羅斯.佩羅Ross Perot

羅斯.佩羅Ross Perot （詳）

——佩羅集團前董事局主席

名言：

　　在大多數情況下，成功和失敗的區別就是受到挫折時不放棄！

　　凡是優秀的、值得稱道的東西，每時每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利。
  

　　羅斯.佩羅(1930年6月27日) IT史上最具傳奇色彩的人物，1953年，被任命為海軍少尉，在航空母艦LEYTE號上服役， 1953年，海軍學院獲理科學士學位, 1957年，進入IBM，負責銷售在60年代初富有遠見地創辦了全球最大的計算機服務公司EDS電子數據系統公司，親自帶領一個營救隊去營救關押在伊朗的兩名EDS人質。1988年創辦第二家計算機服務公司佩羅系統，再度成功上市。1992年和1996年，打破了美國建國以來的傳統歷史，自籌資金，代表無黨派人士參加美國總統競選。

　　《財富》富人榜上，有一名衣著最為講究的富翁，他就是來自得克薩斯的羅斯·佩羅。對於這一評價，佩羅曾戲稱：「這就好像把我稱做美國小姐一樣。」佩羅對衣著的講究是有目共睹的，不過他對度假地的挑剔也絲毫不遜於衣著，他曾說他最鍾愛的度假地莫過位於西弗吉尼亞的格林博爾旅館。這座具有歷史意義的旅館建在愛利根尼山脈之中，佔地6500英畝，擁有多種溫泉和礦泉浴池，是最受歡迎的夏季避暑勝地。據說，美國內戰時期的軍事天才羅伯特·李就曾將這裡作為自己的避暑之所，時至今日，這裡仍然保持著當年的風貌。在這裡，遊客們可以參與多種活動，如高爾夫球學會、蘭德·路華越野車學校、獵鷹訓練和槍械俱樂部等，還有網球、槌球、溫泉等娛樂設施。

　　1962年羅斯﹒佩羅（Ross Perot）以1000美元創立了EDS。1996年，在通用汽車掌握其所有權12年以後，EDS又一次成為獨立的公司。IT產業化過程中最具影響力的十大英雄之一。威廉·休利特（William Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）：HP共同創始人、托馬斯·沃森父子（Thomas . Watson）：全球最大IT公司IBM創造者、肯·奧爾森（Ken Olsen）：DEC創始人，小型機之父、阿蘭·舒加特（Alan Shugart）：全球最大硬碟廠商Seagate創始人、唐·埃斯特利奇（Don Estridge）：IBM PC之父、諾蘭·布希內爾（Nolan Bushnell（1943-））：Atari創始人、電子遊戲機之父、愛德華·羅伯茨（Ed Roberts）：全球第一家PC公司MITS創始人、個人電腦之父、羅斯·佩羅（Ross Perot）：最大計算機服務公司EDS創始人、亞當·奧斯本（Adam Osborne）：攜帶型計算機之父、奧斯本公司創始人、計算機渠道三劍客：威廉·米拉德（William H. Millard）：計算機零售之父，ComputerLand創始人。

　　《IT史記》連載：「當代蘭博」、EDS創始人羅斯·佩羅（作者： 方興東）

　　這個人一開始壓根兒不知道IBM是什麼，卻很快成為IBM在美國西部銷售額最高的人；這個人並不傾心於計算機本身，卻在60年代初富有遠見地創辦了EDS——全球最大的計算機服務公司；這個從小為了多掙一分錢而絞盡腦汁的人，卻一下子成了80年代IT業最富有的人之一；在喬布斯被趕出蘋果落魄之際，是他慷慨解囊投資創建NEXT。他還是一個人人皆知的愛國主義者，象《第一滴血》中的蘭博一樣，他親自帶領一個營救隊去營救關押在伊朗的兩名EDS人質；這還不算，1992年，正當共和黨的布希和民主黨的柯林頓為總統席位角逐時，他打破了美國建國以來的傳統歷史，如同一匹黑馬，代表無黨派人士參加競選。結果他的聲威節節上升，民意調查的支持率一度達到19%，幾乎與布希、柯林頓並駕齊驅……這個人就是羅斯·佩羅，他以自己的經歷精彩地證明了這套人生哲學。

　　羅斯·佩羅（Ross Perot）：最大獨立計算機服務公司EDS創始人、佩羅系統公司創始人、董事會主席！

　　IT業可以說是傳奇人物的總匯處。許多人已經成為這個時代的偶像，然而更多的傳奇人物湮沒在IT業浩瀚的歷史之中，畢竟這是一個更新迅速、十分健忘的行業。但是，有一個獨特人物卻值得人們關注，儘管現在他已經全然沒有IT美麗的面紗，而常常被人視為暴富的政治家。

　　這個人一開始壓根兒不知道IBM是什麼，卻很快成為IBM在美國西部銷售額最高的人；這個人並不傾心於計算機本身，卻在60年代初富有遠見地創辦了EDS，這個全球最大的計算機服務公司；這個從小為了多掙一分錢而絞盡腦汁的人，卻一下子成了80年代IT業最富有的人之一。尤其是作為一個成功的企業家之外，他還是一個人人皆知的愛國主義者，象《第一滴血》中的蘭博一樣，他親自帶領一個營救隊去營救關押在伊朗的兩名EDS人質，冒險生涯還延伸到寮國；這還不算，1992年，正當共和黨的布希和民主黨的柯林頓為總統席位角逐時，他打破了美國建國以來的傳統歷史，如同一匹黑馬，代表無黨派人士參加競選。結果他的聲威節節上升，民意調查的支持率一度達到19%，幾乎與布希、柯林頓並駕齊驅……

