央企重組今年提速 專家表示重組不會帶來壟斷

由國資委主導的中央企業重組從2007年開始提速，重組的方式、模式和平台也將有更多嘗試和創新。

國資委主任李榮融1月24日在國資委學習貫徹十六屆六中全會精神培訓班上表示，「國有企業改革已經進入攻堅的關鍵時期，一些比較容易解決的問題已經得到解決，地方國有
企業的改制面已經達到80%-90%，中央企業的改革重組已經成為當前國有企業改革的關鍵環節」。

而在此前的2006年12月5日，國務院辦公廳轉發了國資委《關於推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，明確提出到2010年，國資委履行出資人職責的中央企業調整和重組至80～100家。

據了解，經過近幾年重組，央企數量已從2003年的196家減少至目前的159家，重組面只佔40%。而進行重組后，央企在2006年實現利潤7546.9億元，同比增長18.2%。

央企重組的成效是顯著的，而國資委通過管理兩家國有資產經營公司作為重組平台的嘗試，也已獲得外界認可。現在，直接隸屬於國資委領導的一個國有資產經營公司也正在醞釀之中。

國資委加速央企重組的目的和目標簡單明確：重新配置資源，讓央企做大作強，提高其 競爭力和控制力，並培養30—50家具有國際競爭力的大企業集團。

不過，央企重組畢竟是一項巨大且複雜的工程。對此，外界的擔憂也不少：如何避免「拉郎配」，改革成本有多大，會不會營造新的壟斷、限制競爭……

中唱被託管

「誠通模式」投石問路

近年來，業界一直有一個呼聲和一種觀點：國資委不能既做「婆婆」又做「老闆」，要真正扮演好一個「出資人」的角色；而為了當好「出資人」，國資委就應該成立一個央企資產管理公司，作為央企改革重組的支持平台。

有專家稱，目前的「誠通」模式和「國開投」模式，可以看作是國資委在投石問路。

中唱被誠通託管

央企重組的最新進展是，1月22日，中國誠通集團(下稱「誠通集團」)正式對中國唱片總公司(下稱「中唱公司」)進行整體託管。

誠通集團是國資委監管的大型企業集團，也是國資委首批中央企業建立和完善國有獨資公司董事會試點企業和國有資產經營公司試點企業，總資產200億元。2006年，完成主營業務收入154億元，主營業務利潤89591萬元。

相比誠通集團的「強勢」，中唱公司的業績卻不那麼樂觀，儘管是中國規模最大、歷史最久的國家音像出版單位，但由於面臨國際市場競爭和行業競爭的雙重壓力，近幾年經營業績逐年下滑。來自國資委的數據顯示，2006年中唱公司的利潤總額是負0.06億元，銷售收入2.11億元。

據了解，中唱公司的虧空早已顯現，2006年8月16日，國資委首次公布的2005年央企業績考核結果顯示，中唱公司和中國國際企業合作公司兩家企業財務數據不實，考核結果為E級，並要求限期整改。在所有的央企中，E級的只有2家。

中唱公司一位不願透露姓名的人士告訴《中國經濟周刊》：「中國唱片總公司如果不被託管，發展就很困難，有的問題企業自身已經不能解決，職工都一兩個月沒有發工資了。國資委曾經給過一段時間讓我們『起死回生』，但無濟於事。」

「國資委決定由誠通集團託管中唱公司，主要是考慮近幾年來中唱公司由於各方面原因經營較為困難。從目前的情況來看，中唱公司要從根本上擺脫困境，需要藉助外部力量。」 國資委改革局白英姿副局長在宣布託管的會上指出，誠通集團作為國資委國有資產經營試點單位，在企業的兼并重組、不良資產處置、債務整合、人員安置方面探索出了一些成功的做法，積累了一定的經驗。「中唱公司由誠通集團託管，是資產經營公司試點的一項重要內容。」

