追憶「中國企業教科書」《華為基本法》

　　2018-11-30 11:50:19    創事記 微博 作者： 華夏基石e洞察   

　　

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　　文/吳春波

　　來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

　　

　　▲圖為深圳南山區明華中心，《華為基本法》審定會會議期間，（由左到右）孫健敏、任正非、吳春波、彭劍鋒、楊杜、黃衛偉（攝於1998.3.23日）

　　華為成立30年，我能夠有22年的時間，隨華為同行，伴華為成長，與華為共榮辱，得以近距離地觀察與體驗一個公司的成長與發展，得以在現場感受與探索一個公司成長與發展背後的事實與真相，真的感謝任正非的信任與認同，真的感謝命運的垂青。雖多次被任正非批評為點的「蜻蜓」，而不是沉下來的「青蛙」，但回顧往事，依舊心懷感念，依舊初心未改，依舊壯懷激烈。

　　歷史是個很奇妙的東西，其奇妙的根源在於真相，在於對真相的探究。所以，才會有歷史這個學科，有大量的學者皓首窮經，扎進故紙堆里，畢其一生在研究。即使親身經歷的人與事，一旦成為歷史，都很難說得清楚，甚至真相難明，因為歷史是可以篡改，真相是可以掩蓋的。

　　歷史已經遠去，歷史只能追憶。

　　《華為公司基本法》的起草，歷時3年，距其正式定稿公布，也已經過去了19年，《基本法》離我們越來越遠，已經成為歷史。

　　《基本法》這段歷史，早已有很多的人談及，有描述的，有總結提煉的，也有戲說的。其中有當事人，有參與者，也有旁觀者，眾說紛紜，甚至有天壤之別。作為親歷者，我無意捲入是非之爭，也沒有能力探究其完整的真相，只是想把那段歷史的片段重現一下。

　　01

　　初遇華為

　　我初遇華為的時間是1995年7月，正值暑假期間。學校的6位老師結夥出去做諮詢，在深圳請我們做諮詢的第一家企業是深圳寶安集團。其間，華為曾通過諮詢培訓公司做培訓，找到了學校在深圳的仁大公司，後者推薦我們去華為講課，我開始與華為有了聯繫。

　　其後，華為再次聯繫我做諮詢工作。1996年1月，我正式進入華為。當時的華為銷售額達15億元人民幣，主要來自中國農村市場。員工總數為1200人，註冊資本7005萬元，華為是一個默默無聞的小公司，即使在其所處的南山區，也很少人聽說過它。

　　我第一次進深意工業大廈的華為，只留下兩個很深的印象：其一，員工很年輕，如同進了校園；其二，任正非很有個性，說話如同他的外表——簡單、樸實無華。

　　華為的第一個諮詢項目是市場營銷部的績效考核制度，介面部門是市場考評辦（負責人為張建國，編製共三人）。諮詢項目的目的是把年終獎金髮出去，因為市場人員遠離公司，任正非搞不清這些人的績效到底如何，而面對各辦事處報上的分配方案，心中又沒有底，所以迫切需要建立市場人員的績效考核體系，作為發放獎金和增加工資的依據。

　　這是華為歷史第一次引進諮詢機構，進行管理諮詢。

　　02

　　人大教授

　　至此，華為就多了一幫人，這幫人有個代名詞：人大教授。

　　當年，我們在華為的感覺特別好，比在校園的感覺好多了。每次公司開高層會議，任正非基本上都會說：請人大教授說說。在稚嫩的華為面前，同樣稚嫩的我們有指點江山、激揚文字的成就感。

　　人大教授來自工業經濟系、勞動人事學院和計劃統計學院，平均年齡35歲，四位博士，兩位碩士。六人的關係很複雜，歸納起來講是通過縱橫交錯的同學、同事、老鄉和隊友（學校武術隊）網路連接起來的，這是一個自組織團體，沒有機構，沒有註冊，沒有公章，連皮包公司都不如，說白了就是拉幫結夥外出掙錢的合伙人。

　　現在可以說了，「人大教授」是名不副實的，六位當年都是副教授，在華為諮詢期間，自己將自己的職稱抬高了一級，或者說被華為認可為教授。學校的副教授們聽到每天有人喊自己為教授，肯定很受用。後來，我們六位被外界稱為「人大六君子」或「華為六君子」，說心裡話，我並不喜歡這個稱呼，當年變法的六君子，都被押到了菜市口問斬，定法的六君子會有什麼好下場？