　　這傢伙除了著書立作，還頻頻在電視上露面。有時看起來象慢條斯理的大學教授，有時則象一個善辯的鼓動家，煽動人們對現狀的不滿。雖然，最終沒能創造奇迹，卻已創造出不屬於美國兩黨的第三股力量。他從不停止追求新目標，他兒子說：「許多人爬一座山就放棄了，但我老爸如果沒有挑戰，他會覺得不自在。」

　　如今看來，IT僅僅是扔在他身後的一座山峰而已。當喬布斯、比爾·蓋茨這些後輩繼續將IT業攪得天翻地覆時，他卻將這些喧囂扔在了身後，在一個他自認為更精彩、更廣闊的舞台——政治上施展自己的身手。儘管如此，他已經創造了IT歷史，並且改變了IT的面貌。「人生的道路就象一張互相交織的蜘蛛網，錯綜複雜」，他認為，「不管你如何計劃，如何精心安排你人生的道路，你確實很難在這張蜘蛛網中找出一條最好的道路。人生真正的成功好像在於你能否適時地逮住一些突然出現的機會。」

　　這個人就是羅斯·佩羅，他以自己的經歷精彩地證明了這套人生哲學。

　　童年的經歷比上哈佛商學院還好

　　1930年6月27日，佩羅出生在德克薩斯的特克薩卡納。大蕭條時期，他在這裡度過了美好的童年時光。當然也充分體會了賺錢的痛苦和歡樂。6歲那年他就得到了一份特別的工作——馴馬，僱主是他父親，一匹馬一美元。他的鼻子因此骨折過。7歲，他挨家挨戶賣花種和聖誕卡，他學到了永遠也忘不掉的生意經：季節性生意的不利。父親是他最好的朋友，他們一起騎馬。老佩羅做棉花經紀人，兒子坐在辦公室里，學習如何公平地與客戶打交道。

　　12歲，他找到一份賣報紙的工作。這份工作來之不易，當時報社已經沒有空出的送報線路了，佩羅自告奮勇在一個危險的街區中再開闢一條送報線路。線路周圍的居民多是貧窮、沒有文化的黑人勞工，拉客戶自然十分困難。報社就給他開了很高的價錢，每賣一份報紙可以提成17.5美元。他挨家挨戶，禮貌地敲開每一家大門，說服訂閱。每天早上3點半他就得起床，騎馬來回12英里把報紙放到每一家的門廊前。他做得實在太成功了，每月可以賺30美元，實在是太多了，以致於報社想更改協議，降低提成。佩羅就直接向老闆抗議。
14歲那年，父親做腎臟手術，他要陪父親一個星期。沒有合適的人代替，他只能勸顧客等他回來再訂報。但令他驚訝的是，他們讓他把報紙留著，等他回來一起送去就行。這成了他一生中最感動的回憶之一。「你善待顧客，顧客永遠也不會忘記你」。佩羅深刻地理解了服務的內涵，他說，這些商業教育，遠比上哈佛商學院更好！

　　中學畢業后，佩羅進入德克薩斯大專班，沒多久就與學校當局鬧了一場糾紛，這場糾紛影響了他今後成長奮鬥歷程。當時學校考慮遷校，準備買下一塊昂貴的地皮蓋自己的教學大樓。擔任學生會主席的佩羅覺得這個決定是錯誤的。他作了一番調查，發現那塊地皮的賣主是校董會一個有影響力的董事，他就威脅學校改變決定。為此，他不斷受到打擊，但最終他取得了勝利。從此，愛捅亂子、不屈不撓成了他一貫的作風。

　　1949年，他進入海軍學院，學習工程學，並且開始意識到自己的領導潛能。在925名畢業生中，12次表揚有11次他都名列前茅：「我過去以為領導者都像歷史書讀到的那些巨人。而我這樣一個德克薩斯的馴馬小孩、一個送報收集分類廣告和瞎忙的小傢伙現在也居然成了領導者。」1953年，佩羅獲理科學位，被任命為海軍少尉，在航空母艦LEYTE號上服役。1957年，一個偶然改變了他的一生。
一次他正在值班，一位IBM的高級主管上艦遊覽，他令人眼花繚亂的掌舵技術，使這位主管印象深刻。他問佩羅有沒有興趣到IBM進行一次面談。「我周遊了世界，去了22個國家，17個海和洋，但這裡的提升制度令人失望。我嚮往的環境是，不管你的資歷，你做得越多，就可以獲得越多。」

　　雖然佩羅還不清楚IBM是什麼，但重要的是，終於有人看中他了。因為從6歲起他就開始自己找工作，而這位主管是第一個向他提供工作機會的人。

　　當然，他抓住的不僅僅是一份工作，而是他一生最關鍵的機遇。

　　當時，正是小沃森從老沃森手中接過IBM的權杖，開始將重心移到計算機產品。佩羅沒有多少計算機知識，但他有操縱軍艦儀器的經驗，對那時的IBM來說，這一切已經足夠了。「就象賴特兄弟發明飛機時那樣，只要是碰過飛機的人就可以是飛行員。1956年的計算機領域也是如此，我確實幸運，時間和地點都恰到好處。」

