有效。例如，在上世紀90 年代，IBM公司的以大型計算機綜合產品線為基礎的分層選擇和外圍設備基本業務模式開始走下坡路。雖然市場對信息處理技術的需求在不斷增長，但IBM提供這種技術的途徑卻在縮小。同樣，隨著網際網路奪走了越來越多的讀者和廣告，目前報紙也面臨著危機。儘管對信息和分析的需求有增無減，但傳統的出版業媒體卻很難從中賺到錢。

相同的原理也可以應用於總體經濟。在過去40年發生的大多數經濟衰退中，市場需求與生產能力都不相上下，而且通常在10～18個月後經濟就會恢復增長。但這一次的經濟衰退感覺不太一樣，因為很難想象金融服務業會全力恢復增長，或住房市場會很快轉暖。除了這兩個熱點以外，在日用品價格、石油進口、國家的貿易平衡、國內學校狀況，以及重大權利承諾等方面的趨勢似乎也難以為此提供佐證。關於美國可以通過向中國借錢來為國內消費籌措資金，從而恢復增長的想法也開始顯得令人難以置信。我們從骨子裡相信，未來將會變得不同。當經濟體的部分或整體的業務模式以這種方式發生變化時，我們就可以說，這是一次「結構突變」。
這種結構突變通常意味著艱難時期的到來。調整既不是一件容易的事，也很難迅速完成。困難重重和變化不定的經濟環境會將一些企業淘汰出局——而另一些企業卻過得紅紅火火，因為它們知道如何利用舊模式退出舞台、新模式粉墨登場這一事實。在這種時候，企業的首要任務是在實體經濟的低迷時期生存下去（參見附文「艱難時期的生存指南」）；而第二個任務是從這些新模式中獲益。結構突變是成為一個戰略家的黃金時期，因為在變革階段，競爭優勢的原有源泉逐漸式微，新的競爭優勢來源脫穎而出。隨後，後起之秀很快就可以超越那些表面看來堅不可摧的老牌對手。

在一些工業部門，最近的一次結構突變發生在上世紀80年代。當時，微處理器的發展導致信息處理技術、個人計算機和台式計算機大幅降價，一種新的軟體行業應運而生。這些技術創新催生了網際網路和電子商務。對於戰略家來說，更重要的是，結構突變顯著改變了競爭優勢的性質。例如，1985年，一家電信設備企業為了在三大洲（北美、歐洲和亞洲）中的至少兩個洲開展業務，需要有足夠大的企業規模和調配數千名開發工程師、製造工程師和工人的能力。到1995年，固件（具有軟體功能的硬體）成為競爭優勢的主要來源。思科系統（Cisco Systems）公司哪兒也不用去，通過應用軟體（最初只是由一個才華出眾的員工小組編寫的大約10萬行高級程序代碼），就在企業所在的整個細分行業佔據了優勢地位。這種結構突變使矽谷的「小團隊文化」超越了日本在工業製造技術和管理訓練有素的大規模員工隊伍方面的優勢。這種在優勢原理上的變化改變了各國擁有的財富。

結構突變使許多現有的行為模式變得陳舊過時，但它們也為一些企業——有時甚至也為整個經濟——指明了前進方向。例如，1893年～1897年的「長期蕭條 」標誌著鐵路繁榮期的結束，以及經濟開始向基於成熟生活消費品的模式轉型。在這些艱難時期中，Milton Hershey創建了自己早期的巧克力品牌和分銷優勢。通用電器（GE）也是同一時期的產物，因為結構突變也標誌著一種基於電氣的新經濟的崛起。

儘管上世紀30年代對於美國來說是非常艱難的時期，但並非每一個行業或每一個企業都在走下坡路。隨著經濟從資本品向生活消費品的大規模轉型，某些行業（如鋼鐵、橡膠、煤炭、玻璃、鐵路和建築）受到了很大衝擊，但一些消費品牌，如家樂氏（Kellogg』s）公司，卻獲得了長足發展。高速公路沿線的野營場所和汽車旅館如雨後春筍般湧現。乘飛機旅行的旅客數量迅猛增長。在好萊塢的「黃金年代」，隨著無線電廣播和電影行業的大發展，聽眾和觀眾人數猛增，使娛樂業空前繁榮。

