上司高情商是下屬的最贊福利

研究發現，情商在組織中的傳播就如同電在電線中流動。更準確地說，領導者的情緒非常具有感染力，什麼也阻擋不了其在組織內的快速傳播。

領導者的情緒和行為，將影響其他每個人的情緒和行為。暴躁、冷酷的老闆領導的企業充滿負能量，員工們表現消極，任由機遇從身邊溜走；相反，如果老闆富有感召力、包容性強，就會從員工那裡獲得大量支持，任何困難都能迎刃而解。這種連鎖反應最後影響的是公司業績。

領導者的情商，能夠建立一種文化和工作環境。我們的研究表明，領導者高水平的情商可以創造一種有利於信息共享、互相信任、風險承擔和學習進步的氛圍；相反，領導者低水平的情商會製造恐懼和焦慮的組織氛圍。雖然壓力和恐懼會讓員工在短期內變得非常高效，公司也可能因此而取得好業績，但這種狀態不能長久。

如果一個領導者的情緒和行為確實是企業成功的強大動力，那麼領導者的首要任務，或者我們說最根本的任務就是以情商進行領導。一個領導者不僅需要自己保持樂觀、真誠、精力充沛的情緒，也要通過自己的行為讓下屬具備同樣的感受，並採取相同的行為方式。要想取得良好業績，領導者首先要管理自己的內心生活，這樣才能在情緒和行為之間形成一系列積極的聯繫。


有關情緒的科學
越來越多關於大腦的研究表明，領導者的情緒能夠影響周圍人心情的好壞，原因在於我們的情緒控制中心，即大腦邊緣系統所具備的開環（open-loop）特性。閉環系統可以實現自我管理，而開環系統的管理則要依靠外界。換句話說，我們的情緒取決於他人。開環的大腦邊緣系統是人類進化的結果，它可以讓人們從其他人的情緒那裡得到幫助，比如母親安慰哭泣的嬰兒。

這一開環系統如今對人們的作用，和千萬年之前是一樣的。以對特護病房的研究為例，來自他人的安慰不僅可以降低患者的血壓，還能減緩脂肪酸的分泌，防止動脈堵塞。另一項研究顯示，一年內遭遇三次以上沉重打擊（比如財務危機、被解僱或者離婚）的中年男性中，不善於交際的人的死亡率會提高三倍，但有很多好友或親人的男性則不會受到影響。

科學家把大腦的開環特性比作「人際交往的邊緣管理系統」，一個人發送出的信號可以改變另一個人體內的激素水平、心腦血管功能、睡眠節奏甚至免疫功能。這就是為什麼夫妻可以促進彼此大腦中催產素的分泌，產生一種愉悅幸福的感覺。實際上，在我們社交生活的各個方面，都有生理機能作用的影子。大腦邊緣系統的開環構造讓其他人可以改變我們的生理機能，從而進一步影響我們的情緒。

上司的情緒傳播得最快，因為每個人都會對領導者察言觀色，並注意領導者情緒的變化。即便上司很少出現在大家的視線中，比如在某層樓里閉門辦公的CEO，他的態度也會影響其直接下屬的情緒，而這些下屬的情緒會如多米諾骨牌一般產生連鎖反應，影響整個組織。
給CEO找醫生
既然領導者的情緒如此重要，那他最好時刻保持積極樂觀的情緒，是這樣嗎？的確如此，不過完整的答案更加複雜。領導者積極向上的情緒對公司業績的影響最大，但必須與其周圍的氣氛保持一致，我們稱之為「動態共鳴」。

我們發現，很多領導者其實不知道自己是否跟組織產生過共鳴。相反，他們患上了CEO病；其中一個令人不快的癥狀便是，他們根本不知道自己的情緒和行為在其他人眼中是什麼樣的。這並不是說領導者不在乎他人的看法，相反，他們大多都很在乎；只不過他們誤以為自己能弄清別人為何有這樣的看法。更糟糕的是，他們相信如果自己造成了負面影響，其他人會告訴他們——但是他們錯了。

正如我們的一位研究對象所說（他也是一位CEO）：「很多時候，我覺得自己聽到的不是實情。我永遠都沒法確切指出到底哪裡不對勁，事實上也沒有人對我撒謊。但我能感到他們有所隱瞞，掩飾了關鍵信息。他們沒有說謊，但是他們同樣沒有告訴我全部信息。我永遠只能做些猜測。」

