一位電商創始人感慨：別被帶溝里去了

　　億邦動力網

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　　賣好車CEO李研珠說，To C的方法論，在B端不合適，現有的To B業務常常被To C帶溝里去；他說，B端服務需要十年努力，行業才能有巨變，大家要控制節奏，不同層次的做法不同；他說，錢不丟、貨不錯、人不壞是行業支付寶的三個層次，只有都做到（B2B）才能爆發。不過，對於這篇文章他在第一段首先點明：這不是科普文章，少數人能看懂。

　　

　　我們最近在B2B方面的實踐比較多，想的也就多。我之前分享過，未來幾年的大浪潮之一就是「企業服務」，所以今天就這個話題做一個分享。這不是科普文章，少數人能看懂，對各位能有幫助就好。

　　B2B，從電子商務一開始，甚至網際網路一開始就有人談有人做，可是一直沒有特別大的起色。這是為什麼？我認為，如果一件事的終極方向是對的，但是卻覺得怪，那要麼是方法不對，要麼是時間不到。我們就從時間和方法兩個角度來說。

　　「電子商務」的最初提出者們，說的是先有B2B，再有B2C，再有C2C。可是真實的世界走了一條完全相反的路。如果沒有淘寶的C2C，阿里不會有今天的成就。

　　所以整個世界是由To C轉到To B的過程，那麼自然的，To C的經驗和理論，被大量代入To B的領域。

　　

　　賣好車CEO李研珠

　　很遺憾，To B業務被To C帶溝里去了

　　To C業務的基礎邏輯是：引流——轉化——做交易——建生態。淘寶如此，京東如此，所有都是如此。這裡的核心是「做交易」，指標叫「線上交易量」。沒有線上交易量，就沒有跟上下游的話語權，沒話語權怎麼建生態嘛；要有線上交易量，就要花大力氣引來更多UV，絞盡腦汁提高首單轉化率、拉高客單價、增加復購率。

　　事實上，幾年來大量的B2B都是照著這條路來走，走得很辛苦。B端客戶和C端客戶有極大不同，他們很難通過你的努力而多買一點，很少會因為你的推廣而轉投你的供應渠道。更煩人的，是他們很不願意告訴你他們的交易信息——交易信息是企業的命，而對C沒那麼重要。於是，B幾乎不會以麵價成交，也不會真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平台說「我只認線上合同」就是掩耳盜鈴。

　　而大家的做法，常常是想辦法「把交易搞上來」。方法往往是「給點錢」，結果是，同一個訂單在同類的平台刷了好幾次，中間的黃牛賺足了補貼。這其實對行業一點好處都沒有。

　　另一個做法，是「撮合」。前陣子一篇《撮合型B2B交易平台,手撮腫都沒鳥用》的文章，標題寫的特別好。我至今不理解，強行在買賣雙方中間加一道有什麼價值，如果僅僅為了「這單是我拉來的所以請你走個訂單」那就太shit了。同時，很多「做撮合」的交易平台，都轉去做「自營」了，因為自營有利潤，甚至，「撮合+自營」成了一段時間B2B的熱門模式。更逗的是，很多網際網路平台的自營業務，還不如平台上的大黃牛掙錢，黃牛還不用養這麼多開發。所以我敢斷定，「撮合+自營」永遠成就不了大平台。

　　B2B最該做的，就是安靜地做個支付寶

　　我始終堅持，網際網路一定要有使命感，認清自己是幹啥的。網際網路是通過技術和運營手段，讓行業效率提高、成本降低的工具，所以安靜地做一個行業的支持者就很好，也可以很賺錢了。

　　

　　討論B2B到底該幹嘛，就必須回到B端的交易本質：賣家把商品賣給買家。這裡需要買家賣家能互相聯繫上，買家認為交易環境安全可靠，能夠有安全可靠的物流，有方便快速和安全的支付方式。把這些東西解決了，事情自然就會好，效率自然也會高。至於接下來的生態，有交易數據，有基礎設施，那都是水到渠成的事兒。

　　有沒有發現，所有這些東西，就是回歸最簡單的邏輯，解決B交易中的基礎問題「安全」，這和支付寶早期解決的買賣雙方問題的邏輯一模一樣。支付寶的發展軌跡大家都看到了，擁有最大量的準確交易數據和整個領域的基礎設施，馬老師說這是螞蟻金服的十年一點都不為過。

　　所以，安靜的做個支付寶，就是最該做的事兒。

　　賣好車在汽車行業的實踐，也是這樣，而且我們的增速、利潤來源、利潤都從很大程度上驗證了這個想法。我們不做撮合，不做自營，幫助汽車經銷商解決最煩心的問題。回頭一看，一套流通的基礎平台就這樣建成了。所以我才敢出來分享我們的想法。

　　小結一下，To C的方法論，在B端不合適。B端不用特彆強調「線上交易」，而應該花精力在解決B的問題上去。不要花精力在「引流」和「轉化」，更要強調整個鏈條的價值。

　　時間點和節奏比怎麼做更重要

　　事兒想明白了，怎麼做、什麼時間做、做什麼、分幾個步驟做，是更加重要的事兒。1688在B端不夠好，是方法問題，但很多行業的B2B沒有起色，大都是時間點的問題。我們說說這件事兒。