　　佩羅擔任推銷員，月工資500美元。IBM總部在達拉斯，他和妻子把所有的家當堆上他們的二手車，直駛達拉斯。當時的IBM也象軍隊一樣階層繁多，唯一不同的是，IBM根據僱員的表現給報酬。

　　佩羅無疑是IT界最成功的天才銷售員。對於這段歷史，佩羅可以娓娓道來：

　　佩羅最得意的口述歷史

　　我是1957年進IBM公司時接受銷售培訓的。我負責區域內最大的潛在客戶是西南人壽保險公司。由於IBM的推銷員去次數太多，以至該保險公司指示門衛：凡IBM的推銷員一概不得入內。

　　我不斷地去試，結果連門衛也懶得對我說「不」了。最後，我終於見到了該公司的高層經理，讓他們接受了IBM電腦。但是，仍有一個人除外，那就是董事長Ralph Wood（伍德）。我開始琢磨，怎麼才能跟他見面。後來，心中一動，想起我們頭兒說過，IBM公司始終不渝地支持推銷員開展工作。於是，我直接去找地區銷售經理Henry Wendler（溫德勒），告訴他：「我想請行政總監Tom Watson（沃森）跟我一起去拜訪一位客戶。」

　　請行政總監跟新來的推銷員一同出馬，這個念頭肯定大出溫德勒所料。他說：「沃森先生是位出色的推銷員，可他對保險業並不很熟，請數據處理總裁Gil Jones（瓊斯）一起去怎麼樣？」
那也不錯。有地區經理和部門總裁陪我同去，的確能增強信心。另外，我還特別熬了幾夜，把能找到的有關西南人壽以及保險業的材料全都看了。

　　我們三個人起走進伍德的辦公室時，他招呼我們的那幾句話令我永世難忘。他說：「我今天本來要去打鵪鶉的，所以希望諸位來訪是有要事報告。」

　　雖然伍德聽了我們的銷售演示，但我估摸著並沒有怎麼打動他。出來之後，瓊斯只對我說了一句：「羅斯，找別的目標吧。」

　　不過，星期一，伍德跟手下一位副總裁打聽：「跟瓊斯一塊來的那小夥子是誰？」顯然，我的那些準備工作給他留下了印象。

　　幾星期後，伍德同意再見我一次。這回，我問了他一大堆問題，以便弄清楚我們的設備如何能幫他解決問題。我發現西南人壽的工作量只需一台電腦工作一個輪班就夠了。於是，我說服伍德買一台吧，然後把晚班時間租給「藍十字公司」（Blue Cross）使用。這樣，雙方共同分擔成本，共同受益。

　　六周后，我交給他一份合同。他張口就說：「在簽字之前，我想做一處改動。」

　　「改什麼？」我問。

　　 「告訴你也沒用。」

　　他這麼講不無道理，因為那時候IBM從不修改合同。我仍然說：「你說說看。」他告訴了我，其實也不是什麼大不了的事。

　　我撥通公司法律部負責人的電話，對他說：「你能幫我做成公司本地區有史以來最大的一筆生意。但我們需要在合同上做一點點小小的改動。」

　　「羅斯，公司一般情況下是不會修改合同的。」

　　「這點改動無關緊要，」我說。

　　 「你要改什麼？」

　　聽完我解釋后，他想了一會兒：「我們改。」

　　我說：「那給我發封電報來。」我拿著電報到了伍德辦公室，告訴他我們將按他的要求改動合同。他看電報時，我把合同放在他的案頭，接著把筆遞給了他。

　　「羅斯，你很精明，」他說完微微一笑，揮筆簽了合同。

　　羅斯正是以堅忍不拔而聞名。他離開IBM后，創辦了EDS公司。他說，EDS的一次調查表明，其85％的客戶在購買前不止一次說過「不」字。

　　成功和失敗的唯一區別就是受到挫折時不放棄

　　在IBM，羅斯如魚得水。很快，賺的錢比他的許多上級都多，於是上級就有意識限制他的任務。佩羅建議說，乾脆少給他支付些傭金。令他驚訝的是，公司居然真的採納了建議，給他的提成只有其他人的20%。結果，他很快成了地區銷售冠軍。1962年1月19日，他就完成了全年的銷售定額。一年的活3周就幹完了，對很多人來說，這種生活真舒服。但他討厭閑逛，他想干更多的事。
他不但想干更多的事，還有很多好主意。當時計算機工業正在迅速崛起，功能、用途越來越多，技術越來越複雜。他就琢磨：IBM的顧客不僅需要硬體，而且還需要有人教他們如何使用，如何選擇軟體，如何安裝綜合系統……一言概之，他們需要當時還沒有的計算機服務業！
「我已經穩固了自己的領土，這就像一個蘋果園，我只要維護它們，然後每年就有收穫。」結果，那年1月到6月，地區經理沒有給他安排任何工作。他就重點思考這個新想法。