有許多原因導致下屬不會如實告訴上司，領導者情緒能夠產生多大的影響。有時，他們擔心成為壞消息的信使，自己往槍口上撞；有些人覺得自己不便在如此私人的話題上發表評論。下屬依然沒有意識到，他們真正需要討論領導者情緒類型產生的影響——雖然這聽上去太抽象。不管出於什麼原因，CEO都不能指望下屬自發地向自己彙報所有情況。
通往高情商的5個步驟
一個人的情商表現為對生活和工作的態度和處理能力，它與我們眼睛的顏色或者膚色不一樣，並非天生註定。不過從某些方面來說也有先天成分，因為情商深深根植於我們的神經系統。

研究表明，情商基本會在一個人20多歲時定型，此時那些因情緒而產生的行為就會成為根深蒂固的習慣。因此，這樣的情形就出現了：越是我們經常表現出的情緒，比如快樂、消沉或者暴躁，其相應的行為在大腦迴路中刻得就越深，我們就越有可能繼續重複這樣的感受或者行為。

這便解釋了情商對領導者為何如此重要。一個情商高的領導者可以通過自我認知來「監控」自己的情緒，通過自我管理讓情緒變得更好，並利用同理心了解個人情緒的影響力，然後通過人際關係管理改善他人的情緒。

下面是通過改變大腦思維方式來提高情商的5步方法。

1.  「我想成為什麼樣的人？」

索菲婭在北歐的一家電信公司擔任高管，她需要了解自己的情緒會對其他人產生怎樣的影響。每當她感到有壓力時，她就變得不愛跟人交流，然後會自己接手下屬的工作以確保「圓滿」完成任務。她還參加了領導力培訓課程，卻沒能改變她的習慣，閱讀管理類書籍以及跟導師一起工作也沒有起到任何作用。

索菲婭來找我們的時候，我們讓她設想一下8年後自己作為一名高效領導者的情景，並讓她描繪一天的工作。「你會做些什麼？」我們問，「你將住在什麼地方？跟誰在一起？是什麼感覺？」我們敦促她考慮最根深蒂固的價值觀和最崇高的夢想，並讓她解釋這些想法如何成為她日常生活的一部分。

索菲婭設想，自己將來會創立屬於自己的小公司，聘請10位員工，自己作為高效領導者會與下屬建立親密的夥伴關係。目前，她就很喜歡與女兒之間開放民主的關係，以及跟同事和下屬們相互信任的感覺。她認為自己是輕鬆快樂的領導者和母親，可以給身邊的人愛和力量。

總體來看，索菲婭自我認知的能力不高：她很少能準確找出自己在工作和家庭中疲於奔命的原因，她只會說「沒一件順心事」。我們讓她做這個練習，好幫助她描繪出如果一切均正常，生活將會是怎樣的；這讓她意識到自己在情商中缺失的因素，從而看到她對周圍人產生的影響。

2.  「我現在是什麼樣的人？」

馬丁·塞利格曼的研究表明，優秀的人對自己的前景和機遇一般比常人更為樂觀。事實上，恰恰因為他們透過玫瑰色的鏡片看待一切，才能點燃自己的熱情和活力，最終取得非凡成就。劇作家易卜生把這種自我幻覺稱為「重要的謊言」，我們讓自己相信美化后的真相，以此來面對嚴峻的世界。

不過，自我幻覺應該控制在非常小的範圍內。由於傳到高管耳中的話肯定已經打了折扣，因此高管們應堅持尋求別人的真實看法。

一種方法是保持願意傾聽批評意見的態度；另一種方法是尋找負面反饋，甚至培養一兩個故意唱反調的同事。

我們強烈建議儘可能多地收集他人的反饋信息，這些人包括上司、同事和下屬。猶他州州立大學的格倫·麥克沃伊（Glenn McEvoy）和羅格斯大學的理查德·貝蒂（Richard Beatty）的研究顯示，下屬和同事提供的反饋特別有價值，因為這些反饋能最準確地預測一個領導者在未來2—4年，甚至7年後的工作成效。

對於這一步驟，需要提示一點：找出自己的劣勢固然重要，但只關注自己的弱點會令人感到沮喪。所以，同樣有必要了解自己的長處。找到現實與理想狀態的重疊部分能給你力量，激勵你向下一個環節努力——縮小現實與理想的差距。