　　歷史特別有用，我們碰到的所有問題，歷史上都有人碰到過，所以從成功和失敗的例子中可以學到特別多的東西，我之前寫過的關於歷史大趨勢的東西就是這麼來的。

　　首先，什麼時間點做更有機會？

　　很明顯，我們要在B端交易有建樹，B端交易必須要有明顯的機會。老話說「亂世出英雄」，就是這個道理。我們看支付寶、看天貓、京東，甚至看找鋼，都能看出幾個條件：

　　1-供需關係發生大逆轉（Reverse）。賣方市場轉向買方市場，或者原來的供需雙方有一方發生變化，如天貓的誕生的時代背景是2008年出口危機，大量企業出口轉內銷，而天貓的主要功勞，就是給這些B提供了新的通路（那時候叫淘寶商城）。

　　2-信息嚴重不對稱（Asymmetrical）。原本壟斷行業，後來出現分散的買家，因此對貨源的渴求旺盛；或者原來集中的通路被打散，賣方需要找到更多的買方。

　　3-商家迭代明顯（Upgrade）。市場重構的過程中，一群老的參與者被新的更加有活力的參與者替代，商家有明顯的迭代潮流。遊戲規則由新的玩家制定，就會有新的服務者、新的基礎設施建設者加入進來，這就是機會。

　　4-新通路形成但基礎設施建設不足（Infrastructure）。原先的流通方式發生變化，新的流通無法使用原先的基礎設施，所以新的基礎設施會有大機會。而別忘了，基礎設施意味著大量的數據收集。

　　逆轉、不對稱、迭代、基礎設施，簡稱RAUI。這就是我說的四個B端的條件。

　　不得不說說我們所在的行業。我一直認為新車流通的B端領域比二手車更加有空間，就是因為這4個點：

　　新車市場以前主機廠主導，現在轉變成經銷商主導的「買方市場」——逆轉Reverse；

　　大量下沉渠道中的經銷商有極大的找車需求，主機廠也急需找到4S之外的吃車渠道——不對稱Asymmetrical；

　　大量新的專業的經銷商開始湧現，原先依靠房地產成長起來的土豪經銷商投資人退出舞台——迭代Upgrade；

　　下沉渠道增速極大但缺少倉儲物流和交易擔保，急需基礎設施——基礎設施Infrastructure。

　　所以我們才去做這件事，所以我們才認為這件事有譜。換句話說，如果看不到RAUI這4個點，就慎重。

　　第二，是從哪開始做更快？

　　同樣看歷史，所有大型的平台和複雜業務，都是一點一點做起來的。最初切入的那個點，一定是當時市場最痛的本質問題。

　　問題有很多，我們一定需要往深了挖，才能找到最本質的那一個點。比如「找不到車」，事實上是如此嗎？隨便加一個微信群，就有幾十個上百個人在發資源，找到一個賣車的比找一個賣菜的容易多了。所以問題不是「沒有車」，而是沒有「敢放心買的車」。我們碰到最多的問題，是客戶來問我們「這家靠譜么？」

　　這就是「安全」。安全，需要做很多文章，也有很多方法。大家都看到了支付寶現在主要靠「芝麻信用」來證明賣家是騙子還是誠信賣家，也用「芝麻信用」來證明買家是好人還是碰瓷的。可是如果我們現在就去做「芝麻信用」，那一定有問題。

　　在網上交易剛開始的時候，用戶最擔心的，也是「安全」，所以支付寶做的東西叫「擔保交易」，控制金流，錢在他那。然後他說「你敢用，我敢賠。」再加強買家信心。

　　所以，知道我們應該做什麼了么？在自己的行業里，做最最基礎的和急需做的東西。哪怕是「擔保交易」。

　　拿我們的業務來說，汽車經銷商買家擔心錢打水漂，賣家擔心車發出去被找事兒，所以出來第三方控制金流，這就是第一階層的擔保「錢不丟」。

　　但我們做到了第二層，控制物流。為什麼，因為行業特殊，汽車是動產，這是風險的核心。當我們做了物流，發現我們擁有了更多的客戶，也擁有了更多的交易信息。所以這樣的感受非常強烈。這是第二層擔保「貨不錯」。

　　只有這樣積累了大量的數據，我們才可以做到第三層，保證「人不壞」。

　　回頭想，支付寶為什麼不控物流，因為他沒有行業屬性，一方面更能抓住共性需求，另一方面行業深度就會不足，也是垂直領域的大機會。換句話說，行業領域「支付寶」的深度一定要更大，發展也會更有價值。

　　好了，我基本說完了。

　　總結一下是：

　　1、B端服務是未來的大趨勢，但是B端和C端不同，C的邏輯放過來一定錯。

　　2、B2B應該讓買賣雙方直接交流，平台做服務者，安靜地做個支付寶才好。

　　3、B端服務需要十年努力，行業才能有巨變。控制節奏，不同層次的做法不同。

　　4、行業支付寶比支付寶需要有更深的服務，空間也更大。

　　5、錢不丟、貨不錯、人不壞，是行業支付寶的三個層次，只有都做到才能爆發。