　　他熱血沸騰，跑進IBM高層管理人員辦公室，建議公司創造一個計算機服務部，他熱情地請求：「我可以負責這個部門，一定能夠經營好」。「沒意思，那不是我們的市場，風險太大了」，他得到的是一盆涼水。

　　 這天他實在閑得無聊，決定到一個理髮店打發時間。他拿起一本《讀者文摘》，偶然看到封底上的一句話：「大部分的人都過著安靜但近乎絕望的生活」。這句話一下子照亮了他的思維。他決定改變人生，離開IBM，創建自己的公司。

　　他用妻子教書存下的1000美元開辦起電子數據系統公司（EDS），專門從事計算機服務。1962年8月3日，兌換成現金的這張支票被鑲在鏡框里，從此就掛在他的辦公室里。他自己在銀行里也有一些錢，可以幫他支撐幾個月。當時他覺得自己還有一條退路：海軍一直想讓他回去。但公司成立一個月後，海軍的聯繫中斷了，因為他已經32歲，超齡了，退路堵死了。

　　當時推銷計算機服務實在是個新玩意，阻力可想而知。他聯繫的頭77位顧客都直截了當地拒絕了。1962年10月，他聯繫的第78個客戶終於有了突破。「這是一個轉折點，當我完成這個項目后，我還完了所有的欠款，而且銀行里有了10萬美元。」「有些人願意冒險，有些人不，我想這就是區別。除了堅持，沒有任何秘訣。不停地打電話推銷……在大多數情況下，成功和失敗的區別就是受到挫折時不放棄！ 」
美國財經歷史上最偉大的一次『政變』由於佩羅是軍人出身，前期的僱員很多都是退伍軍人，他們都象佩羅一樣，穿著整潔、精神抖擻，頭髮理得很短，鬍子颳得精光，行動充滿生氣。

　　成立初期，IBM曾一度想把佩羅擠出生意場。他覺得很生氣，但同時也覺得很受抬舉，連潛在客戶也認為，能讓IBM如此大動干戈，EDS一定有什麼絕招。「我們不會與IBM打官司，我們要在市場上與它較量」。而成功的秘密就是僱員培訓計劃，以人才撬動市場。

　　EDS的顧客名單迅速增加，它主要替這些公司和政府機構儲存和處理信息數據，涉及到很多公司的工資發放系統、銀行存貸款、保險公司投保及賠償、醫療賬單。在60年代，公司以每年100%的速度增長。到了1965年之後，EDS的業績出現了飛躍。那一年，美國開始實施醫療保險制度，醫療數據處理軟體供不應求。僅在1965年一年內，EDS就獲得了「藍十字」保險公司在美國11個州的合同。1968年，EDS的產值已達240萬美元，同年公司上市，一夜之間，他的資產就超過10億美元。《財富》雜誌驚嘆：「佩羅的上市決定是美國財經歷史上最偉大的一次『政變』。」

　　但佩羅對金錢缺乏比爾·蓋茨的那種飢餓感，他不太熱衷於用錢去追求更多的錢，而是希望通過金錢將他的道德觀傳播到全世界。「我現在已經擁有了錢，我必須找到方法，使這些錢使用得最有意義」。

　　這位熱忱的愛國者，將美國的國鳥白頭鷹作為公司的象徵，因此在EDS到處都可以看到藝術性白頭鷹的存在。他希望美國繼續保持超級大國的地位。他是一個絕對的資本主義者，信奉只有自由競爭才能為世界創造財富，推動社會前進。他大力反對平均主義，認為平均主義只會造就懶人。但他又很崇敬毛澤東。他有一本英語版《毛澤東語錄》，裡面加滿了他的注意。他宣揚的一些做人原則許多來自三大紀律八項注意，比如：「借東西要還」，「對人說話要和氣」。

　　他得意地揚起《毛澤東語錄》，「你應該知道，這就是毛的小紅書！聽著，『說服而不是強迫，是使人民相信的唯一方法』。這句話在商業界來說尤其正確。說明是關鍵，這聽起來簡單，然而很多人偏偏忘掉了這一點。」他繼續讀道，「『一窮二白不是壞事』。這是非常迷人的！毛懂得人民大眾的心理，毛做到了沒人能做到的東西。」

　　當然也有人批評他，說他對待員工象對待自己的孩子，他在現代社會裡製造了一個相當於封建社會時代的工作環境。他象個專制的、獨裁的，從來不會尊重與他價值觀不同的人。但他倒願意將這些批語當作讚揚，家庭氣氛正是他價值觀的表現，也是EDS成功的關鍵：「我們的觀點很明確，如果你不願意為了讓別人過得好一點而多花你的一份努力，不要來EDS，你應該找一個安靜的池塘。」

　　如今，IBM的服務和軟體業務已達500億美元左右，但是它永遠也奪不回因為短視而失去的市場。佩羅這樣的人是不可阻擋的，EDS的勢頭也是不可抑止的。但到了1973年，經濟蕭條使股票不振，EDS股票也跌到每股15美元。

　　1977年，EDS開辦華盛頓辦事處，開始向聯邦政府大舉進軍。80年代是佩羅最得意的時期，EDS的客戶從1974年的47家發展到80年的122家。1982年，公司取得了第一個百萬美元的合同，贏得了10年6.56億的競標，為美國47個軍事基地更新計算機系統，這是計算機業有史以來最大的單項合同。1983年，公司又獲得一份一年4億美元的合同，使總收入達到8億美元。1985年，EDS確立了世界上最大計算機服務公司的地位。