　　人們往往把偶然連接的關係叫作緣分，與華為的合作就是基於偶然的緣分，我們命好，遇上了華為。我的微博簽名後綴是H-R，H代表華為，R代表人大，人生只為一件大事來。

　　03

　　「基本沒辦法」

　　「基本法」這一稱呼，出自任正非。那些年，正值《香港基本法》成為熱點，在一次會議上，任正非提出：「華為也要有自己的《基本法》。」

　　任正非提出搞《基本法》肯定不是突發奇想，也不是基於一時的衝動，其實在此之前任正非就已經在思考企業文化建設問題了，1995年9月起，華為公司發起了「華為興亡，我的責任」的企業文化大討論，同時還制定了14條的《華為人行為準則（暫行稿）》。

　　接下來的過程他人都有過詳細的回憶，充滿了傳奇色彩。

　　公司內部搞出的《華為公司基本法》被任正非否了，據說任正非把文稿扔在地上，因沒有親眼見證，存疑。在沒有辦法的情況下，任正非提出：讓人大教授試試。

　　於是，人大教授升級了，成為「《基本法》專家組」。人大教授們自此與《華為公司基本法》相聯繫了。一幫學者與一個公司偶遇，又偶然地與一部公司的大法相連接，這個公司改變了學者的命運軌跡，這部大法又影響了這個公司的成長軌跡。這一切皆由於偶然。

　　歷史充滿了偶然，歷史真的很好玩。

　　人大教授接到這個任務時，一片迷茫，猶如任正非當下對摩爾定律和低時延的迷茫一樣，這也是個「無人區」——前無古人，後無來者，左右無同行者。

　　第一，沒有可借鑒的文獻資料。那時，企業文化還不像現在這樣如火如荼，加之信息渠道的匱乏，幾乎找不到相關的文獻資料。當很多年後看到國外翻譯過來的派翠西亞·瓊斯所著《說到做到：50家頂尖企業的使命宣言》時，不僅感慨：如果當年看到這本書，該有多好！

　　第二，沒有可借鑒的企業實踐。那時，國內企業還沒有相關的實踐，也不知道國外是否有。

　　第三，不知道任正非的真實意圖和期望。可以說，在當時，什麼是《基本法》，《基本法》有什麼，這些基本問題也不清楚。後來《基本法》結集出版的書名為《走出混沌》，很真實地反映了當時的狀態。甲方沒有詳細需求，乙方肯定一片迷茫，一片混沌，《基本法》起始於混沌。當務之急，是搞清楚啥是《基本法》。

　　於是，六位教授在北京召開緊急會議，討論關於《基本法》的寫作問題。會議聚焦於兩個核心問題：什麼是《基本法》？如何寫《基本法》？

　　經過一天的激烈討論，還是達成了共識：

　　第一，《基本法》，基本不是法。不能把《基本法》寫成企業內部的法律文件，這肯定不是任正非所要的，企業也不需要一部法律文本。

　　第二，《基本法》，基本沒辦法。對於《基本法》里主要包含哪些內容，是使命與價值觀宣言，還是企業的經營政策體系？大家各持己見，互不相讓。

　　學者們如果遇到理論問題，都如同牛虻遇到了牛，鬥牛遇到了紅布。這其中還關乎面子問題、尊嚴問題、長幼次序問題，因而每次討論都爭得面紅耳赤，但大家都有君子風度，從沒動過手。不過想起來后怕，這六人一半是校武術隊的，都是練家子，有的還是高校武術冠軍，一旦動起手來，後果不堪設想。

　　04

　　科技園

　　《基本法》起草之時，正值華為由租用的深意工業大廈搬到自建的科技園一號樓，十餘年後我又去過一次深意工業大廈，繞樓三圈，百感交集，想到最多的是當年的《基本法》歲月。

　　《基本法》寫作的突破，源自一頁半複印的小文章，講的是寶潔公司的案例，我們受此啟發，當時提煉出三個問題，基本上為《基本法》定下了基調，確定了主旨。

　　這三個問題是：

　　第一，華為為什麼成功？

　　第二，支撐華為成功的關鍵要素有哪些？

　　第三，華為要取得更大的成功還需要哪些成功要素？

　　於是，橫跨三年的《基本法》起草大幕由此拉開。

　　在公司，查資料，訪談，討論，調研，調查。

　　那段時間確實匆忙而充實，一頭扎進文檔里，追溯華為成長的路徑，華為有限的資料被翻了個底兒掉；與公司的高管和員工們訪談，從里程碑的大事，到坊間野史，無話不談，從辦公室，一直談到大排檔，最後稱兄道弟地互訴衷腸。

　　在北京，同樣是討論，每一稿寫出來后，都是伴隨著相互赤裸裸的吹捧與批評。

　　尤其難忘的是，1996年3月，任正非與專家組連續三天長談，從其家世、童年、求學、參軍、退役，一直到創辦華為以及公司的艱難成長曆程。非常可惜的是當時沒有錄音，一段珍貴的歷史資料只存在有遺忘功能的大腦中，留下的是記憶的碎片。

