毛澤東如何培育事業的接班人

　　

　　

　　1927年10月25日，毛澤東帶著200人上井岡山，11月中旬，也就是20多天後，毛澤東開始在井岡山上辦教導隊，開始培養人才。

　　哪個企業是剛開張20天就開始培養人才的？一般是事業發展到一定階段，人才不夠用了才開始培養，有的還不願意培養，招現成的。

　　毛澤東真是不簡單，他高度重視人才培養，湖南一師是咱們的驕傲，毛主席是學教育出身的，他的認識之高，他的方法之絕，令人欽佩。

　　紅軍長徵到陝北的時候，出發前是8萬6千人，到陝北不到7千人。陝北本來是個非常貧瘠的地方，特別是經過清末的民族衝突以後，飯都吃不上。

　　但毛澤東到陝北幹了一件什麼事呢？當務之急培養人才。1935年10月底到陝北，1936年1月中央黨校開學，1936年辦了抗大，然後在延安辦了3所學校。

　　

　　延安是個只有5千人的小縣城，辦了3所學校，現在很有名的比如中央黨校、國防大學、團中央政治幹部學院、人民大學、北理工、北外、中戲等等，其實底子全在延安。

　　當年辦抗大的時候，人們概括「四個沒有」：要錢沒有，要房子沒有，要教員沒有，要教材也沒有。然後任命林彪當校長，兩名幹部，辦學吧。

　　沒有房子，但是馬上要辦啊，怎麼辦呢？把老百姓遺棄的羊圈打掃一下，房子整修一下就當學校了。沒錢怎麼辦呢？毛主席是抗大教聯主任，毛主席到處求爺爺告奶奶，你給一點他給一點。

　　辦抗大，印資料沒有紙，毛主席就給人寫信，說你能不能支援點紙。沒教員也好辦，抗大最大的特點就是沒大樓有大師，毛主席講課，朱德、林彪、周恩來等等這麼多高水平的人才，所以說抗大打敗國民黨的黃埔沒問題。

　　毛澤東辦抗大的時候說了一句話，說蔣介石是辦黃埔起家的，我們要辦個紅埔，紅埔要打敗黃埔。也確實打敗了，但是現在不好說，現在打著黃埔、西點名義辦培訓的不知道多少，原來是紅埔打天下，現在聽不到抗大的聲音了。

　　

　　毛澤東把抗大辦成了中國近代教育史上的一個高峰。抗大辦了十幾年，前前後後為八路軍、新四軍培養了20多萬幹部，包括主校和分校。後來共產黨打天下主要靠這批人了。

　　抗大有一套教育方針，我建議大家看兩個東西，一個叫《抗大的教育方法》，一個叫《抗大的學習方法》。抗大的學習方法是當時抗大學生自己總結出來的，大概一萬多字。

　　我們前年在紅旗幹部學院辦青年骨幹教育培訓班，所有人看了這些的第一感覺，就是上個世紀30年代共產黨的教育理念就這麼先進，到現在都超越不了，都非常震驚。

　　他們不理解，要什麼沒有，為什麼還能培養出這麼多人才呢？教育理念先進、教育方法先進、教學內容先進。儘管物質條件非常缺乏，但是培養的學生質量非常好。

　　

　　我想大漢集團將來要發展，最終也要依靠人才，越是競爭到高階段，越是看人才的力量。一個企業如果有一批既聰明能幹，又忠誠可靠的骨幹，那這個企業肯定能發展得很不錯。

　　其實看企業很簡單，看他有沒有後勁。這批幹部不錯，後面一批比他還強，青出於藍而勝於藍，一批比一批強，這個企業絕對有後勁。如果到了企業一看，這批幹部都湊合，再看下面還不如他，一茬不如一茬，那能有好的發展嗎？