誠通集團相關人士告訴《中國經濟周刊》，託管即委託管理，就是將中唱公司的管理任務全部划轉過來，而資產不劃撥，產權不變動。「託管是資產經營的一種方式。託管之後，誠通集團就會通過託管工作組，在企業內部進行重組改制，逐步把中唱公司歸納、理順，穩妥安置富餘職工，讓企業完全走向市場。如果改制重組效果比較好，下一步產權就可能划轉。託管時間一般不會超過2年。」

「誠通模式」獲國資委首肯

誠通集團相關人士告訴記者，迄今為止，誠通集團共重組了三家央企，除了中唱公司，早在2005年，誠通集團就開始對中國寰島集團公司進行託管。2006年8月下旬，誠通集團結束對中國寰島集團公司的託管，寰島併入誠通集團，成為該集團的全資子公司。

國資委副主任邵寧表示，這是國有資產經營公司試點取得重要進展的標誌性案例，是一次成功的嘗試。

也是在2005年，誠通集團運用自己成立的中國新元資產管理公司，先後接收了普天信息產業集團所屬8戶企業，接收企業總資產34.7億元，負債34.8億元，員工1.6萬人。

「特別值得一提的是，隸屬於誠通集團的中國新元資產管理公司和中國資產經營管理公司(以下簡稱『中國資產公司』)成功接收總裝備部移交的11戶軍工企業的經驗，為今後一步參與央企重組做了很好的鋪墊，其案例經驗完全可以放大和複製。」一位國資委研究專家向《中國經濟周刊》表示。

國有資產經營公司是指國家單獨出資設立，經國務院或省級人民政府批准和授權，以持股方式從事國有資產經營活動的公司法人，是國有資產的投資主體、經營主體，也是國有資產保值增值的責任主體。

曾參與中國資產公司以資產經營、資本運作為手段進行的幾次大規模企業整合重組、收購兼并活動的大成律師事務所合伙人脫明忠律師告訴《中國經濟周刊》，11家軍工企業於2004年和2005年分兩批列為國家主輔分離改制企業。截止目前，11家企業已有8家在職代會上通過了職工安置方案，其中6家已基本完成職工安置，有2家正在進行中。尚未通過職工安置方案的剩餘3家企業分別是：瀋陽5005廠正在積極推動方案的通過；山東7450工廠和長沙3614廠，目前正在爭取政策。中國資產公司接收總裝備部移交的11戶軍工企業，共計接收資產41億元，負債39.4億元，員工2.8萬人。

「最主要的是這11家企業的生產經營出現轉機，企業收入快速增長。剛接收時，11家企業經營收入1.02億元，2005年實現經營收入2.03億元； 2001年接收11家企業時虧損7497萬元，2003年降至4235萬元，2005年降至399萬元；接收時未上繳國家稅金，接收后已累計上繳稅金2263萬元。」脫明忠律師向記者曆數接收總裝備部11家企業所取得的業績。

誠通集團向《中國經濟周刊》提供的資料顯示，2001年至2005年，中國資產公司嘗試運用資產經營、資本運作等一系列經營手段，由內向外先後參與、實施了四次大規模的整合重組、收購兼并活動，涉及總資產達82億元，凈資產達21億元，整合重組人員近兩萬人。

「今年1月24日，國資委李榮融主任等領導專題聽取了我們誠通集團資產經營工作的彙報。國資委領導充分肯定了誠通集團資產經營試點所取得的成績，再次確認誠通集團作為國資委資產經營平台的定位。」誠通集團的一位管理人士向《中國經濟周刊》表示，國資委之所以把資產經營這項任務交給誠通集團，是因為誠通集團旗下有中國新元資產管理公司和中國資產公司這樣的操作資產經營的隊伍和組織機構，在央企重組中，今後可以發揮更大的作用。

處理不良資產，做持股人，作產業整合……

國資委需要什麼樣的重組平台

國資委作為中央企業的「大管家」，正在通過重組方式逐步調整、減少中央企業的數量。但重組採用什麼形式和手段，藉助什麼樣的平台來操作，仍在探索和創新中。


央企重組的四種模式

國資委減少央企數量的主要手段是重組。所謂央企重組，是指央企通過兼并、收購、聯合、改制、破產等途徑，實現國有產權的流動、要素的再組合和資源的重新配置，改善央屬國有資產的配置結構和央企的組織結構。