　　在起草過程中，任正非與專家組就《基本法》的內容有過四次長談，談話要點後來整理於《為華為公司設計未來——公司總裁任正非談〈華為公司基本法〉》。專家組的辦公室就在任正非辦公室的隔壁，任正非有什麼新想法，都會見縫插針地聊上幾句；每次新的一稿出來，都會長談一次；每次開會結束前，任正非總會問一句：人大教授有什麼意見？

　　同任正非交流的過程中，不難看出他對《基本法》的重視與期待。

　　他是《基本法》的策劃者，也是最重要的參與者和智慧貢獻者，否則，就無法解釋《基本法》為什麼會出現在華為而不是別的公司了。

　　1996年6月30日，任正非在《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》的講話中提出：「我們正在進行《基本法》的起草工作，《基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件，是華為公司全體員工的心理契約。要提升每一個華為人的胸懷和境界，提升對大事業和目標的追求。每個員工都要投入到《基本法》的起草與研討中來，群策群力，達成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達成公約，以指導未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，能朝著共同的宏偉目標努力奮鬥，使《基本法》融於每一個華為人的行為與習慣中。」

　　

那是一段值得追憶的歲月，那是一段難忘的青春。

　　《基本法》的制定從1996年初開始，到1998年3月27日完成，歷經三年，改了八稿，其中小的改動就沒法統計了。

　　《基本法》的起草過程比結果更重要。「重要的事情不著急」，這是任正非時間管理的基本原則。三年起草，是一個灌輸、認同和信仰的過程。經過這三年的不斷折騰，每條大家都已經爛熟於心了，如果三個月拿出來，恐怕就是另外一個結果。從某種意義上講，《基本法》可以與1787年長達160多天的美國憲法的起草過程相媲美——是一次偉大的妥協。其實，直到審定的當天，《基本法》的第一條還在爭論和妥協之中。

　　那時，華為的幹部每個周日，都要犧牲休息時間，到公司學習討論《基本法》。

　　1996年12月26日，《基本法》第四討論稿刊登在了當日出版的第45期《華為人》報上，任正非要求所有幹部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。1997年春節，任正非為每一個華為人布置了寒假作業：認真學習《基本法》的同時過好春節，「如果說企業文化是公司的精髓，那麼《基本法》是企業文化的精髓」。

　　05

　　南園村

　　南園村位於南山區，是典型的城中村，距離華為的龍興之地深意工業大廈很近。

　　人大教授第一次進華為的時候，住的是南油酒店，南油集團是任正非複員後任職的第一家國企。我們第一次見任正非就是在附近的南海酒店，那次是一起喝早茶，但六人中沒有幾個人知道早茶是什麼，納悶的是，早飯還沒吃，喝什麼早茶？

　　後來，就搬到了南園村的農民房。

　　再後來，就搬到了新桃園的華為樓，該樓位於南山婦產醫院對過，是華為唯一自建的宿舍樓，因華為的高層均住在此樓，內稱「中南海」。搬來搬去的原因是節省費用，那時候華為真的沒錢，大多數員工都住農民房。

　　專家組每次去華為，均下榻於南園村的農民房，早晨從南園村坐354路公交車到科技園上班。那時深圳的公交車真的不敢恭維，外觀破舊，車況很爛，速度極快，乘員超載。記得有一次，在深南大道進入輔路下橋時，公交車突然失控，差點一頭栽向橋下，下車一看，一根疑似傳動軸的物件掉在地上，眾人大驚失色！

　　我們在深圳不懂粵語，但有句粵語是上下班必備，到達目的地如果喊「下車」，中巴照舊一路前行，必須喊「有落！」，且要蕩氣迴腸地喊，否則售票員根本聽不見。

　　在南園村時，過得很清貧，但真的很快樂。晚上吃大排檔，回來后也沒有什麼娛樂節目，那時沒有手機，腰上別了個華為配備的摩托羅拉傳呼機，基本上用於工作。有一部電話，還不能打長途，也無法上網。

　　於是，回來后，就是神侃，話題永遠離不開華為，離不開那個基本沒辦法的《基本法》。當年本人曾做過記錄整理，取名《南園村夜話》，很可惜遺失了，現今想起來，還是有些遺憾。

　　在南園村的農民房，印象最深刻的是夏天的酷熱，我因一時的「高風亮節」，選了沒有空調的房間，而且一住就是三四年，現今想起來都覺得不可思議，那些年是如何度過的？看來人的適應能力與人的潛力一樣——你的能量超乎你想象。