同樣，在1996年～2005年的10年間，日本的全部消費支出水平基本保持不變，沒有增長。儘管如此，日本的經濟已經轉移到一些新事物上。例如，該國有超過200個軟飲料品牌，而在日本的任何一家7-11（Seven-Eleven）小型便利店，任何時候都可以找到超過50個軟飲料品牌。這些品牌每年有大約70％退出市場，並被新出現的品牌所取代。

這種結構變化在很多方面都取決於政府的應對政策。如今，建造核電站、基礎設施維修和光纖入戶已被列入有可能執行的經濟刺激計劃之中。在考察這些業務機會時，很重要的一點是必須認識到，對政府資金的競爭是異常激烈的。儘管如此，國家仍然可以在新的增長領域提供原動力優勢。例如，在富蘭克林•羅斯福的「新政 」時期，聯邦政府大規模擴充其檔案保管工作。因為需要比手寫或打字更先進的記錄方式，政府採用了IBM公司新開發的打孔卡片系統。在快速增長的航空行業，1934年通過的「航空郵件法案」使波音公司失去了其定期航線業務，但它卻通過完美履行關鍵的軍用飛機合同，建立了明顯的優勢。

在艱難時期的結構突變中，嘗試做更多相同的業務是一種錯誤的應對方式。結構突變和艱難時期正是舊模式已經日暮途窮並正在破壞價值的明確跡象。作為這種舊模式的一個例證，來看一下金融部門的薪酬激勵。數十年的細心研究表明，除了運氣以外，沒有任何證據可以解釋為何有些基金經理的業績比其他人更好。但是，據信業績優異的基金經理乃至退休基金經理可以獲得巨額的薪酬和獎金。激勵措施原則上是一件好事，但是，貝爾斯登在2006年作為風險基金管理的回報分得總額為 44億美元的獎金確實當之無愧嗎？任何一個企業組織都必須給它的首席執行官4000萬美元的獎金，以確保他能為企業服務嗎？如果你向員工支付足夠多的錢，希望他們今後能帶來高得離譜的回報，那麼，當他們為了短期盈利而甘冒巨大的長期風險時，你一點也不必感到吃驚。在幾乎任何業務模式中，過度激勵都會產生消極的負面回報。

另一種可能會產生日益減少或負面回報的模式是企業的業務和管理系統具有令人無法理解的複雜性。金融服務行業也是為這種複雜性而付出代價的一個典型代表。對這種複雜系統進行監管的要求也不得要領——如果連這種系統的創建者都無法弄懂它，監管機構就更是一頭霧水。在這種情況下，監管機構能做的最多就是禁止某些行為方式。

複雜性也體現在數量不斷飈升的電子郵件上。Windows Vista軟體工程經理Philip Su指出，在該項目上的協作強度創造了「一種現象，即對電子郵件的處理又引出了更多的處理工作，最終形成了一個自成體系的怪圈。」1我們都經歷過貌似成本低廉的溝通方式所帶來的這種始料未及的副作用。不幸的是，發送訊息的成本不斷降低使訊息的數量迅猛增加。發送給一組協同工作人員的電子郵件會立即引來他們的應答，而應答者的群體會不斷增多，這種應答的擴散增殖效應就好像在達到臨界質量的鈈中的中子激增一樣。訊息的內容總是要求做些什麼、改變些什麼，或者考慮些什麼，所有這些都要付出很高的成本。從上世紀80年代起，隨著信息處理技術逐漸成為管理工具中必不可少的一部分，銷售、管理和一般費用成本（SG&A）在稅前開支中所佔的比例就開始不斷增大。
這種不斷增大的管理強度部分表明了知識型工人的重要性在不斷增大，以及手工勞動的外包趨勢。它還反映出，對由生產率幾乎無法測評的、由單一部件構成的、非常複雜的系統的投入力度在增大。儘管對IT、營銷和人力資源管理也有投入需求（其投入可產生較高投資回報率），但企業卻將賭注押在對業務的整體解決方法（而不是其中任何一個要素）上。其風險在於，這種複雜的系統在艱難時期就會變成難題。