　　IT業的活蘭博

　　具有諷刺意味的是，佩羅本人對計算機的心理是既接受又排斥。這傢伙對美國計算機化所做的工作比任何人都多，但他對計算機還是抱怨頗多。甚至，他拒絕知道他的社會保險號碼，因為他認為自己是一個人而不是一個號碼。「計算機不是靈丹妙藥，它們只是一個物體。在這個國家，一個危險就是，人們經常把知識和數據混為一談。」

　　他認為比起大多數產業，計算機業還是優越些：因為它給人類帶來好處，不污染空氣和河流。不過，佩羅已經越來越不安份於產業之內。

　　1969年美國媒體正在關注美國在越南的戰俘問題，報道稱他們在越南受到非人的待遇，這使佩羅很受震動。1969年12月，他租用兩家噴氣式飛機飛往河內，飛機里裝滿了食品、醫藥和禮物。但計劃沒有成功，河內政府拒絕讓飛機降落。不過後來獲釋的美國軍人說這件事確實促使河內政府在某種程度上改善了戰俘的待遇。

　　越戰期間，他受命於美國政府，組成「團結」小組，為改善美國戰俘待遇而工作。1970年，他飛抵寮國，遞交給北越外交官一份戰俘名單，使戰俘待遇得到提高。1979年，他飛抵伊朗德黑蘭，組織越獄行動，成功地將兩名EDS員工從監獄中營救出來。這一「蘭博式」的創舉使佩羅一下子成為英雄。以他為主角的小說《雄鷹展翅》成為那年的最佳暢銷書，故事後來被拍成了5集電視連續劇。

　　媒體更喜歡將他描繪成德克薩斯有史以來最大的暴發戶，富有而且喜歡嘩眾取寵。他無所謂。他很自豪每天過普通的生活，與員工一起乘電梯，不用保鏢上街。他堅持用他的錢造福社會，將大量的錢捐獻給各種慈善機構，並積極從事教育改革和防止毒品泛濫的活動。

　　佩羅最大的敗筆也是載入史冊的。1970年，他受不住衝動和誘惑，去拯救有輝煌歷史的華爾街公司DUPONT公司。但是，他的德州文化與華爾街文化發生嚴重的衝突，他對華爾街管理業務的方式大感震驚。華爾街的行政人員，也極力抗拒這個外來人，他們視佩羅為德州的鄉巴佬。當DUPONT公司1974年崩潰時，佩羅自然而然成了替罪羔羊，承擔一切損失，數額至少6000萬美元。

　　佩羅不需要錢，也不心疼損失，他更需要挑戰。當時，全球最大的汽車公司GM擁有100多台IBM大型機，是除政府以外的第二大計算機用戶，1984年用於內部數據處理和辦公自動化的開支高達20億美元。如果與EDS合作，那麼合同金額大概在30~50億美元，看起來還不如將EDS賣過來得了。

　　佩羅也將幫助GM重振軍威當作自己的神聖使命。他惱火地說：「真該死，在這個國家開發一輛汽車居然要花去數十億美元，要用5年時間。我們用4年就打贏了二次世界大戰。要知道這不是月球探測器，而只是一輛小汽車。」於是1984年夏天，佩羅以25億美元將EDS賣給了GM，而佩羅依然擁有EDS 45%的股份，他本人則以1133萬股成為GM最大的股東，入主董事會。而EDS則因為GM的業務，使收入猛增了3倍，佔70%的收入和60%的利潤。當然這場美好的婚姻很快遭遇了打擊。畢竟，一個最傳統的行業與一個最新潮的行業，性格差距實在太大。

　　「讓GM恢復生氣，就象教一隻大象跳芭蕾舞，你要找到它身上最敏感的部位，然後用刺激棒不斷捅它，才會有所反應」。佩羅認為GM是一個擁有太多經理餐廳和專用高級轎車的龐大的官僚機構。GM董事長羅傑·史密斯則反唇相譏，說與佩羅的辦公室相比，他的辦公室看上去像一個貧民窟。在兩年的時間內，他們倆有過幾次公開的爭論，被媒體大肆渲染。

　　GM的董事們已經忍無可忍，他們準備買回他的全部股份。1986年10月25日，雙方達成協議用7億美元購買他的股份，唯一的條款就是強迫佩羅對GM不得作任何批評。但喜歡捅亂子的他，更喜歡將亂子捅出去。在記者招待會上得了便宜不賣乖的他，聲稱這7億美元完全是「賄賂」，7億美元完全可以建一個全新的汽車製造廠，而公司卻用這筆錢「堵他的嘴」，是道德敗壞。

　　從此，佩羅就再也下不了報刊的頭版新聞。他依然只知道工作，「對許多人來說，工作是件辛苦而乏味的事。但就我個人來說，整天在辦公室工作，這裡發生的大量有趣的事情使每一天都很精彩。」