　　當年在南園村還出過大事。某晚趕上聯防夜查，幾位教授因沒有辦理暫住證，被帶到了派出所，可憐這些專家們蹲在地上，手抱頭，一字排開，簡直是斯文掃地，臉面全無。幸虧公司及時搭救，否則，很可能被送往樟木頭。

　　06

　　《走出混沌》

　　1998年3月23日，南山明華會議中心，「華為公司《基本法》審定會」正式召開，宣告了歷時三年，修改數次，計103條，16400餘字的《華為公司基本法》橫空出世，《基本法》的制定工作宣告完成。從這一天開始，《基本法》成為可追憶的歷史。

　　在這次會議上，任正非指出：「《基本法》通過之時，也就是《基本法》作廢之時。」因為，《基本法》輸出的只是一個文本，而其精神內核已經內化於華為人的頭腦之中了，並與華為的經營管理實踐相結合。當年國務院副總理李嵐清曾為《基本法》題詞：「隨心所欲不逾矩。」

　　1997年6月10日，《人民日報》刊登文章《中國人民大學為企業改革探路》，對「青年教師長期深入企業、服務企業，探索中國企業發展道路」，做出了肯定。

　　1997年6月11日，中國企業家協會會長袁寶華（曾任人民大學校長）專門聽取了《基本法》的彙報，並予以較高的評價：「華為是做到了『從心所欲，而不逾矩』。經驗很寶貴，不僅值得新企業吸取，也值得老企業吸取。改革開放以來，大量新企業出現，許多是先天不足，後天失調。」

　　1998年10月31日，專家們在北京崑崙飯店召開了「走出混沌——探索中國高科技企業可持續發展之路」的研討會，一百多位專家學者圍繞《基本法》展開研討。《人民日報》對此做了相關報道。

　　這次會議有幾個花絮印象深刻。

　　會議期間，一位公司副總到會場請任正非到會議室外請示工作，任正非在會場直接問：「死人了嗎？」

　　副總答：「沒死。」

　　任正非：「沒死人，著什麼急？」

　　會議繼續進行，各位專家學者面面相覷。

　　公司發給每位與會專家的禮品是一部無線子母電話機，本校幾位老教授交口稱讚：真不愧是高科技！

　　但沒過幾周，他們來電諮詢：華為送的電話到哪裡修？電話真的不錯，但一打電話，電視機的屏幕就一片雪花。

　　看看今天的華為手機，誰能想到當年華為也是一個連電話座機都做不好的高科技通信企業。

　　1998年9月，人民郵電出版社出版了《走出混沌——探索中國高科技企業可持續發展之路》一書，其中包括《基本法》全文，專家組撰寫的六篇《基本法》輔導報告，任正非撰寫的題為《由必然王國到自由王國》的序。此書首印5萬冊，累計發行20萬冊，盜版書無法統計。

　　1998年12月10日，《基本法》諮詢項目獲國家教委「普通高等學校第二屆人文社會科學研究成果獎」的管理學二等獎，一等獎空缺。

　　1999年4月，《走出混沌》出了增訂版。

　　在增訂版中，我被列為主編之一。這是任正非添加上的，我婉拒多次，怕引起「內訌」，他講：「法是法，書是書，要承認每個人的歷史貢獻。」

　　我曾得到十本任正非親筆簽名的《走出混沌》，但贈書時我有點忘乎所以了，沒有注意到，一股腦地送出去了，現均下落不明，失去了珍貴的紀念。

　　歷史對群體來講，是經歷；對個體來講，是遺憾。

　　07

　　吃瓜群眾

　　2016年的十大網路流行語中，有個「吃瓜群眾」，意思是指「不發言只圍觀」的普通網民。在《基本法》的制定過程中，我的角色定位基本上屬於「吃瓜群眾」。

　　這不是自謙，也不是自卑。在六人中，我年齡最小，而且更重要的是我是唯一一個非管理專業的，從本科到博士拿的都是經濟學學位，一個沒學過且不懂管理的人，能夠成為華為的管理顧問，不是奇迹，也是「奇葩」。之所以能夠忝列「人大六君子」其中，全依仗幾位兄長的提攜與厚愛，當然也有點個人因素，就是命好。而且，在《基本法》制定的初期，我出國訪問一年，並沒有全程參與。

　　從另一個角度看，《華為公司基本法》也是集體的智慧，不是專家組的《基本法》，不是任正非的《基本法》，是華為公司的《基本法》。當年，我曾在相關文章中，提出一個命題：是誰創造了歷史？是英雄，還是群眾？現今看來，這個帶有典型一分為二的命題有了答案：這就是英雄帶領群眾創造了歷史，《基本法》也如此！沒有任正非，就沒有華為，沒有華為，也就沒有專家組，也就沒有《基本法》。