《中國經濟周刊》獲悉，至今，國資委已對38組76家中央企業進行了重組。央企戶數從最初的196家減少至目前的159家。到2010年要降到80-100家，並培育出30至50家具有國際競爭力的大企業集團。

業內人士向《中國經濟周刊》介紹說，央企重組模式有四種：一是強強聯合，鋼鐵、通信、地產、汽車、航空等都將進一步成為央企併購的主戰場；二是縱向集結，即縱向聯合，如像類似於中石油、中石化內部上市公司的重組整合，或者是央企某個行業上下游的重組整合；三是同類合併，把相關央企中非主業資產剝離出來，而後以同類產業相合，形成新的獨立企業；四是以強並弱，這種模式可能會分兩步走，第一步是強勢企業託管弱勢企業，第二步是在兩者的磨合中進行可能的合併，然後做強做大。

「無論採取哪項重組方法，都會牽涉到富餘職工安置和不良資產處置問題。組建資產經營公司，以資產經營公司為平台推進中央企業重組和國有資本有進有退、合理流動，是2007年及今後幾年國資委加大中央企業布局結構調整力度的重點之一。」—一位國資研究專家 有專家分析說，國資委通過重組這個減法，使央企的數量降下去，而規模和競爭力提上來。

央企重組應該有多個平台

據《中國經濟周刊》了解，2005年，國資委已經確定了兩家央企為資產經營試點企業—中國誠通控股公司和國家開發投資公司。最近，組建第三家國有資產經營公司的消息，在業界小範圍內流傳。

「央企重組后的國資經營工作量很大，所以有人提議說，目前僅兩家資產經營公司不夠用，應該成立一個直接隸屬於國資委領導下的資產經營公司。」某相關人士透露說。「這家資產經營公司已有明確目標，不過目前還沒有最後確定。」

不過這位人士官員介紹說，新建的國有資產經營公司可能採取國有獨資公司的形式，按控股公司方式運作。央企的不良資產、剝離出的非主業資產或擬整體上市企業的非上市部分資產，都可能是經營的對象。

一位國資研究專家建議說，目前國資委掌控的幾家國有資產經營公司應該有不同的職能分工和定位，如：一類可以作為不良資產處理公司，現在誠通和國投更多地側重於扮演此類角色；一類可以作為持股公司，代表出資人持有國有股；一類可以作為行業整合公司，整合央企同類項以及剝離的非主業資產。

不過，據《中國經濟周刊》了解，國資委對國有資產經營公司的職能定位和運營模式，目前還沒有最終決定。由國資委研究中心與大成律師事務所共同組成的《資產經營管理公司運營模式與實踐研究》課題組，正在進行研究探索。

「我們現在希望能早一點成立行業資產經營公司來管理經營159家央企中的16家科研院所企業。這16家科研院所類企業過去都是屬於各個行業，其行業特點還很突出，目前還承擔著監督、檢測、標準的制定等很多社會功能。如果把這些科研院所交給某個企業，其社會職能就不好處理。假如先打造一個科技資產經營公司，把這16家綜合到科技資產經營公司里，成為其子公司，就可以把這16家子公司的人員進行有效地配置組合。這也是我們常說的『突出主業』、『資產集中化管理』非常重要的一個方面。」國資委研究中心黨委書記李保民向《中國經濟周刊》分析說。

央企重組已有三年

「國有體制下法人治理結構的不健全，政企不分，沒有科學決策機制等表現出來的問題很多，沒有規模效益，重複建設，效益不高的問題也一直困擾著我們，央企重組也是勢在必行。」國資委研究中心黨委書記李保民向《中國經濟周刊》介紹說，除此之外，央企重組還有其深刻的政策背景。