改寫美國歷史

　　1992年，佩羅真正改變了美國歷史。他對兩黨的總統競選提名人，共和黨的老練政客布希，民主黨的變色龍柯林頓，都瞧著不舒服。於是，他用自己的錢成立了「改革黨」，用不著到處籌款，自己拿錢競選自己。除了金錢，佩羅極容易被人們記住：他長得有點象外星人ET。
在接受著名訪談節目主持人拉里·金的採訪時，針對主持人「你是否有可能參加總統競選」的問題，佩羅面對億萬美國觀眾說：「如果你們願意出錢送我到50個州去做競選登記的話，那麼從現在起，我對你們承諾，我會讓民主黨和共和黨一敗塗地。」電視台立刻接到無數電話，要求為佩羅的競選做志願者。就此，美國歷史上最奇特的一次總統競選開始了。

　　佩羅是認真的，他購買了數次半小時時段，為競選向公眾進行宣傳。他僱用一些顧問來設計和製作廣告，並為整個競選運動策劃廣告戰略。但是，隨著競選的不斷展開，傳媒界對佩羅的指責越來越多，他被描述成一個自大的妄想狂，而且對任何事物都沒有自己的觀點和看法。佩羅很不習慣這樣的批評，他在7月16日突然宣布退出競選。但又在支持者的鼓勵下，於10月1日宣布重新競選，對於他的退出，他偏執狂地認定，中央情報局設下陰謀，攪局他女兒在8月的婚禮。這次競選佩羅贏得了19%的選民票，是獨立競選人參加競選以來取得的最好成績。
競選時，佩羅犯了一個不可原諒的「小錯誤」。在一次集會上，他把美國黑人稱為「你們這些人」（You people），從而得罪了聽眾，尤其是黑人聽眾。他們認為這個稱呼帶有種族歧視色彩。雖然佩羅特先生的初衷並沒有這個意思，但是「你們這些人」的用語的確意味著「我們」和「他們」的區分，由此導致的負面輿論粉碎了佩羅特先生的總統夢。

　　雖然佩羅沒能當選，但是，是他真正改變了選舉的格局與結果。佩羅奪走了一些在80年代主要支持共和黨的選票，導致當時執政的共和黨總統喬治?布希落選。因此，後來無論是共和黨領袖，還是民主黨領袖，都極為關注第三黨或無黨派候選人。

　　繼續創業

　　與GM的風波剛剛平息不一個月，他又成了新聞人物。當時，被掃地出門的蘋果公司創始人喬布斯正準備創辦Next公司，以圖東山再起。那天晚上，佩羅無意中在電視里看到喬布斯暢談Next的美妙前景，喬布斯的目標、理想和幹勁一下子把他深深吸引住了。

　　他親自飛到加州矽谷，與喬布斯商談。很快，投了2000萬美元，佔16%的股份，同時也入主董事會。「喬布斯是我見到過的最不尋常的年輕人，在美國工業界還沒有一個年輕人能比得上他，他們已經在寫世界上最激動人心的詩篇，我是試圖幫助他們完成一些句子……」。

　　其實，佩羅更是因為與喬布斯心有戚戚焉。兩人的遭遇都是創業者與經營者衝突的結果。創業者與藝術家相似，喜歡想象、喜歡變革。與實用、保守的經營者無疑是兩種截然不同的動物！

　　當然，與喬布斯的合作也不賴，既符合他對高等教育的興趣，又滿足了他投資IT業的願望，畢竟，IT業是他發家之地。此後，佩羅又一次成立了以自己名字命名的數據處理系統公司。有趣的是，這一次，佩羅以前的僱主、曾經拒絕過他建議的IBM，邀請他共同開發美國價值59億美元的數據管理市場。

　　這位長著一對招風耳、聲音尖尖的德克薩斯人，終於被自己的「同仁」——改革黨中的Jesse Ventura陣營逐出了政界。但是，您先別笑。他又重操舊業，重返業界，重返電子商務界。此乃明智之舉。1999年4月，以自己名字命名的「佩羅系統公司」首次公開上市，一天之後，這家創辦於1988年的公司，其股票市值達到36億美元。佩羅又賺了14億美元。

　　而後，他又準備與Time0公司（這是一家建設多種電子商務網站的公司）一道，在企業與企業之間的電子商務市場上大顯身手。這家成立人僅兩年的公司的掌門人是由業界宿將Mark Teflian（早在70年代末，他就為聯合航空公司設計了全球預計系統。他在業界整整呆了20年）。他也創建過取得非凡成就的企業與企業之間的網路公司，如鋼材交易網站MetalSite和OrderZone。這是一個綜合性的商業網站，從辦公用品到制服到實驗室安全器皿，應有盡有。毫無疑問，為了表現其獨到的眼光，佩羅又得挽起袖子大幹一場。

　　Next沒有能夠走向輝煌，佩羅創辦的「佩羅系統公司」更不可能重現EDS同樣的輝煌。對社會改革和政治更感興趣的他，開始將更多的精力投向IT之外。他逐漸冷落了這個日漸熱鬧的產業，這個產業也將更多的注意力投向一批批新崛起的年輕人。佩羅開始沉澱到IT歷史之中。但是，這個個性獨特、意志堅定、富有幹勁的傳奇人物依然值得人們回憶。IT業失去這樣一位人物，必然少去了許多精彩。