　　這就是歷史的邏輯，歷史就這樣偶然，又這樣必然。

　　有人認為，《基本法》是任正非思想的系統集成；也有人認為，《基本法》是人大專家組為華為量身定製的企業文化與經營管理政策文本。

　　兩種觀點皆有道理，角度不同，觀點與結論相去甚遠。但有一點是肯定的，這就是任正非作為編寫《基本法》的發起者，沒有他的高瞻遠矚，沒有他對專家組的信任與激勵，何來《基本法》？如果有，可能也不會出現在20世紀的90年代末。任正非同時又是《基本法》思想的貢獻者，《基本法》中有許多條款的語言風格不統一，那些稍顯突兀的話就是典型的任氏語言。

　　

　　▲圖為基本法六君子聚首，（由左到右）包政、楊杜、黃衛偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波（攝於2016.1.2日）

　　回想起來，我與《基本法》相關聯的僅有四篇文章。

　　《由鞍鋼憲法所想到的》，寫於1996年3月31日國外訪問期間，發表於1996年5月2日的第28期《華為人》報。據說，此文對尚未走出混沌的《基本法》起草工作有一定的啟發。

　　《相互的承諾共同的契約——我讀〈基本法〉》寫於1998年初，近萬字，是《基本法》的讀後感。主要探討了《基本法》是什麼，《基本法》不是什麼和為什麼要制定《基本法》等三個問題。

　　《為華為公司設計未來——公司總裁任正非談〈華為公司基本法〉》，整理於1998年8月，兩萬餘字。本文分專題整理了任正非在有關會議講話及與起草小組的談話，從中可以了解任正非決定編寫《基本法》的思想軌跡。該文收入《走出混沌》一書。

　　《全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值——〈華為公司基本法輔導報告之二〉》，寫於1997年3月，全文22000餘字，曾全文刊載於《華為人》報1997年5月18日第51期。這是按照任正非「在《基本法》試行期間我們還要再產生一大批輔導報告」的要求，撰寫的《基本法》輔導報告，主要涉及人力資源管理部分的內容。成文後，依據此文，華為還專門做了一次輔導報告會（《華為顧問的槍林彈雨》一文有詳述）。

　　今天讀起此文，既為其中某些幼稚詞句與觀點感到羞愧——當年是如此青澀；又為自己能夠寫出如此好的文章自豪——當年是如此厲害。

　　在學術圈，有「代表作」之詞，竊認為，這篇文章可以稱得上我的代表作，加個「唯一」也無不可。人生只為一件大事來，千古流傳的歌才是好歌（任正非語）。雖然我深知拙文達不到如此境界，但自我激勵一下，自我感動一下，總不是壞事。

　　此文的價值在於：

　　在理論層面，文章把現代人力資源管理體系的基本框架歸結為價值創造、價值評價和價值分配三個體系，而三個體系的相互連接及相互驅動，構成了「人力資源管理價值鏈」體系，從而修正了把現代人力資源管理分割為選、育、用、留四個功能模塊的傳統的經典理論。「六君子」中的著名教授著文稱之為以我命名的模型，實不敢當，老兄抬愛了，過獎了。

　　在實踐層面，文章認為華為未來的人力資源管理應該依據價值創造、價值評價和價值分配的體系構建，並使這一體系實現全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的目標，從而構建起充滿活力的適應知識員工管理的高科技企業的管理機制。自感小確幸的是，華為的人力資源管理體系基本上是依據此理論框架構建的。換言之，文章提出的理論框架基本上得到了華為管理實踐的驗證。在《基本法》層面，雖然有的條款提出了價值創造與價值分配的內容，但其「人力資源管理基本政策」部分基本上還是依照傳統的經典理論來確定的，並沒有把價值創造、價值評價和價值分配作為一個完整的新體系來闡述。但不可否認，我的理論體系的提出，根源於《基本法》。

　　如果能夠在《基本法》制定過程中提出這一體系，也就不會有這馬後炮的遺憾了。

　　《基本法》定稿后三年後，我在學校的任職也發生變化，由講授宏觀國民經濟管理，轉向微觀的人力資源管理，這一華麗的轉身，或謂之驚險的一跳，拜華為所賜。因為如果沒有《基本法》過程的學習與感悟，我不可能完成對企業管理的系統思考與知識儲備。任正非從來不鼓勵公司高管們去讀EMBA（高級管理人員工商管理碩士），他認為，把華為的管理體系搞明白了，會比在EMBA課堂收穫的更多，而且還不需要交那麼高的學費。記得那幾年在科技園時，在華為的內刊上，曾有一位清潔工寫過一篇文章，文中講：在華為，掃地之餘，多看幾眼牆上的管理文章，出去就敢應聘一個小公司的總經理。此話雖有些桀驁，但我寧願相信他講這話時是有底氣的。我有與這位員工相同的體會。