一方面，國資委自2003年成立后，解決了國有企業出資人缺位的問題，央企重組有了推動者；另一方面，十六大報告和《企業國有資產監督管理暫行條例》，明確規定國務院國資委監管的對象為「兩國兩重一新一特」的企業，即「關係國民經濟命脈和國家安全的大型國有企業，重要基礎設施和重要自然資源領域的國有企業，國企中的新產業和具有特點的特殊企業，由中央政府代表國家履行出資人職責。」

在此背景之下，央企重組在國資委的主導下，開足馬力，奮力前行。

如2003年4月，即國資委剛剛成立不久便批准中國藥材集團成為中國醫藥集團的子公司。中國醫藥集團是集西藥科研、生產、銷售、出口等為一體的全國最大的醫藥企業，年銷售額超過100億元人民幣，進出口總額2億美元；而中國藥材集團年銷售額僅在8億元左右，公司雖然有大約11億元的總資產，但凈資產只有2億多元。兩家企業合併後作為中國最大的醫藥集團，囊括了所有的醫藥領域。這次合併，可以說是國資委成立后，首例央企重組案例。

2003年7月10日，國資委召開了成立以來的第一次「家庭會議」。在本次會議上，5對中央大企業的合併案首次集體「浮出水面」，它們是：中煤建設集團公司併入中國中煤能源集團公司；中國科學器材進出口總公司併入中國生物技術集團；中國食品發酵工業研究院併入中國輕工集團公司；中國藥材集團公司併入中國醫藥集團總公司；中國華輕實業公司併入中國工藝美術(集團)公司。當初，由原中企工委整體移交給國資委的196家企業數量遂減至191家。

2004年至2006年，國資委繼續不斷加快和努力推動央企重組步伐，先後有中國建築材料集團公司、中國電子信息產業集團公司等若干家央企實施了重組，其主要手段是圍繞主業和相關產業鏈進行內外整合，有類似於中石油、中石化內部上市公司的整合，也有央企某個行業上下游的整合。

「對國資委而言，當前最重要的是如何加快推進和加大力度推進央企重組的問題。因為這項改革不能再滯後下去了，否則，不僅會阻礙其他方面的改革，而且還會影響到已有的改革。」國資研究專家、北京科技大學白津夫教授對記者說。

央企重組需要「逼退機制」

國企改革過程中，有經驗，也有教訓，如地方政府主導的一些大企業合併、組成強大的「航空母艦」的案例時有發生，既有過「強弱組合」，也有過「強強組合」，有些企業甚至分了合，合了分。

「重組、合併的想法是好的，但實踐中會遇到資本結構、文化融合、競爭力降低等一系列的問題，有時對企業競爭力和效率提高效果並不明顯。」一位業內人士如此評述。

對於國資委來說，央企重組的難度更大。

「錢少、人多、機制不活」

2006年12月5日，國務院辦公廳轉發了國資委《關於推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》(下稱「《意見》」)，明確了國有資本調整和國有企業重組的基本原則、目標和主要政策措


《意見》讓國有資本的進退範圍首次得以明確。

「《意見》在推進國有資本集中、形成具有較強國際競爭力的優勢企業、中央企業減少至80—100家等方面提出了明確目標。隨著文件的出台，國有企業改革由資產重組向企業重組進一步深入。這將從更深層次上推進國有企業改革與國有經濟布局和結構調整，進一步增強國有經濟的控制力和競爭力。」北京科技大學白津夫教授向《中國經濟周刊》評述。

但現實的情況是，隨著央企重組往縱深處推進，重組其實已經進入越來越難的階段。

長期從事國資重組研究的脫明忠律師告訴《中國經濟周刊》，國資委主導下的央企重組通過近4年的運作，基本上都已經走上了「聯姻」的路子；剩下的企業中，規模小、質量差的，想併入別的企業也難。據了解，現在已經併入大企業的小企業中，就有一些是求甲不應，然後求乙才勉強被接受的情況；剩下規模較大、量級相當的企業之間的合併，難度是可想而知的，誰正誰副，太難擺平。