　　人才靠空降絕對不行，就得靠自己培養。中國近代史從蔣介石開始，包括從曾國藩開始，特別講帶團隊，就是要自己帶團隊。

　　把一茬一茬的幹部團隊培養出來，這樣事業才後繼有人，才能興旺發達，個人工作時間和能力有限，個人再大的本事，早晚也有退的一天。

　　其實很多民營企業家頭疼的是，年紀也大了，事業大起來了，但後繼乏人，交給自己的孩子吧，孩子又不太成器，不知道要交給誰。

　　自己辛辛苦苦創一個家業，到孩子手裡交不下去，或者眼看他衰敗了，晚年該是什麼心境？所以說事業的發展傳承都需要人才，人才得靠自己培養。

　　

　　當年毛澤東建隊伍的時候，就有一個口號，「有權必先有軍」，就是說在中國這個社會，不掌握軍權，沒有說話的份，說話要有分量，一定要掌握軍隊，槍桿里出政權。

　　但是有軍必先制校。要招兵很容易，有沒有人去帶他們，帶出來后能不能勝任，這個才是大問題。隊伍都是帶出來的，關鍵是要有幹部，而幹部絕對不能靠空降，得靠自己培養。

　　在我的講課中，經常是把蔣介石和毛澤東對比。其實蔣介石也是很有本事的，其他那些軍閥全不是他的對手，蔣介石真是倒霉了，碰上了毛澤東，既生瑜何生亮。

　　其他的像張學良、馮玉祥、閻錫山、李宗仁、白崇禧絕對不是蔣介石的對手，但是趕上毛澤東，那就玩不過了。

　　

　　蔣介石很有本事，包括拉攏部下也很有一套，而且他是個很希望權力抓在自己手裡的人，所以他最多的時候給自己任命了80多個職務。

　　蔣介石是國民黨國防大學的校長，國防大學用錢必須給總統寫信，總統也是蔣介石，國防大學校長蔣中正給總統蔣中正打了個報告，總統蔣中正再把報告批了。

　　所以，蔣介石的頭銜非常多，總統、委員長、總裁，但是跟他最親近的叫「校長」，蔣介石就靠黃埔成名，到最後蔣介石兵敗如山倒的時候，其他都叛變了，唯獨黃埔生還對他忠心耿耿，就是說他培養人才也還是了得的。

　　在中國，過去咱們拜的是天地君親師，老師是和父母一個層次的。過去講一日為師終身為父，老師那是對自己終身有恩的。

　　在中國，我發現一個當老總的和部下的關係，除了上下級關係以外，還有多層關係，比如同鄉、同學、親戚、朋友等等，但是最好的關係是師生關係，除了是上下級關係以外還是師生關係。

　　海爾張瑞敏，華為任正非，阿里馬雲等等，都非常注意帶學生。我前不久給中糧集團講課，中糧的寧高寧，最願意的就是到中糧學院去講課，他覺得最重要的是培養人才，把人才培養了什麼都好辦。

　　人才的培養絕不僅僅是技能的培養，而是全面素質的提升。

　　毛澤東培養人是非常成功的，其實毛澤東的隊伍中就是兩部分人，一部分是普通的工人農民，另一部分就是有比較高學歷的知識分子。

　　毛澤東對他們是怎麼要求的呢？叫「知識分子工農化，工農幹部知識化」。讓這兩部分人都要看到自己的優點，但同時也要正視不足，彌補不足，發揚長處，在隊伍中成長。這兩塊都有非常多鮮活的事例。

　　

　　我在總參工作，我們老參謀總長楊得志，是郴州人，他父親是打鐵的，家裡一點地都沒有，完全靠父親打鐵為生。楊得志9歲跟著父親打鐵，他父親打鐵，他拉風箱，窮得叮噹響。14歲，父親病故了，打鐵打不成了，跟著哥哥一起去挖煤。那個煤包頭太黑，不把人當人看，最後沒辦法又跑回來，到郴州修路。

　　後來是怎麼參加紅軍的呢？有一年的年關，過年了發不出工資，正鬧著，朱德所在的南昌起義的部隊發動湘南暴動，他覺得這支部隊不錯，於是就加入到這支部隊，楊得志是這麼參加紅軍的。