　　華為從小到大，由弱到強，變化可謂翻天覆地，其中變化最大的是人，華為為每個人提供了成長的平台，在這個平台上他們不僅能夠共同創造和共同分享價值，更重要的是能夠共同分享知識。當然，這些年華為進步最快的人是任正非，他由一位企業老闆，成為企業家，進而成為企業領袖。在華為的內訓中，我多次向華為的管理者提出：向任正非學習。

　　私下講，我是在華為完成了MBA（工商管理碩士）或EMBA的教育，指導導師是任正非，但估計他不會認。其實，與任正非的關係，這些年來一直是「亦師亦友」，他不論是否正式場合，對我一直是「稱名不道姓」。

　　08

　　值一個億

　　華為那時真的沒有錢，不僅公司沒有錢，員工也沒有錢。儘管不時地給員工漲工資，但主要是以白條為主。任正非的一位前秘書當時最大的心愿是能夠去商場隨意地買衣服。任正非的一個妹妹當時穿的是帶補丁的外衣。但在任正非口中，華為從來不缺錢，或者說他從來不看重錢。

　　與人大教授第一次接觸，任正非在描繪了華為「三分天下」的美景，請求人大教授幫助華為成長之後，就直截了當地提出一個問題：「你們要多少錢？」容不得教授們思考，任正非復問：「一百萬夠不夠？」

　　這就是任正非的風格，古今中外成大事者，都愛才如命，揮金如土！

　　聞后，幾位教授目瞪口呆，一時語塞，小心臟狂跳不已。要知道，在深圳的上一家搞諮詢項目，為了拿到應得的尾款，教授們差點拍了桌子，軟硬兼施才拿到區區幾萬元錢。

　　其實，《基本法》項目歷經三年，印象中諮詢項目經費是5萬人民幣，後來華為過意不去，又獎勵了5萬元。

　　現在的諮詢公司為企業做一個文化項目，動輒上百萬，企業得到的基本上是《基本法》的翻版。

　　後來，華為從國外引進大量的諮詢項目，看著那些諮詢顧問住酒店，喝咖啡，坐豪車，看著手錶數錢，做著諮詢費上億的項目，還真有一種別有一番滋味在心頭的感覺。

　　可以講，《基本法》項目是華為性價比最高的一次諮詢項目，也是中國本土諮詢業具有里程碑意義的一次諮詢項目。

　　《基本法》的案例也昭示著一個管理學的原理：成就大事者都不是基於利益，而是基於責任感、使命感、成就感，以及合作雙方的相互信任。

　　記得任正非在一次講話中，曾經說過：「《基本法》值一個億！」他講道：

　　1997年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個《基本法》，用於集合一下大家發散的思維，几上幾下地討論，不知不覺中「春秋戰國」就無聲無息了，人大的教授厲害，怎麼就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。

　　我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名不副實。真正聰明的是13萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。

　　在華為的這麼多年，很少聽到任正非表揚人，對人大教授的表揚也少之又少。這次他也只用了「厲害」兩字，可謂惜字如金。印象中，任正非對人大教授還有過一次表揚：《基本法》到年底一定修改好，從幾次輔導報告中我看到了信心，我們與人大的合作這條路走對了。《基本法》最終只要有三五十人學明白了，我們就達到目的了。

　　華為是個「功利」集團，《基本法》要有助於我們搬石頭和修教堂。你們把「知本」留給我們，「論」你們可以拿走。

　　人大教授整天在瞎忙，也沒給華為帶來什麼，但你們對華為的最大貢獻是告訴我們做企業還需要管理。

　　斯言誠也！人大教授給華為帶來的只是管理語言，IBM給華為帶來的只是流程語言，HAY給華為帶來的只是職位語言。

　　這就夠了。

　　他還說過：「沒有《基本法》，華為會崩潰；沒有IBM，就沒有華為的國際化。」

　　華為資深管理顧問，親歷華為成長23年。精選30餘萬字研究成果精華，解讀華為經營哲學與成長邏輯。企業成長不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵從和堅守常識。這本書是近兩年吳春波教授對華為深度思考的筆記。主要內容聚焦於華為30年的成長與發展歷程及其間的重大關鍵事件回顧、華為的內在成長驅動機制探究、華為的核心價值主張解析及對任正非的近距離觀察等四部分，試圖為讀者展示一個沒有秘密的真實的華為。仍然是一部「不說教、不搬弄、不賣弄、不預設前提、不討巧、不數衍、不繞道」的誠意之作，期待可以帶給中國的企業和企業家一點啟發和思索。