3.  「怎樣才能將理想變為現實？」

你知道了自己想要成為什麼樣的人，以及在現實中其他人對你的看法后，下一步就是制訂行動計劃。

對索菲婭來說，這意味著制訂方案來大幅提升自我認知水平。於是，她讓團隊中的所有成員每周以匿名形式，就她的情緒、行為和對其他人的影響提供書面反饋。她還下定決心完成三個雖然困難卻切實可行的任務：一是每天用一個小時寫日記，記錄自己的行為；二是在當地一所大學學習團隊互動課程；三是聘請一名值得信賴的同事當自己的非正式教練。

提醒自己改變習慣既屬於神經系統方面的行為，也屬於感知方面的行為。匹茲堡大學和卡內基–梅隆大學的研究人員證實，在我們為某種任務做心理準備時，前額葉皮層會激活，正是大腦中的這個部分在指揮我們行動。激活的程度越高，任務就完成得越好。

當我們試圖用更好的新習慣代替舊習慣時，這樣的心理準備顯得尤為重要。匹茲堡大學神經學家卡梅隆·卡特（Cameron Carter）通過研究發現，人們在準備克服一種習慣性反應時，前額葉皮層會變得特別活躍。前額葉皮層的活躍，標誌著大腦集中在即將發生的事情上。如果大腦沒有被這樣喚醒，哪怕一個人希望做出正確的改變，也無法達到理想效果。比如一個不願意傾聽的領導者會再次打斷下屬講話，一個冷酷的領導者又將進行無情的批評。因此，在改變習慣時，行動計劃很重要。如果沒有計劃，我們根本沒法激發大腦去做出改變。

4.  「如何才能保持改變后的行為？」

簡而言之，改變最終還需要落實到具體行動上。這同樣要依靠大腦，只有反覆練習實踐才能打破舊的習慣。領導者必須對一個新行為進行多次預演，直到它變成自發性行為——也就是說，直到你在潛意識的學習層面上掌握了新行為，才算是真正成功地取代了舊行為。
以高管湯姆為例，他希望彌合現實中的自我（同事和下屬認為他冷漠、吹毛求疵）和理想自我（有遠見的指導者）之間的差距。

湯姆提升自我的計劃是，在感覺下屬做錯事情時，先找機會緩一緩，然而再指導對方該怎麼做，而不是厲聲斥責。湯姆還開始利用上下班途中的空閑時間，思考如何處理這一天可能遇到的問題。一天早上，在準備和一名員工進行早餐會的途中，湯姆設想了一個積極的情景來應對這位可能弄砸了項目的員工。他想象自己耐心地提出問題並聽取對方的意見，力求在解決問題之前充分了解清楚情況。他想到自己到時候會感到不耐煩，於是反覆練習如何處理這些情緒。

對大腦的相關研究，肯定了湯姆這種模擬場景法的好處：想象生動的細節，可以激活參與實際行動的腦細胞。即使我們只是在腦海中演練，新的大腦迴路也可以經歷事態的發展變化，強化各步驟之間的聯繫。因此，在緩解因為新的領導方式而帶來的恐懼時，我們應該提前想象一些可能出現的情形；這麼做能幫助我們在實踐新技能時感覺更自如。

抓住工作和生活中的機會，嘗試新的行為，以及採用在腦海中模擬場景的方式，最終都能夠激發我們大腦中的神經關聯，實現真正的改變。即便如此，要想把有益的改變長期保持下來，只靠實驗和腦力還不夠，我們還需要朋友們的幫助。

5.  「誰能幫助我？」

自我發現和重塑過程的第5步，是創建自己的支持者團隊。

信任的人可以讓我們在無須承擔風險的情況下，嘗試不熟悉的領導方式。如果沒有別人的幫助，我們就無法提高自己的情商或改變領導風格。

我們不僅要與其他人進行練習，還要靠他們創造一個安全的環境，好讓我們放心大膽地嘗試新的領導方式。我們需要反饋，以知道自己的行為會對他人產生怎樣的影響，並及時評估我們的學習進度。

事實上，自主學習過程中的每一步都要靠他人的幫助。這聽上去或許有些矛盾，但我們發現：從提煉理想中的自我、與現實狀態進行比較，到最終對進步做評估的過程，都離不開朋友的鼎力相助。人際關係有助於我們了解自己的進步，並理解所學知識的實用性。
情緒真的很重要
雖然我們說管理自己和下屬的情緒是領導力的基礎功課，但這絕不意味著情緒可以代表一切——正如我們在前文中提到的，行為也非常重要，而且情緒和行為必須與組織的現實共鳴。我們也承認領導者還需要應對許多挑戰，包括戰略制定、人員招聘以及新產品開發等。這一切都無法一蹴而就，需要漫長而艱苦的努力。