　　入伍前，他一天學沒上過，一個字不認識，到部隊后，那就是班長今天教一個字，明天教兩個字，慢慢就識字多了，有了文化，最後成為一代名將。

　　一般講到元帥，會說林彪能打仗，大將裡面粟裕能打仗，上將裡面可能排第一的，就是楊得志了。是怎麼培養起來的呢？就是在這個隊伍中，按照毛澤東說的工農幹部知識化這個道理成長起來的。

　　知識分子工農化也有很多生動典型的案例。我們現在很多知識分子讀了幾本書好像就不得了了，其實知識不和實際相結合，知識分子不和普通的勞動群眾相結合，不和一線的工作者相結合，再有學問再有本事也做不成事。

　　培養人不能只培養知識能力，關鍵還是要從人品上影響他。

　　人在一個企業中能順利發展，絕對不光是知識能力的問題，我們現在很多教育出問題就是出在這，就是有些人有知識有能力但是品質不行，最後不但做不了什麼事，還給企業捅很大的婁子，這樣的例子太多了。

　　一般大學強調的是什麼？MBA，給的不是知識給的是能力。西點軍校說我不是給的能力，我給的是品質，比如堅毅、頑強、勇敢等等。

　　毛澤東給的是什麼？給的是信仰。所以為什麼隊伍打不垮拖不爛？是靠信仰支撐的。毛澤東培養了一批人，這些人對他忠心耿耿，哪怕在文化大革命中很多幹部受到了衝擊，受了委屈，出來后依舊不說毛澤東壞話。

　　黃克誠，湖南人，1959年就被打下去了，到了晚年他還站出來維護毛澤東的歷史地位。

　　

　　總參羅瑞卿，四川人，文革前是中央書記處書記、國務院副總理、軍委秘書長還兼總參謀長，黨政軍全是他，後來林彪告他的狀，說他想篡權，最後審查他想不通，跳樓把腿摔斷了，家裡也是搞得一塌糊塗的，還被關了很多年。

　　當時，他被判為走資派，腿不行，拿糞筐抬上去，真是糞筐，網上還有那照片，弄得很難堪，那樣拿著糞筐抬上去的批鬥一天兩場。

　　後來林彪垮台了，羅瑞卿的問題重新審查，第一個解除看管，把他從那個看守所放回家裡，和家人團聚了。

　　羅瑞卿辦的第一件事是向他老部下借了一部車，因為他沒有恢復待遇，什麼都沒有，在天安門前轉了一圈，給毛主席像敬了一個軍禮，這是他做的第一件事。

　　毛主席追悼會那天，當時羅瑞卿已經恢復職務了，上了天安門，全場起立默哀，羅瑞卿拄著拐棍，一條腿站了一個多小時，其他人說你腿不好，你坐下吧，羅瑞卿就是堅持站著，表示一種敬意，而且這一個多小時裡面一直在流淚。

　　回去以後他的孩子想不通了，說咱家受了這麼多罪，你為什麼對毛主席還有那麼深的感情？羅瑞卿說你們不懂，就是一般人很難理解羅瑞卿這一代人對毛主席是什麼感情，確實常理是沒法理解的。

　　在以後的日子裡，羅瑞卿只要過天安門，總是要欠著身子給毛主席像敬一個軍禮，一直到去世都是這樣。

　　你想想咱們哪一個年代的領導，能帶出這樣的一群人來？能這樣，那你的事業會出現什麼樣的局面，所以為什麼我說毛澤東可學的太多太多了。

　　

　　陳毅也是受了委屈的，陳毅是1972年年初去世的。他是食道癌，到最後最大的問題是不能吃飯，一個是疼，另一個是沒法消化，但是醫生鼓勵他吃點東西，因為和輸液不一樣，但是他還是吃不了，吃了就吐。

　　12月26號，他當時已經是迷迷糊糊了，大家說今天是毛主席的生日，你為毛主席吃碗壽麵。

　　陳毅一聽，馬上從床上坐起來了，真吃，吃一口吐一口，他吃的時候，所有的醫生護士都哭了。那一代人和毛主席是什麼樣的感情，後人沒辦法理解，這都是在實踐中，靠信仰和情感培養出來的！