　　09

　　《基本法》之後

　　《基本法》審定通過之後，專家組的主要工作轉入制定「子基本法」，即依據《基本法》的相關條文，制定可實施的管理制度，如「委員會管理法」等。

　　《基本法》制定過程中及之後，華為進入高速增長時代，華為由一個默默無聞偏居深圳的小公司，開始引起國內及國際的關注，並由「超越四通」，到「三分天下」，再到進入「無人區」。

　　《基本法》前一年的1995年，華為的銷售收入為14億元，員工人數為800人。

　　《基本法》元年的1996年，華為的銷售收入為26億元，員工人數為2400人。

　　《基本法》制定過程中的1997年，華為的銷售收入為41億元，員工人數為5600人。

　　《基本法》審定通過的1998年，華為的銷售收入為89億元，員工人數為10000餘人。

　　2016年，華為的銷售收入5200億元，員工人數17.6萬人。

　　這意味著，2016年的銷售收入是《基本法》前一年的371.4倍，員工人數是220倍；《基本法》元年的200倍，員工人數是73.3倍；是《基本法》制定過程年的126.8倍，員工人數是31.4倍；是《基本法》審定通過年的58.4倍，員工人數是17.6倍。

　　這些數字並不能說是《基本法》造就了今天的奇迹，但任何奇迹中必有關鍵成功要素的累積。

　　《基本法》后，「人大六君子」也宣布解體，其中四位選擇了離開華為，但他們一直以各自的方式關注與研究華為。另外兩位繼續做華為的長期管理顧問至今。

　　至於《基本法》之後，還有沒有《基本法》，答案在《基本法》的第六章「接班人與基本法修改」中的第一百零三條規定：「每十年基本法進行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。」

　　其實，2007年前後，任正非確實提出修訂《基本法》的要求，顧問們也都提出了書面的修改思路和修改提綱。但沒多久，再也沒有人過問此事。

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　　《基本法》也有泡沫

　　《華為公司基本法》正面臨著諸多變化，這也註定了《基本法》是特殊時點的特殊歷史產物。

　　任何公司的成長都是一步步走過來的，回頭望去，給人們留下記憶的不過是一些特殊事件，其中的某些關鍵事件，後人謂之「里程碑」，而《基本法》也不過是華為一路走來的一塊不大不小的里程碑。第一，隨著華為公司大規模的人力資源擴張，大量的員工（90%以上）屬於「后《基本法》時代」，新員工對《基本法》的感知與了解在逐漸淡化。現在新一代員工的價值觀和道德底線與上一代人有非常大的差別，80后是伴隨著手機和網際網路長大的一代，知識面很廣。但對企業的人力資源管理來講，卻是巨大的挑戰。所以，德魯克提出21世紀管理的最大挑戰是對知識員工的管理，是提高知識員工的生產效率。

　　至於新員工對《基本法》感知的淡漠，這是個正常的現象，因為《華為公司基本法》是戰略性的管理策略，是屬於「大政方針」範疇。新員工畢竟是基層，當前任務就是把自己的工作做好，理解《基本法》與否對他們來說不是至關重要的。

　　第二，《基本法》本身是一個過程，並不是一個固定不變的教條。所以任正非說：「《基本法》真正誕生那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經融入華為人的血脈。」《基本法》真正的價值，體現在其制定過程中，而不是文本之中。歷經三年，八易其稿的《基本法》，本身就是企業文化的培育和認同過程。

　　第三，《基本法》是有階段性、歷史性的。《基本法》是一個特殊階段的特殊產物。如果有人說華為拋棄了《基本法》，那我認為是華為經營管理的實踐超越了《基本法》，而不是拋棄了《基本法》。因為它有時代局限性，《基本法》是在當時特殊的年代、時期誕生的，有很多方面沒有具體闡明，比如說核心競爭力問題、流程問題、客戶問題、國際化問題等。《基本法》從制定到實踐，是一個不斷揚棄的過程，任正非將其定位於「模糊、混沌中的一條光束」。有了這條光束，就有了未來的確定的方向。

　　經營假設其實是一個驗證，並沒有說這個假設做出來后就被扔到一邊去了，而是在驗證以後需要產生新的經營假設。企業的經營管理過程，從某種意義上講，就是一個「假設—驗證—再假設—再驗證」的過程。《基本法》提出的假設，有的被充分地驗證，有的是部分得到了驗證，有的可能放棄了驗證，現在是需要提出新的假設的時候了。同時，我們也不能認為假設被驗證，就忘記當年提出假設的艱難過程。

