傳言逼近現實 五大航運央企3300億資產將重組

周先生(化名)是中海集團一家分公司總經理，近半年來，他和其他分公司的老總們日益憂慮：分公司和他們這些做了許多年的老船長們將向何處去？

　　 不光是中海，還包括中遠集團、中外運集團、長航集團、招商集團下屬的招商局輪船，這個問題正在五大航運央企內部迅速而廣泛地傳染著——因為一個傳言正在一步步逼近現實：五大航運央企將重組。

　　 先是行業內的傳說，繼而有了中央官員的證實。去年12月，國資委主任李融榮在出台《關於推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》時，明確表示，要減少中央直屬企業數量，要保持對包括航運業在內的七大關鍵行業的絕對控制力。

　　 3月11日，中遠集團總裁魏家福高調透露中遠集團航運資產的整合計劃，把集團的全部航運資產注入香港上市公司中國遠洋，外界對此的解讀是整合大勢下的綢繆伏筆。

　　 然而五大央企個個盤子巨大，加起來總資產超過3300億元，且都在市場運作經年，如何有效重組並不是一個簡單的問題。

　　 無獨有偶，3月8日起，一份出自中金公司的航運業研究報告開始在業界流傳，報告名稱開宗明義：《央企整合可能帶來的機會》，其中列舉了三種可能的整合方案。看過方案后，周先生笑言：「非常前沿。」

　　 三種可能

　　 在多年的發展之後，5家航運央企各具特色。

　　 其中，中遠和中海優勢明顯——中遠(54.9%)和中海(24.5%)合計佔5央企總運力(包括集裝箱、干散貨和油輪)的約80%。

　　 中遠總體運力最大，干散貨運力居世界第一，且其遠洋航運歷史悠久；中海最初的根基在沿海運輸，但自1997年成立以來，遠洋航運發展迅速，其遠洋集裝箱船隊目前已躍居中國第一，「規模略大於中遠」，其油輪船隊目前也是中國最大。

　　 長航集團是中國最大的內河航運集團，不過，公司近年「開始轉變思路」，欲「重點發展沿海和遠洋運輸」，「初步形成了以長江為基礎，以江海聯運為特色的格局」。

　　 而中外運則主業不在航運。目前，中外運「業務以海、陸、空國際貨運代理為主」。雖然其佔據5央企集裝箱運力的18.3%，但被認為「對航運的發展動力不足」。

　　 招商輪船總體運力最小，並且情況相對特殊。其運力主要用於「國際運營」(目前為中國貨主承運只佔其油輪運量的30%和干散貨運量的20%)。鑒於航運業整合是為了適應「中國外貿依存度高達70%」的現狀，因此，對其「整合的可能性較小」。

　　 基於上述現實，中金的報告提出了三種可能的整合方案，並指出，「就可能性而言，我們認為是遞減的」。

　　 第一種可能：「長航與中外運合併」。中外運的國際貨代業務與長航的內河航運業務「可以實現互補」，並且，中外運的航運資產——油輪和干散貨——尚未上市，便於整合。最終，「除了招商，會有三家專門從事航運的央企」。

　　 第二種可能：「中海整合長航，中遠整合中外運」。如此，中海的沿海和遠洋航運與長航的長江航運對接，直接形成「江海聯運」格局；而「中遠整合中外運」則「可以擴充其集裝箱運力規模」。結果，「中國航運業出現兩大世界級公司」。

　　 第三種可能：「業務上的整合」。「為了實現中國在各個航運子行業均擁有世界級的公司，可能會區分不同的業務進行整合，比如，將各家的干散貨資產均置入中遠集團，油運資產均置入中海集團。」倘若如此，則「強者更強」。

　　 合併同類項

　　 周先生對報告評價頗高，坦承「按照國家這個精神，保持現狀是不可能的了」。但在整合方式的「可能性」上，他表述了不同見解。

　　 「如果按照前兩種方案，在集團層面上進行重組，要形成具備國際競爭力的一個大集團是有難度的」，「根據之前其它行業的經驗，最終可能成為一種『名義上的大集團』，可能只是營業額、資產規模進入世界500強，但它的核心競爭力可能根本不行」，「它只是做大，沒有做強」。

　　 在這位人士看來，反倒是第三種方案，「看起來不太可能」，但「按業務整合，更可能達成整合的目的」。

　　 以集裝箱業務為例。中海和中遠實力相當，二者合計佔5央企81.7%的集裝箱運力，目前全球排名「一個第四，一個第五」。該人士稱，比較理想的狀態是「把中遠和中海的集裝箱業務都拿出來，合併成一個總的班輪公司，放到一起來做」。

　　 「這個新公司的核心競爭力已經變了，不再是包打天下，又做集裝箱，又做散貨，又做油運。不是什麼都做，而是每個公司做一個核心主業。」

　　 合併之後，新的公司「將可以進入全球前三」。周先生認為，「這樣才算有了國際競爭力」，「我們的船員素質，我們的硬體支撐，都已經達到國際水準了」，而「專業化程度不高」，這被視為制約中國航運企業競爭力的最後障礙。

　　 當然，「品牌還用原來的，不管是中海還是中遠，只是每個品牌做不同的東西，都具有國際競爭力」。在他看來，中遠目前干散貨運力全球第一，可能是干散貨業務整合的主體。

　　 而在優質資產歸併之後，「那些非主業，附屬資產，包括那些離退休人員，還是放在原來的集團裡面」，不至於成為新公司的負擔。否則，「會有很多問題，你搞很長時間也不一定搞得順」。

　　 「總體來講，這是一個大趨勢，但目前還沒有具體的動作」，不過，「今年可能會有一些東西出來。」周先生最後說。

　　 整合的邏輯

　　 中金報告認為，「按業務整合」的可能性最小，自有它的道理，「因為涉及的資產和人員變動太多」。

　　 目前，在集裝箱業務方面，中海和中遠都在香港上市；干散貨業務，長航在深交所，招商在上交所，中海則在香港和上海同時上市，而中遠干散貨未上市；油輪方面，長航和招商在上海上市，中海在香港和上海。只有中外運的航運業務，尚全部處於未上市狀態。

　　 雖然，周先生認為可以通過「置換、現金收購、換股或是吸收合併」等方式整合上市公司中的資產，但畢竟牽扯了多個市場和多方資產，他也承認，這種「最徹底，效率最高」的方案，「也是難度最大的」。

　　 中金公司接近該報告的一位研究人員透露，報告的分析框架「肯定包括業務優勢、成本、整合以後的利益最大化等經濟要素」，但「股東容易接受」等操作便利也是考量的重要指標。

　　 但即便如此，航運央企最終的整合方向依然是「很難說」。這位研究人員坦言，「這是一個偏向於理論的研究」，「體現了投資銀行家對這個事情的看法」，因為「國資委那麼說了以後，其實大家都在尋找」。但「最終的結果，還需要高層的協調，要到國資委去談」，而「談出來的事情可能跟理論算出來的不完全一樣」。

　　 以近日「和記黃埔賣掉印度電信公司股份」為例，這位人士評說了可能存在的不確定因素：「對於和記黃埔來說，基本上是誰出價高就賣給誰，但如果是一家國企，情況可能就不一樣了」，「除了經濟，它還有很多其它因素需要考慮」。

　　 而此論調也與中金報告所言一致，雖然結果不可避免，「不過，央企整合的過程以及方式都較難估測」。來源：21世紀經濟報道