　　有些人願意冒險，有些人不，我想這就是區別。除了堅持，沒有任何秘訣。不停地打電話推銷……在大多數情況下，成功和失敗的區別就是受到挫折時不放棄！

　　不管你如何計劃，如何精心安排你人生的道路，你確實很難在這張蜘蛛網中找出一條最好的道路。人生真正的成功好像在於你能否適時地逮住一些突然出現的機會。

　　羅斯·佩羅大部分的人都過著安靜但近乎絕望的生活。

　　方興東（博客中國創始人、董事長）：我曾想寫一本書，總結成功經驗。但我花了一個月的時間，卻未能總結出。EDS的創始人羅斯·佩羅曾說，成功和失敗的惟一區別就是堅持。成功時都有好的心境，失敗時很多人則垂頭喪氣。實際上，困難，最能考驗創業者的素質。馬雲的追隨者最佩服他一點就是，當他口袋裡只剩下1塊錢的時候，給人的感覺他口袋裡還有1個億。

羅斯.佩羅 Ross Perot．jr
——佩羅集團現任董事局主席兼ceo

　　佩羅集團是百億美元的全球集團，總部位於得克薩斯州達拉斯市，在全球擁有超過一萬五千家的分支機構。涉及IT信息技術產業、業務諮詢、國際外包、應用軟體、房地產、工程及建築等行業。佩羅特2000年起任CEO，2004年起任董事局主席。

　　佩羅的最大愛好是航空航天。在1982那年，佩羅剛從范德比爾特大學畢業，便完成了第一次駕駛直升飛機環遊世界的航空記錄——他用不到三十天的驚人速度，完成了兩萬六千里的航空飛行，跨越了兩大洋和26個國家。他的「得克薩斯精神號」直升飛機，現在停在華盛頓史密森學院的太空博物館。1983年，佩羅加入聯邦空軍，在軍隊里服役八年半，榮獲了F-4飛行員證書，在之後的12年間，他把大部分精力都放在建立華盛頓空軍紀念館上。2001年，他被任命為空軍紀念館基金的主席。此項目於2004年動工。
  

在2002年到2003年期間，佩羅任州長經濟增長任務小組主席，幫助德克薩斯州州長里克.佩里實現德克薩斯州長期的經濟增長。

　　佩羅還兼任達拉斯市民協會、東西方學院、佩羅基金董事局主席，南方衛理公會派教徒大學、達拉斯聖.馬克學校董事長、英國威爾士商務領袖論壇皇家執行委員。

　　EDS - Cisco 全球聯盟將提供革新性的Internet 解決方案，通過電子商務幫助企業改進他們的全球業務性能。

　　EDS公司是全球第三大軟體公司（前面兩位分別是IBM、微軟），是IT服務的創始者，也是目前全球最大的計算機服務公司。EDS公司總部位於美國達拉斯，在全球60多個國家大約擁有12萬名員工，2004年全球營業額為207億美元，在「財富（Fortune）全球500強企業」中排名第95位。2003年，曾擔任西屋電氣和百事可樂公司CEO的（Michael Jordan）邁可-喬登先生就任EDS董事長兼CEO。

　　「EDS是一家不大容易定位的公司。它既不是生產自有品牌IT產品的公司，也非純粹開展金融業務的金融機構。獨特之處在於，雖沒有自己的產品，卻把全球最優秀的信息產品與技術整合在一起，為金融業提供全方位的業務和技術解決方案；雖不是金融機構，但卻是全球最大的第三方抵押貸款分服務商，每年為全球超過19個國家處理50億項信用卡交易、2400萬個信用交易、3.2億張財務報表和40億張支票，每天處理4.4萬個信用申請和1.4萬項汽車貨款。此外，還通過Wendover分支機構為30多萬個賬戶服務並清算200億的未償還貸款。」

　　這家在金融服務業有著40多年歷史的世界級公司，近年來將其敏感的觸角伸向了正在發生急遽變化的中國金融業。EDS在歐美的金融客戶在信息化建設上大多都有四五十年的歷史。他們曾犯過不少成本較大的錯誤，而中國的金融信息化建設由於起步晚，可以汲取他們的失敗教訓，少走很多彎路。從硬體平台、基礎設施上看，有人認為中國銀行這方面的建設已基本結束，其實不然。就算是在美國，我們還在幫助一些大銀行構建現代化的網路，同時對舊有設備進行整合管理，這當中還有很多全新的應用空間。從應用系統上看，過去我們的失誤在於，金融企業、顧客、商業夥伴、以及供貨商所設置的系統彼此並不兼容。企業人員、商業流程、以及技術應用，即使僅僅是橫跨單一供應鏈，卻仍然無法完全整合，由此帶來的結果是無法促進企業合作與信息分享，企業人員無法彼此協調，因此無法改善其業務績效。由於所設置的架構彼此並不兼容，而既有應用程序「維護難，移除更難」，金融企業因而陷入了難以自拔的窘境。此外，中國有些金融機構現有的策略是「先購買應用軟體，后建構IT體系」，也就是所購買的軟體包優先於內部發展。可是，由於各個部門獨立運作，而且建立應用系統的時間又各不相同，自然會有大量冗餘，需要重新集成，進而造成相當高的總擁有成本。因此，現在的明智做法應該是，利用穩定的業務和技術體系結構，來提供廣泛的重複使用潛力，以降低成本。