誠通集團一位參與重組的人士告訴《中國經濟周刊》，誠通集團在重組過程中也遇到了不少困難：一是職工安置標準的認定問題。由於很多配套政策沒有到位，企業接收以後，很多職工需要安置，但是安置的標準卻不統一；二是原企業可能已經划入了政策性破產，政策性破產企業的有關改革成本需要國家彌補，但是有關部門卻不認可；三是稅收問題。因為實施重組的收入要首先用於安置職工，所以納稅就少。

「總之，錢少、人多、機制不活三個老大難問題仍然在困繞著我們。因為雖然這三個老大難問題現在深層次體制下都還沒有完全解決，但我們是在認真地往前走。」 國資委研究中心黨委書記李保民告訴記者，從今年起必須加大工作力度，除了中央企業繼續自願重組外，國資委要依法大力推動，要體現出資人的意志。「我們將按照中央企業21個業務板塊調整規劃，遵循市場規律，認真研究方案和措施，加強組織領導，積極穩妥地推進。」

央企對重組仍有三種態度

一位不願意透露姓名的央企高管告訴《中國經濟周刊》，從目前情況看，央企重組任務還很艱巨：首先，國有經濟的分佈仍然過寬，相當數量的國有資本並不處於關係國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域；不少企業處於虧損或微利狀態，積累了一批資不抵債、扭虧無望、喪失市場競爭力的企業；一些大企業業務龐雜、主業不突出、輔業包袱重，子企業層級過多、數量過多，母公司對子公司失控，是企業效率低下、國有資產流失的重要原因。

其次，儘管國資委三令五申，竭力推進，但央企的態度目前出現三種情況：一是積極跟進，搶佔市場，通過重組整合，逐步做強做大，比如，原中國港灣建設(集團)總公司和原中國路橋(集團)總公司合併重組而成的中國交通建設集團有限公司，就屬於此類型；二是觀望等待，重組整合只停留在口頭上；三是有危機感，也有思路，但出發點是如何擠入前80名，「寧為雞頭不作鳳尾」。有的企業主業並不突出，但該退出的不退出，想的是如何保住「塊頭」，作大規模。

「對於那些該退不退的，建立逼退機制是很有必要的。逼退機制就是創造某種條件促使一般性競爭企業從國有資本中退出；但企業究竟是做強做大還是退出轉型，還是要由市場選擇，政府不能過多干預，國資委也要防止搞『拉郎配』。」脫明忠律師向《中國經濟周刊》直言。

「無論是國資委之前的央企拆分，還是如今國資委治下的央企重組，分分合合之間，不變的理由都是為了增強國有企業的市場競爭力。在當下國資監管與經營的職業化監管隊伍和職業經理人隊伍尚未完全到位，管理層『人格化主體』尚未形成的時期，在極力推進央企重組的時候，社會成本也不能不考慮。」脫明忠律師說。

央企重組不會帶來壟斷

★文/白津夫

隨著《關於推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》的出台，國有企業改革由資產重組向企業重組進一步深入。此舉是國資委實現出資人職能的必然選擇，也將從更深層次上推進國有企業改革與國有經濟布局和結構調整，進一步增強國有經濟的控制力和競爭力。

央企重組是出資人的必然選擇

隨著國資委的成立，國有出資人制度的基本框架已經建立起來。國資委作為政府委託的出資人代表，專門行使所賦予的出資人職能。這其中就包括對所監管的國有企業和資產進行整合與重組。這是出資人應盡的職責，也是出於戰略競爭需要的主動選擇。

現在，我們不是要置疑國資委憑什麼要重組企業的問題，必須肯定，推動國有企業的大規模重組，對出資人來說是天經地義的，也符合現階段改革的特點。當前國有企業改革是出資人主導的改革，就是要由出資人設計和推動，以出資人的意志為轉移，服從出資人的需要，滿足出資人的利益。

