谷歌是如何成長為無處不在的巨頭的？

　　2015年，負責賺錢養家的Google為其重組后的母公司Alphabet貢獻了99.56%的營收。與此同時，它那些仰望星空的兄弟姐妹們（包括人類壽命延長公司Calico、高速光纖網路公司Fiber、智能家居產品公司Nest、生命科學公司Verily，以及發明了無人駕駛汽車和Google Glass等產品的神秘研發部門Google X等）的營收只有4.48億美元，卻虧掉了35.67億美元，大約相當於Google營收的4.79%。

　　如何經營協調這樣一家兼具仰望星空和賺錢養家雙重職能的巨頭企業，並持續不斷地維持創新能力？一起來看看從2001年開始執掌谷歌10年之久、帶領公司完成了IPO並經歷了財務危機的Eric Schmidt的這份『How Google Works』，也許能窺到一些巨頭成長之路。

　　

　　前Google CEO Eric Schmidt出過一本書叫 《How Google Works》。看書時間有限的話，筆者為大家整理了這份書中的PPT也行，也許更簡單直觀。裡面特別提到 OKR，筆者簡單解讀一下。

　　OKR （Objectives and Key Results)

　　首先目標是要有野心的，需要讓你覺得並不那麼舒服的；而關鍵結果是可以衡量的，可以很容易去做評分。OKR是應該公開的，公司裡面每個人都應該知道其他人工作的目標，提到OKR的精華 "Set unattainable goals, and then fail well." -- 就是把目標定高些，每次爭取完成大概60－70% 的目標「sweet spot」 ，如果完成高了，比如100%，說明你目標定得不夠；完成少了，說明定得目標不切實際。但不是說需要懲罰，而需要下個季度更好去定義OKR。

　　OKR不是員工評價的代名詞。得跟公司目標直接相關，以及讓每個員工對這些目標有貢獻。績效評估是另一碼事 －－那是在一定時期內對僱員進行評估，獨立於OKR的一套系統。

　　人才招聘模式

　　想用OKR是有前提的，就是從公司第一天開始，要招最優秀的人，喬布斯也曾說過，「如果你僱用了B類的人，那麼他就開始把其他B類和C類人都帶進來。」 看看谷歌HR官方是怎麼招聘人才的。

　　

　　下面是一些招聘原則

　　招聘比你更聰明，更有見識的人；別招你無法從他們身上學習或不會挑戰你的人。

　　招聘會對我們的產品和文化提高價值的人；別招無法在這兩方面做出好貢獻的人。

　　招聘能夠把事情搞定的人；別招只想著問題的人。

　　招聘熱心、會自我激勵、有熱忱的人；別招只想要一份工作的人。

　　招聘能夠鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；別招偏好獨自工作的人。

　　招聘能隨著團隊和公司一起成長的人；別招只有狹隘技能或興趣的人。

　　招聘多才多藝、有特殊興趣和才能的人；別招只為工作而活的人。

　　招聘有道德、能坦誠溝通的人；別招愛玩弄政治權術的人。

　　只錄用優異的應徵者；不優異的人絕不錄用。

　　下面PPT來自Slideshare，中文翻譯摘自網路

　　

　　當喬納森和施密特剛加入 Google 的時候，我們以為自己已經知道了關於成功經營的所有訣竅。

　　

　　但我們很快就發現自己對經營的見解全都錯得離譜。

　　

　　我們需要制定出一套新的商業規則，讓公司在網際網路時代也能站穩腳跟。以下是我們總結的經驗。

　　

　　我們首先拋出一個施密特最愛問的問題：現在和之前有什麼區別？

　　

　　有什麼區別？

　　

　　有什麼變得不一樣了？有哪些人們的假設已經不再正確？為什麼事物似乎發展得越來越快？

　　

　　以下是我們給出的答案：

　　

　　科技正在改變商業的方方面面。全世界的信息和媒體都是在線的。移動設備讓人們可以隨時隨地聯繫任何人。雲計算將一個超級計算機收入你的口袋中。

　　

　　因此，多年以來的准入門檻也不復存在。現存的企業極易受到競爭和干擾的影響。

　　

　　這種改變速度空前，而且仍在加速。摩爾定律已經應驗，科技正在失控。

　　

　　佔據主導的不再是企業，而是消費者，人們抱著前所未有的期待。企業不再可能借一款低劣的產品就僥倖成功，即使成功了也不可能持續太久。一個很好的例子就是，低劣的產品會收到很低的評分，這使得市場靈活而真實。在今天，優質的產品才能獲勝。

　　

　　同時，企業的力量也發生了巨變。個體或小團隊可以擁有巨大的影響力。他們可以創造出嶄新的想法，再歷經測試、失敗，再重新開始，最後成功獲得全球市場。

　　

　　這些擁有最大影響力的人，我們稱之為「聰明的創意人員」。

　　