　　下面介紹一些具體方法。

　　第一，堅持長期理論學習，解決世界觀和方法論問題。

　　現在所有黨政機關，都有理論學習制度，就是幹部要學習理論，特別是領導幹部要有黨委中心組學習制度。先不說別的，衡量班子的基礎工作扎不紮實，第一個考核就是理論學習。

　　大家說你這是沒事幹了，學習有什麼考核的，學習能打勝仗？讀書能賺到錢？在延安時期，有人就給毛澤東提出過這樣的問題，說軍隊不是打仗的嗎？怎麼整天看書呢？怎麼成天搞理論學習統一思想，這樣能打勝戰嗎？

　　

　　毛澤東回答，打仗靠什麼，靠萬眾一心，心往一處想，勁往一塊使，這仗才打得贏。打仗最怕什麼，最怕就是一人一個主意，你說這麼打他說那麼打，打起仗來各行其是，形不成拳頭，再有力量也打不了勝仗。

　　怎麼樣才能萬眾一心，心往一處使？首先要通過長期堅持理論學習，統一大家的價值追求，統一大家的思想方法。大家追求一樣了，思想方法差不多了，再來討論具體的問題，容易達成一致。

　　相反你平時不統一思想，敵人來了，一定是誰都說服不了誰，所以毛澤東當時原話是這樣說的，該學習還是得學習，這是取得最終勝利的根本保證。

　　前幾年，給廣東一家民營企業搞戰略諮詢，我們其中有一個要求，首先把公司成立以來的經驗教訓總結一下。

　　當時，我記得他們的副董事長說，我原來是黨政機關出來的，我當總經理的時候，每個月拿半天時間，不講具體工作就是開務虛會。中央有什麼文件，政府有什麼規定，或者有什麼好文章，有什麼好書，大家談一談。

　　後來我當了副董事長，新總經理說企業務什麼虛呀，有這功夫還不如干點實事，就把這個制度取消了，現在不務虛了，工作效率提高了沒有？沒有。班子反而還經常鬧不團結了。

　　務虛的時候不談具體事，統一思想方法，統一思想觀念，務虛有基礎。現在不務虛了，上來就講具體事，七嘴八舌你一個意見我一個主張，誰也說服不了誰，反而許多決策拍不了板，形成不了一致意見，所以說共產黨這個理論學習制度太有必要了。

　　第二，開好教育動員大會，解決共性的思想問題。

　　現在企業經濟不好了，員工多少有這樣那樣的思想問題，搞一次思想教育動員，認清經濟形勢，大家出主意想辦法帶動積極性。

　　比如說我們業務縮減了，要合併了，原來幹部比較多，現在不需要那麼多，要縮編；比如說最近遇到一個非常好的機會，需要大家加班加點，但是加班加點，可能很多人家庭就會遇到實際困難，怎麼辦呢？我們搞動員教育。

　　教育是共產黨的拿手好戲，也是解放軍的看家本領。有個山東的老兵，這個人當過八路軍，當過國民黨的兵，他有對比。

　　他說，八路軍打勝仗是有道理的，比如當國民黨的兵，第二天要打仗了，頭一天晚上怎麼動員的？一般是連長排長把弟兄們叫到一起，然後說話。

　　連長排長說，弟兄們明天要上戰場玩真的了，兄弟待大家怎麼樣，大家都心裡有數吧，兄弟們應該給我長點臉，明天上戰場大家都給我爭點氣，對得起我平時對你們的關心吧，仗打好了，我們一起陞官發財，如果打不好，別怪我翻臉不認人。他們是這樣動員的。

　　

　　八路軍動員是把受苦受難的鄉親們都找過來，開動員大會，說日本人平時是怎麼對我們老百姓的，說著說著就會喊口號，打倒日本帝國主義！

　　趁著那股勁馬上動員，明天誰第一個上誰第二個上，一下子情緒就上來了。第二天老百姓帶著慰問品到現場，那個鼓動絕對比國民黨的好使得多，這就叫戰前動員。

　　其實各種共性的思想問題都可以通過教育來解決。管理有兩種手段，一種是行政規定，通過行政措施和獎懲來維繫，還有一種就是通過教育解決思想問題，這兩個都不能缺，最好是搭配著用。