　　近十年來，金融企業發現，通過外包其非核心流程，例如信息技術，就可以節約資金、提高生產力，於是，信息技術供應商便開始提供相應服務以滿足他們的需求，信息技術外包由此興起。大部分人曾經認為，對企業獨有的或與其戰略方向相關的核心功能進行外包，是不合適的。但是，近兩年，這種情況發生了靜悄悄的改變，商業流程外包開始受到關注。原因主要是，降低成本和改進服務質量已不再是外包的唯一預期成果，企業需要通過重新設計商業流程獲得更高的商業價值。過去，不少人認為信息技術基礎設施和商業流程是兩個分離的實體，彼此之間沒有必然聯繫。如今，商業流程與使其得以實現的信息技術基礎設施之間的聯繫變得愈加緊密。

　　商業流程外包是怎樣開始的，應注意哪些問題呢？

　　對於一個正在考慮將某一商業流程移交給外部供應商的銀行管理者來說，首先要問自己的是：我的銀行能夠通過外包在經濟上和其他方面獲得什麼？對不同的銀行來說，價值意味著不同的東西。在外包中，價值可能意味著長期的成本效益，可能是指股東增長的收入、效益，也有可能是指更大的競爭優勢，而更多的是響應流程的結果和不斷改善的服務水平。舉個例子，在美國，銀行正在向電子賬單處理髮展。在這一處理過程中，賬單的電子圖像與原始的紙張賬單具有同等的法律效力。擁有信息技術圖像處理能力的銀行以彩色電子圖像代替紙張，無圖像處理能力的銀行必須在處理之前列印出賬單圖像。顯然，將信息技術基礎設施與商業流程緊密配合的銀行，取得了明顯的競爭優勢，既提高了處理效率，改善了客戶服務，還降低了成本。

　　不管商業流程外包是從何時何地開始的，外包戰略都應該包括對產生真正商業價值的需求。這裡我還想向你介紹一個案例。一個亞太地區的領軍金融機構，繼外包其信息技術功能之後，又計劃外包其抵押貸款處理業務。在亞太地區，抵押貸款是銀行業務的核心，創造高達70％的利潤。所以，外包這一流程，潛在的風險極大。但是，經過幾個月的談判，外包供應商和銀行簽署了協議：銀行保留從出售抵押到決定銷售價格和產品的全部決策責任，而外包供應商則負責全部售後抵押處理活動。銀行的全部成本節省將從第一年的略高於1％，穩定上升到10年後的36％以上。

　　總之，成功的金融機構將找到創造性的解決方案來降低成本，並只選擇存在問題的領域進行外包。最為重要的是，他們應學會把外包當作一種戰略武器來使用。

　　EDS在此中扮演怎樣的角色？

　　EDS的系統服務涵蓋三個體系：第一，IT外包服務。主要有應用開發、服務和維護，後台系統實用程序，業務持續運作，計算機管理，分散式系統和桌面服務，網路和通信管理服務，全球基站設施和網站託管。第二，業務流程外包服務。創建合資公司和資源共享合夥公司外包模式，安排賬單、信用卡和付款服務，其中包括電子票據處理，貸款、抵押和專業服務，提供保險管理服務和客戶經驗管理服務。第三，IT諮詢業務。提供應用方案諮詢，信息保障、安全性和保密性解決方案，為商務智能和數據而設的管理策略，制定技術管理實務和計劃，提供無線、移動和接入的解決方案。EDS分佈在全球的工作小組將把這些服務帶向金融機構，為他們量身定製最適合其特殊需求的外包服務。

Ross Perot Jr.

　　Ross Perot Jr. is Chairman of the Board of Perot Systems Corporation, a multi-billion dollar global business technology company that provides business consulting, business process outsourcing, applications and IT infrastructure services to companies in a wide variety of industries including the home building and engineering & construction segments.

　　Headquartered in Plano, TX, a suburb of Dallas, Perot Systems has operations and more than 15,000 associates around the world. Named chairman in September 2004, Perot spent the previous four years as the company』s president and CEO and has served on the Perot Systems Board of Directors since its founding in 1988.

　　A native of Dallas, Perot graduated from St. Mark』s School in 1977, then earned his bachelors degree in business administration from Vanderbilt University in 1981.

　　In addition to technology and real estate, Perot also has a third interest —aviation. In 1982, after graduating from Vanderbilt University, he completed the first helicopter flight around the world. The 26,000 mile trip was completed in less than 30 days, crossing 26 nations and two oceans. His helicopter, The Spirit of Texas, resides at the Smithsonian Institution』s Air and Space Museum in Washington, DC.

　　After joining the United States Air Force in 1983, Perot earned certification as an F-4 pilot and served for 8 ? years. Since then, he has been heavily involved in the 12-year effort to build an Air Force Memorial in Washington, DC. In 2001, he was named Chairman of the Air Force Memorial Foundation. The project broke ground in September 2004.

　　From 2002-03, Perot served as Chairman of the Governor』s Task Force for Economic Growth, which was charged with advising Texas Governor Rick Perry on ways to ensure long-term economic growth in Texas.

　　Perot currently serves on the Boards of Directors of Dallas Citizens Council, the East-West Institute and the Perot Foundation, as well as the Board of Trustees of Southern Methodist University and as President of the Board of St. Mark』s chool of Dallas. He also is a member of the Executive Committee of the Prince of Wales Business Leaders Forum.