由出資人主導下的企業重組，面臨的突出問題就是同一出資人條件下的資源整合，這是新的國有資產管理體制格局下的必然過程。也就是對那些產業鏈一體、同業性強的企業，應當根據經濟全球化背景下的競爭要求和市場經濟規律，根據產權關係變更的現實，按出資人的要求進行新的更加符合競爭要求和國資監管目標的調整。這既是出資人的權利，也是企業競爭發展的通行作法。

央企重組的「新木桶理論」

有觀點認為，國有資源整合與國有企業重組是在營造壟斷、壓制競爭。其實，這是有失偏頗的。

事實上，在同一出資人條件下構造不同的競爭主體，這無論在理論上還是在實踐上都是不能成立的。競爭只能是來自於不同出資人之間。同一出資人條件下競爭，只能是競爭企業共同損害出資人的利益，因為這種競爭可以不計或無視成本，競爭的結果是要由出資人最後買單的。

過去，國有企業改革曾先後對石油、電信、航空、電力等進行拆分，分別形成幾大集團。這是在不同出資人代表的條件下，基於市場化要求，為了避免壟斷、促進競爭所進行的改革。如果說這一改革還有一定的合理性，那麼在國資委成立以後，這些過去分屬於不同部門的企業，成為國資委的「所出資企業」。顯而易見，在同一出資人條件下，沒有必要一定要構造出內部競爭的格局。因為同一出資人條件下的不真實競爭，既無益於企業競爭發展，也無益於市場經濟的規範。應當要著眼於與跨國公司的競爭，集合我們的優勢，儘快做強做大具有國際競爭力的大公司大集團。所以，既然是在同一出資人條件下，就不能再像過去那樣，在不同行政部門隸屬下無序競爭，而要按照「從優原則」，以優勢企業為龍頭重新整合，把優勢資源集中於優勢企業，進一步做強優勢，做優企業。這裡適用的是「新木桶理論」，也就是企業不必為接長「短板」而各自打造小木桶，而要把所有木桶的長板和短板進行重新整合，集合所有長板打造一個「大木桶」，同樣，集合所有的短板，打造一個「大木盆」，其著眼點是提高總的盛水能力。

央企重組是提高控制力和競爭力的需要

以提高競爭力和控制力為重點深化國有企業改革，是近期經濟工作會議提出的重要改革任務。要提高競爭力和控制力，就要集聚企業的核心業務，剝離非核心業務，做大主業、做強優勢。

一是加快同一出資人條件下國有資源整合。目前，在同一出資人條件下的資源整合就是要加快國有企業資產重組，形成「四個集中」，即推動國有資本向關係國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向國有經濟具有競爭優勢的行業和未來可能形成主導產業的領域集中，向具有較強國際競爭力的大公司大企業集團集中，向企業主業集中。

二是推動國有企業大規模重組。第一層次是推動國有企業間特別是國資委所監管的國有企業間的併購為主，按業務相近、優勢互補、有利於資源優化配置和比較優勢最大化的方向，採取「合併同類項」的方式進行重組。這一層面的重組是緊緊圍繞積極發展具有自主知識產權、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業集團，促進各種資源要素向優勢企業集中，做大企業規模、做強企業優勢。

第二層次是面向市場，公開出售國有資產。採取拍賣、招投標、協議轉讓以及法律、行政法規定的方式進行公開轉讓。購買主體可以是國有法人或非國有法人和自然人，既包括內資，也允許外資介入。

第三層次是企業集團內部的結構調整。從集團企業的實際情況看，結構調整的空間相當大，任務也相當重。這是由於在集團成長過程中，比較普遍地存在注重規模成長忽視結構優化的問題。集團形成過程中既有行政「撮合」的因素，也有市場選擇的結果，形成了我國企業集團的畸形結構。

第四層次是推動合資重組和跨國併購。進入20世紀90年代以來，跨國併購特別是涉及大型跨國公司、巨額資金和公司重大改組的併購成為經濟全球化最明顯的特徵。國有企業重組改革的進一步深入就是要加大合資重組的力度，推動有條件的大企業跨國併購，真正實現企業在全球配置資源。★《中國經濟周刊》記者 王紅茹

(作者為北京科技大學教授)