　　舉個例子，獎勵皆大歡喜，但獎出毛病的也不少，我給他1萬塊錢獎金，回去一問，周圍都2萬，就他一個人1萬，他不找你？

　　或者說到年底發獎金了，領導給他發了1萬，如果他認為今年業績不好，如果能發到5千就不錯了，你給他發了1萬，他覺得很好了，喜出望外。

　　但是，如果他覺得今年獎金應該得到5萬，你給他1萬，你想他是什麼感覺？

　　大家想想，公平感和期望值怎麼來的？是思想工作調整來的。如果不會做思想工作，好事都給辦砸了，相反如果思想工作做好了，即使有些員工利益的事沒擺平，他也能接受，也不至於灰心喪氣，所以思想教育太重要了。

　　第三，做好經常性的思想工作，一人一事談心溝通。

　　這是解放軍的最強項，因為教育是大家共性的時候搞教育，你不能是一個人得了病大家一起跟著吃藥，但是員工思想是不斷變化的，每個人都有每個人的問題，所以當領導的，要學會做經常性的思想工作和經常性的管理工作，二者相結合。

　　

　　不知道我們在座的領導，會不會找你的員工談話，多久談一次，思想工作你把握得怎麼樣。我在部隊當領導的時候，我們一個師分佈在全國八個省市，一百多個點，我們到連隊考核幹部聽連隊彙報，你怎麼判斷一個連長稱職不稱職？

　　其實方法非常簡單，把連長叫到一邊，把花名冊拿來，然後讓了解情況的營團幹部過來見證，花名冊一翻，問戰士的情況。

　　講一講，哪個兵多大年紀，是黨員是團員，有什麼優點缺點，在家最聽誰的話，什麼性格、生日在哪天？你問什麼他都能答上來，而且他講的基本準確，好的，這個連長稱職。

　　為什麼？因為他了解戰士，他知道怎麼做工作，相反如果一問三不知，要不就是新來的，要不就不稱職，非常簡單。因為你不了解兵怎麼帶，什麼叫了解？比如說你批評一個戰士，戰士不接受批評，頂撞了你怎麼辦？

　　你不能和他吵，如果我知道他在部隊和誰最好，我就會問他相好的老鄉，今天這小伙怎麼了，這麼大火氣，是個什麼情況。

　　如果他家裡的對象正和他吹，心情不好，你一說他就跟你吵了，這個心情可以理解，但還是要正確對待，那就跟他最信任的人寫封信讓他勸勸這孩子。要了解他們，如果不了解，你無從下手。所以經常性思想工作是一套制度。

　　當領導就要管人，有個公司業務經理就管業務，人力資源就管人，人一出了問題就找人力資源。

　　當領導是通過他人做事，你不把人管好了，事怎麼能做好，所以我們給他按照部隊的方法做了一套制度，馬上就不一樣了。

　　我們給他們企業做了思想彙報制度、思想巡視分析制度、溝通制度、重點人溝通制度、思想骨幹培訓制度，教育整頓制度。

　　比如思想彙報，有業務工作進展情況，單位全面建設情況，特別是人員的思想情況，不是單一的業務指標。

　　當你問下面了解業務情況，他可能只關心業務，你要他彙報思想情況全面建設情況，那他不要做點準備？他平時不抓他彙報什麼，這是個導向。

　　

　　第二個思想巡視分析制度，每隔一段時間務虛，不要談業務工作，咱們談談人員有什麼思想動向，有什麼好人好事，有什麼值得鼓勵積極進步的傾向，有什麼消極情緒，有什麼思想問題。