　　經過近30年充滿艱辛的發展，公司已成功地探索出了自己的商業模式、內部營運模式和企業文化的內涵。可以說，《基本法》對未來的展望、描述和企盼，更多的已經變為華為的實踐。換言之，公司發展的實踐正在不斷地驗證《基本法》所構建的偉大藍圖。

　　經過近30年的發展和思考，尤其是經過寒冬的考驗，具有強烈自我批判精神的公司領導對自己核心價值觀體系有了更深入的思考和反思。任正非曾指出：「《基本法》里也有泡沫。」因為它畢竟誕生於一個以泡沫為特徵的時代。新的核心價值觀體系無疑是建立在這種系統思考和自我批判基礎之上的。

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　　《基本法》並不過時

　　《基本法》的定語是華為公司，但《基本法》的價值並不止於華為它還有一個重要的外部價值，就是對中國管理學的貢獻。對華為的貢獻可以講是實踐價值，對中國管理學是其理論價值。某種意義上，《基本法》的理論價值遠高於其實踐價值。《基本法》誕生於鄧小平南方談話6年後，中國剛剛從計劃經濟走向市場經濟，宏觀上的改革開放，微觀上的企業管理實踐與理論，都處於「摸著石頭過河」的階段。中國的企業管理理論還無法承擔起教育培養管理者和指導企業實踐的重任，時代也呼喚著中國管理學的創新與進步。

　　但時至今天，這一現狀也未得到根本的改觀。當下所謂的「中國式管理」，猶如大多出現在「雞湯大師」光碟里的內容，猶如網際網路大佬們的「網際網路精神」，沒有嚴格的定義，沒有嚴謹的邏輯，沒有嚴密的學術體系，大多是成功學的心靈雞湯，更多的是「三十六計」式的挖坑、下套、作局、使絆。

　　30餘年氣勢恢宏波瀾壯闊的中國企業管理實踐，為什麼沒有孕育出中國的管理學體系？這恐怕不能僅僅歸因於學者的無能，它與學術環境和對學術機構的管理有很大的關係。

　　其實，中國企業的管理實踐中有許多成功的案例，它們有資格被納入管理學的教案，例如「兩法」。

　　一個是「鞍鋼憲法」。1960年3月22日，毛澤東豪邁地宣布：「鞍鋼憲法在遠東、在中國出現了。」以「幹部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規章制度；工程技術人員、管理者和工人在生產實踐和技術革新中相結合」（即「兩參一改三結合」）為內容的鞍鋼憲法是中國企業管理實踐與理論的創新。

　　在1996年《由鞍鋼憲法所想到的》一文中，我曾寫道：「以前，我們把鞍鋼憲法這個嬰兒與洗澡水一起倒掉了；現在，我們期待著華為憲法在鵬城呱呱墜地！」

　　一個是《華為公司基本法》。它是管理學者植根於中國本土企業實踐的一次理論創新，它回答了中國企業的成長之路徑、經營之方向、管理之關鍵。《基本法》涉及了企業核心價值主張、戰略定位、管理機制、管理政策、管理制度、管理模式、組織形態、人力資源開發與利用、產品與技術政策等，形成了一個完整的管理體系，其中關於按生產要素分配、知本主義、成長管理、組織設計、高層決策等方面都對傳統管理理論做出了重大的創新或優化。

　　更重要的是，《基本法》對在中國如何發展高科技企業，如何管理高科技企業，如何管理與開發中國的知識員工，如何準確地處理中國企業的所面臨的矛盾與衝突，中國企業如何走出發展的困境等問題，都做出了卓有成效的理論探索，而華為後來的發展實踐也佐證了這一理論探索的價值。

　　《基本法》如果不能被認為是中國企業的教科書，那至少是一部中國企業的管理參考書，也至少是管理學教學的必讀案例。

　　雖然囿於歷史的原因和特殊的情景，《基本法》的某些條款已不適應今天的實踐，但總體來看，《基本法》並未過時，對許多中國企業來講，還沒有完成二十餘年前華為在《基本法》中的思考與探索，換言之，二十餘年前華為在《基本法》中的思考與探索依舊值得中國企業參考與學習。

　　《基本法》不僅有歷史意義，至今還有現實意義。

　　《基本法》不僅有實踐意義，同時還有理論意義。

　　後者的意義，要大於前者的意義。

　　《基本法》產生於華為特殊的歷史階段，完成了其特殊的歷史使命，也毫無懸念地成了歷史。

　　作為一段特殊歷史的親歷者，《基本法》只能供追憶了。

　　（本文整理自吳春波教授新著《華為沒有秘密2》（中信出版集團），吳春波，華夏基石領銜專家，中國人民大學教授、博導，華為資深管理顧問，《華為基本法》起草人之一）