　　他們是結合了知識、商業專長和創造力的產品人。如果你把當今的科技工具放到他們手中，並給予他們發揮的自由，他們可以以一種出奇的速度，創造出奇的產品。

　　

　　問題是，今天的大多數企業，他們的目的是讓風險最小化，而不是讓自由和速度最大化。信息和數據被嚴格保密，卻沒有用作共享。在過去的年代，犯錯成本高昂，人們讚賞三思而後行，而他們的設計就是那個年代遺留的產物。決策權被掌握在少數人手中。

　　

　　換言之，絕大部分公司在設計方面都行動太緩慢！

　　

　　這在網際網路時代根本行不通。

　　

　　那麼，什麼才行得通？

　　

　　創建一項成功的網際網路時代冒險事業。

　　

　　我們發現，只有吸引聰明的創意人員作員工，並為他們創造出開放式成長的環境，事業才能長久地保持成功。

　　

　　你應該怎麼做呢？

　　

　　首先，你需要吸引那些聰明的創意人員，他們可不容易糊弄。

　　你得從企業文化著手。創意人員在意他們工作的環境。

　　

　　所以，儘早開始規劃企業文化。作為團隊你在乎什麼，工作和決策的方式是怎樣的，這些都要考慮並梳理成文檔。

　　

　　然後按照企業文化中的標語說的那樣那樣生存下去。

　　

　　最好是以小團隊的形式工作，讓大家保持關係緊密，並抓住偶然發現的聯繫好好培養。

　　

　　圍繞著那個影響力最大的人組建企業團隊。

　　

　　接下來要考慮的便是策略。大多數人開創一份冒險事業前都會做商業計劃。但是事物變化得太快，任何完全 MBA 式的商業計劃都必定在某些至關重要的方面是錯的。

　　

　　聰明的創意人員知道這一點，他們會擔心，一份規規矩矩的商業計劃會妨礙他們的自由。

　　

　　（喬納森剛進入 Google 的時候，他的第一個產品中就有這樣一份計劃。拉里·佩奇（Google 現任 CEO）說那份計劃看起來很蠢。）

　　

　　你的事業不應該建立在一份商業計劃上，而應該以策略為基礎。你可以有計劃，但要心裡有數，這份計劃可能會有很大變動。計劃是可變的，策略卻很穩定。

　　

　　好的策略基礎有三根支柱：1、創造基於獨特科技洞察的優秀產品；2、為增長而不是利潤做調整；3、知道競爭對手的情況，但不隨同。

　　

　　好了，現在要把那些創意人員招進公司。切記，你要做的最重要的事就是招聘。

　　

　　很多人都這麼說，但他們還是把事情委託給人事相關人員。每個人，每！一！個！人！都要在招聘環節上肯花費精力。

　　

　　現在你已經吸引並組建了一個充滿創意人員的團隊，你需要給他們一個放養的環境，讓他們可以自由成長。

　　

　　這從你制定決策的方式開始。正確的方式可以讓他們知道，自己原來可以產生很大影響。如果決策方式不對，就會扼殺了他們的志氣。

　　

　　大部分考慮長遠的企業都標榜自己制定的決策能夠達成共識，但他們不理解什麼是「共識」。

　　並不是每個人都同意就能稱之為「共識」，「共識」意味著每個人都能發聲，每個人的意見都能被聽到，最終大家團結地站在最好的決策那一邊。

　　

　　交流和制定決策同樣重要。和決策一樣，大多數領導者都認為自己很擅長交流，當然，他們大多數都錯了。

　　

　　盡量讓交流保持開放。讓信息流動得更快一些，信息的聲量更大一些，讓更多人能參與進去。

　　

　　正確做好這些事，然後你的事業就有機會涅槃，獲得巨大變革。

　　

　　但是請記住，作為 CEO，你還必須是個 CIO（首席創新官）。創新不能被擁有或任命，它需要被允許。命令創意人員讓他們進行創新，這不一定有效，正確的方式是放任他們去做。

　　

　　設定一個實現起來很困難的目標，然後漂亮地失敗。

　　

　　聽那些在一線實踐的人的話，不要聽那些空談。讓他們做產品的原型，而不是空泛的 PPT。

　　

　　任何地方都能誕生想法。

　　

　　以上步驟並不僅適用於企業家，也不僅對高科技事業有效。機會到處都是，創意人員到處都是。心懷抱負，想要建立創意團隊來爭取機會的人也到處都是。

　　

　　你所需要的只是一個大膽的想法。

　　

　　捫心自問，哪些想法本應該在五年內實現？

　　

　　試著去想象那些不可思議的事物，因為它們其實很有可能發生。

　　

　　然後，在你想象的那個未來上做賭注。大賭注有時候比小賭注更容易實現。

　　

　　因為它們可以吸引到最優秀的人。

　　

　　你準備好了嗎？