　　就及時發現的問題及時做工作，不要像東航一樣，飛行員有意見長期得不到解決，最後在雲南麗江人家飛行都能降落，他飛一圈飛回去了，他說天氣不好不能降落，故意跟你搗亂。

　　這事鬧得非常狼狽，為什麼？你不做思想工作，不了解下面情況那是嚴重失職，飛行員都串通好了，把領導蒙在鼓裡，這種情況不是偶然的。一上班員工罷工了，那都是領導不了解思想情況。

　　部隊就有要求，戰士受了傷了、生了病了、挨了批評了、受了處分了、和戰友鬧矛盾了，或是外出執行什麼重要任務了，或是家裡出了什麼情況，領導都要找部屬談話。這是誰定的？這是毛澤東定的，到現在還是堅持著的。

　　當然還有例行的，比如說當班長的，每個月要找兩個戰士談一次話，連隊幹部每年要找全連戰士每個人談一次話，至少一次，多了不限，只有這樣才能做到對部隊的情況了如指掌。

　　重點人溝通制度。就是富士康跳樓的那些人，富士康的事情當時鬧得很大，估計我們湖南也去了好多領導做工作，跳第十個的時候郭台銘坐不住了，馬上要深圳改革開放三十年了，那邊開著大會這邊在跳樓，這是政治問題了。

　　郭台銘不會做思想工作，郭台銘是國軍，有人說他是軍閥管理，我說那也是國軍的管理，不是共軍的管理。

　　郭台銘看到跳樓跳得沒辦法，從五台山請了兩個高僧做法事超度亡靈，求佛祖保佑不要再跳了，結果法師還沒上火車第十一個就跳了，佛祖不保佑他。

　　跳第十三個的時候，中央領導坐不住了，給八個民工大省省委領導打電話，是中央辦公廳出面，叫各省省委領導帶著有基層工作經驗的幹部去做工作。

　　我不知道湖南去了多少，反正河南去了一百多個，深入富士康做員工思想工作，這樣才沒有連續跳下去。

　　這個在部隊叫重點人溝通，如果思想負擔太重容易出事，部隊出事可不是跳樓的問題，部隊是拿槍動炮的，他要是跟你弄點事，那可是不得了的事。

　　但是部隊有一套措施來解決問題，其實是一時想不開，過去了很好的，那麼對這樣的人要怎麼處理有一套方法。

　　思想骨幹培訓制度，一個連隊一百多號人，一個人做思想工作能做得過來嗎？

　　其實部隊真正能做工作的領導，一個是親自做，一個是發動群眾做，部隊會帶兵的，叫好人好事有人誇，壞人壞事有人抓，發動群眾來做思想工作，就是有一批思想骨幹。

　　

　　我估計我們每個單位都有業務骨幹，業務上一個頂幾個，思想骨幹要和領導一條心，願意出面幫你做思想工作和管理工作的人叫思想骨幹，如果你覺得當領導當得太累，一定是沒有思想骨幹。那怎麼辦？要有意識的去培養思想骨幹。

　　教育整頓，這個部門經營業務老上不去，老出事，撤了重來，不行就換個領導，部隊不能這樣，不能說這個連不好我不要了，但是人不服氣，憑什麼是我的問題，這裡面客觀原因多了，跟你講一大堆。

　　你要是這麼簡單地把他撤了，他不服氣，而且他可能不是一個人，是一群人都不服氣，這樣造成很大的思想負擔，部隊一般不是這樣處理的。

　　這個單位不好，我們每年都會下去做幾個單位的教育整頓，注意不是上面整下面，是上級領導派工作組，指導所在單位的黨支部，自己整頓，我們是指導，

　　整頓完了后，面貌大變，幹部處理是後期的事，如果是當事人找你來談，那你的工作就主動了。

　　另外通過整頓，改變單位面貌，教育當事人，教育更多同志，大家共同吸取教訓，整頓完了，還有殺回馬槍什麼的，有解決後進單位的一套措施。

　　其實這些制度都非常管用，我們現在幫一些企業做企業文化，就是參照部隊的這種方法，幫他們搞一套企業文化，有了制度，再依據制度規定去執行，管理就能真正落地了。（完）

李凱城 北京東博文化研究院