收購計劃屢屢受挫：中國企業海外併購為何遭遇尷尬

環球時報2006.9.3

環球時報記者章念生／「哎喲！收購了法國湯姆遜電視機業務的中國TCL公司，今年上半年虧損了2.05億美元。」8月31日英國《金融時報》的專欄文章《TCL怎麼了？》一開頭就發出這樣的驚呼，作者提出了一個很多人都很疑惑的問題：「這些中國企業海外併購的先驅，在什麼地方出了差錯呢？」

近年來，隨著中國企業海外併購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工，讓「中國老闆」傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以後，贏利下降，市值縮水；聯想吞下IBM個人電腦以後，在歐洲的銷量下降，排名下滑；中海油併購尤尼科遭「封殺」的事人們還記憶猶新……

歸納起來，中國企業在國際化進程中所遇到的困難大致有這麼幾點。一是選擇併購目標存在偏差。中國企業喜歡併購發達國家的知名品牌企業，尤其是一些大企業。但兼并這些大企業后才慢慢發現，這些企業實際上已步入暮年，難振雄風，或者乾脆已經瀕臨破產，回天乏力。《金融時報》就一針見血地指出：「中國企業收購的典型目標就是：低技術，但有較高的品牌知名度。」

二是對併購困難估計不足。比如中海油收購尤尼科，當時就對美國國會的反應之強烈估計不足。三是併購之後難以入鄉隨俗，難以與海外企業實現真正意義的融合。像現在鬧得沸沸揚揚的韓國雙龍汽車罷工就是一個典型的例子。此外，中外在企業管理方式上也有差別，如中國企業講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業講究老規矩，往往是「一根筋」。

雙方在管理方面容易發生衝撞。其實這樣的事並非只發生在尋求海外兼并的中國企業身上。當初德國戴姆勒兼并美國克萊斯勒，雙方在管理文化上曾發生激烈碰撞。套用當時媒體的話說，叫「歐洲圍欄」圈不住「美國野馬」。直到數年之後，「圍欄」與「野馬」才逐漸適應對方。四是併購缺乏長期打算和系統規劃。中國企業往往追求短平快，在未作充分的市場調研之前就「下手」，結果有許多後續環節跟不上，導致整體戰略受阻。

歐洲工業僱主協會的諮詢師卡洛斯·岡薩雷斯30日在接受《環球時報》記者採訪時說，總體來說，歐美都希望吸引中國企業的投資，歡迎中國企業參股或併購歐美企業。但在中國企業海外併購中，現在面臨一個客觀存在的軟環境阻力。如過慣舒適生活的西歐人普遍有一種「恐懼變革」心理。在這種環境下，凡是對就業產生影響的相關消息都有可能引起軒然大波。據報道，中國企業想在德國併購一些企業，就引起企業所在地一些居民的反感，這便是上述心理使然。

造成這種現象的主要原因是，歐洲的許多政客對全球化的益處說得不透。另外，歐洲國家的一些媒體是「唯恐天下不亂」，一旦得到類似的消息，便開始炒作，從而將衝擊放大，誤導了不少人。還有，「經濟民族主義」的流行也給中國企業海外併購帶來了阻力。中國企業在海外併購時，媒體與工會將是可能面對的「暗礁」，不可等閑視之。

「不過，」岡薩雷斯說，「中國進軍國際市場將是大勢所趨，只是在國際化的過程中，應盡量少走彎路。」這需要理性心態，制定一整套實施策略，從小做起，循序漸進，切不可求大求名不求利。「人人都知道直接購進外國知名品牌很重要，但更重要的是如何消化品牌。」其實，歐美企業在走向國際化的進程中也遇到過不少困難，走過不少彎路，同時也給後人留下不少可資借鑒之處。

首先，企業併購需要有一定的積累。比利時的優美科公司上世紀80年代進軍亞洲市場時，從香港開始，先對大陸進行「輻射」，待慢慢摸清市場行情之後再開始 「登陸」，從設立辦事處到合資、併購、獨資辦廠，經歷30多年的摸爬滾打之後，現在在中國成功建起了多家工廠。該公司副總裁馬丁·赫斯對本報記者說，企業成長需要有量的積累，從立足當地到走向國際市場，再變成跨國企業，都有一個過程，不可能一蹴而就。

其次，企業併購離不開整體網路的支持。歐洲企業在國際化進程中並非單槍匹馬，特立獨行，而是得到了一個整體網路的支持。中國歐盟商會就是個例子，這家協會現有900多家企業會員，在中國五六個城市設有辦事處，為歐盟國家的企業提供各種信息諮詢，比如中國的法律環境、知識產權保護狀況、世貿規則落實情況等，非常清晰明了，為企業會員，尤其是中小企業的決策提供了極具可操作性的諮詢服務，幫助他們在下結論之前先作一番理性的審視。

同時，這些商會組織與當地政府及相關部門保持密切聯繫，凡有企業在經營中遇到問題，都能迅速「對症下藥」，找對路子找對人，很快將事情搞定。目前中國企業在海外發展時，就缺乏這樣一個網路。光靠駐外商務處，或者參加研討會、博覽會，獲得的信息與幫助是遠遠不夠的。

再次，跨國併購還需要有充分的風險準備。國際市場上的待售企業，或者大企業準備出手的一些部門，往往要麼虧損，要麼正在走下坡路，從某種程度上講是要甩掉的包袱，如彩電對湯姆遜來說早已是個負擔，IBM早在2002年4月就宣布不再從事個人電腦製造。接過這些部門的經營本身就存在高風險。

據報道，美國波士頓諮詢公司對1998─2000年併購高峰中的300個案例進行分析后發現，61%的購方公司在併購一年後股東收益減少，贏利率低於同行業平均水平4.3%。德國漢堡一位銀行工作人員在提到中國企業海外併購時說：「中國的管理人員有時太注重一家公司的過去，而對這家公司的未來考慮得太少。」

此外，重視文化融合也至關重要。「跨國企業當地化」是目前在業界非常流行的一句話，說的就是外來企業在異地經營時需要充分尊重當地的人文環境，才能生存。波士頓諮詢集團兼并諮詢業務主管亞歷山大·羅斯說，中國買主往往急於要將新兼并的海外企業變成一家中國企業，讓企業領導層的一個小圈子決定一切，從而使習慣於自己承擔責任的西方經理們大為惱火。TCL的主管就曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。

最後，還需要充分了解當地的特點。曾在亞洲常駐多年的馬丁·赫斯對記者說，同樣在亞洲，韓國與中國的文化背景就大不一樣，企業運作模式也不同，進軍這些市場時需要區別對待。而歐美市場情況相差更大。如美國政府對企業幾乎有求必應，企業說句話，政府就得出來跑腿。歐盟的情況則有所不同，25國政府都有不同的聲音，歐盟機構本身又比較繁雜，所以這裡更講究按規矩辦事。了解了不同的「市場行情」之後，才能做到心中有底。