來看一個類似的例子。當石油很便宜和供應充足時，我們創建了一種大規模的基礎設施，它在石油便宜和充足的條件下十分有效。但當石油變得昂貴時，我們又希望有一種與此不同的基礎設施。與此類似，當經濟上的機遇俯拾皆是時，我們投資於一種能有效獲取這些機遇的管理基礎設施。而當機遇之地變得一片荒蕪時，我們就必須對自己的管理基礎設施進行變革。在一個不太奢侈的世界里，一種要求企業在工資、福利、支持人員方面每年至少花30萬美元來使一個受過教育的人員能完成自己工作的管理系統可能是無法持續的2。
用不同的方式做事

在經濟形勢不錯、需求不斷增長的時期，很難解決基礎設施方面的問題。1993年～1995年，我在歐洲工商管理學院（INSEAD）的「企業復興措施」研究室擔任主任，與那些試圖提高競爭力的企業一起進行研究和工作。當1996年商業狀況開始好轉時，這些企業的興趣彷彿受到一個開關控制那樣，馬上就從業務流程再造轉向了增長。

從那時以來的許多年裡，大部分企業確實獲得了增長。它們也對越來越複雜的管理結構進行了投資，以解決產品、地域、員工和政府需求的多樣性問題。在目前的艱難時期，業務的範圍和種類將被縮減，但成本並不會隨之自動降低。管理業務範圍和種類的成本被轉化為基礎設施——IT系統、採購系統，以及設計和銷售新產品的流程。

因此，在艱難時期的結構突變中，僅僅削減成本是不夠的。企業必須以不同的方式在兩個層面上開展工作：一是降低企業結構的複雜性；二是轉換業務模式。在企業層面上，第一條戒律就是：簡化再簡化。由於企業必須變得更模塊化和多樣化，因此要取消協調委員會、監事會和其他與不同業務、不同產品或不同地域相關的機構。削減這些機構的目的是提供精益的中央支持服務，從而使各業務單元無需花費時間和精力來協調它們的業務活動。為暴露交叉補貼的現象和打破行政封鎖，可將較大的業務單元分解成較小的單元。你可能會認為，如果對業務進行細分，將會增大協調成本。但為了揭示出應該改進的弊病，你必須這樣做。

然後，就要開始改革各項業務。關於如何著手開展這項工作，有大量有用的知識，這裡就不一一重複了。概況地說，第一項任務是了解一家企業在過去是如何生存、如何競爭和如何賺錢的。不要去繪製PowerPoint柱形統計圖表和其他曲線圖。如果業務過於複雜以至於難以理解，就將其分解為容易理解的各個部分。一旦你掌握了這些至關重要的信息，就可以著手開始改革業務的工作。沒有什麼神奇的方法。改革一項業務總是需要洞察力和想象力。

在一般的艱難時期，傳統的生存方式是減少固定成本、業務範圍和多樣性。但在伴隨有結構突變的艱難時期，就必須重新反思自己的管理方式。那些不僅能生存，還能不斷蓬勃發展的企業並非只是一味關注削減成本，而是仔細審視管理工作的具體結構。企業必須首先考慮以下幾個新問題：

    * 對管理人員無情施壓的激勵方式和評估體系增加了多少額外的工作，其目的只是為了使大家顯得忙忙碌碌和彼此勝過對方？
    * 哪些信息流可以省略取消？不能為價值創造決策提供參考的信息不僅是一種浪費，還會使人分心。
    * 你可以將哪些決策和意見標準化，使其成為政策，而不必召開代價不菲的各種會議和層層傳達？
    * 你如何才能與客戶、供應商和政府合作，簡化他們的工作流程，從而也能簡化自己的工作流程？

經濟衰退既不利於經濟發展，也不利於提升人的精神境界。但是，既然我們正在進入一個生死攸關的時期，我們就最好趕在為時太晚之前開始改革的進程。