攜程：為何成為上海網際網路之王

　　1987年，一封從中國發往世界的郵件宣告著網際網路時代的到來，這是一個比工業時代更激動人心的時代。

　　網際網路以狂飆突進的速度向外界證明自己無與倫比的魅力：通用公司花了43年讓市值達到27億美金，而網際網路第一股網景卻只用了一分鐘。隨後谷歌、雅虎、亞馬遜、Ebay、Priceline等一系列網際網路公司的上市掀起了一股史無前例的造富狂潮。

　　在全球網際網路浪潮的裹挾中，中國誕生了第一批網際網路公司：九城、網易、榕樹下、搜狐、騰訊、京東、阿里巴巴、攜程、易趣、前程無憂、盛大、百度等。

　　就像煙火，絢爛卻短暫，瘋狂的網際網路在2000年轟然破裂：在長達兩年的時間裡，納斯達克指數狂跌78%，只有不到一半的網路公司活過了2004年。

　　

　　幸運的是，中國第一批網際網路公司艱難地挺過了寒冬，翻開中國的網際網路發展史，就是一部地域變遷史。從地域分佈上看，第一批網際網路公司中，除了騰訊在深圳、阿里巴巴在杭州外，國際化大都市上海超過北京，其中九城、攜程、易趣、前程無憂、盛大、榕樹下6家在上海，其餘5家在北京。

　　戲劇性的是，經過十多年的發展，北京網際網路行業蒸蒸日上，遠超上海。而上海網際網路公司卻陷入了一個怪圈：衰退或者被併購。

　　但卻有一個例外：攜程。16年的穩紮穩打，如今已悄然成為"上海網際網路之王"。

　　

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　　上海網際網路怪圈：衰退、被併購

　　雖然中國的網際網路行業發展不到20年，但大致可以分為三波：

　　第一波是90年代以門戶為主的第一批網際網路公司，也成就了今天的BAT。

　　上海作為國際化大都市，最先嗅到這股浪潮，九城、攜程、易趣、前程無憂、盛大、榕樹下等紛紛成立。

　　不幸的是，除了攜程如日中天外，其他的都在沒落或被併購后消失。令人扼腕的莫過於九城和盛大。九十年代就成立的遊戲公司九城和盛大，都曾是業界翹楚。其中盛大的創始人陳天橋更是在2004年問鼎中國首富。如今，九城陷入退市的尷尬，盛大在"帝國"夢想破碎后已經退市。唇亡齒寒，寄身於盛大的榕樹下也日漸沒落。易趣則被國外的Ebay收購。仍上市的前程無憂也陷入增長乏力的疲態，面臨後來者的圍剿。

　　

　　第二波，上海異軍突起的網際網路公司有世紀佳緣、巨人網路、土豆網、百姓網、大眾點評、籬笆網和博客大巴。同一時期北京湧現的網際網路公司是優酷、趕集網、58同城。這一時期上海的網際網路公司主要的命運是被吞併。優酷吞併了業界元老土豆，58同城和趕集合併后，百姓網沒落。大眾點評也被後來者美團吞併。而籬笆網和博客大巴已悄無聲息。即使是具有傳奇色彩的史玉柱操盤的巨人網路也遭遇退市的窘境。獨留上市但增長乏力的是世紀佳緣。

　　第三波是以電商為主的網際網路公司，上海的易迅、新蛋、一號店、麥考林紛至沓來，卻被碾碎在天貓和京東的車輪下。曾經與京東媲美的新蛋杳無音訊，易迅被京東併購、一號店苦苦掙扎，麥考林也已經退市。

　　

　　經歷三波衝擊的上海網際網路業，就像一個氣息越來越衰弱的老者，難以掀起大浪。唯有發展迅猛的餓了么也難免淪為資本裹挾的對象，難以獨立上市。

　　唯一的驕傲是攜程。

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　　為什麼是攜程

　　有人將上海網際網路公司的沒落歸結為上海本身的文化不適合草根氣質濃厚的網際網路發展，但在上海土生土長的攜程卻能穩步上升，並成為在線旅遊行業難以撼動的霸主，顯得彌足珍貴。

　　梁建章在2016年年會的致辭上稱，2020年攜程的GMV將達到1萬億，成為世界上最大的電子商務公司之一。

　　底氣何來？

　　且看一組數字：目前攜程的市值為105億美元，在中國僅次於BAT和京東，在全球是僅次於Priceline的在線旅遊公司，約等於250個九城、44個世紀佳緣、6個前程無憂、2個優酷土豆，超過上海網際網路上市公司市值總和。

　　更值得稱道的是，攜程逆向投資了北京公司--藝龍和去哪兒網。尤其是發展迅猛的去哪兒網，在被認為一年後將取代攜程成為行業第一之際，卻冷不防地被攜程收入囊中。

　　

　　為什麼是攜程？

　　在上海的大環境下，這個問題似乎要直面旅遊行業和攜程自身。

　　旅遊行業的特殊性在於它很難被顛覆，因為旅遊行業的模式比較穩定，無論是中國的攜程、去哪兒網、藝龍，還是國外的Priceline，Expedia和Tripadvisor，模式大同小異。在穩定的生態系統中，可以有微創新，但沒有革命。

　　從自身來講，攜程抓住了關鍵節點：比如1999年、2003年和2015年。

　　1999年，攜程在上海成立，彼時的網際網路正面臨泡沫崩潰的邊緣。出身於網際網路寒冬的攜程竟然在2003年成功登陸納斯達克，成為在線旅遊行業唯一一家盈利的公司。2015年，在網際網路寒冬再次來臨之際，攜程迅速收歸藝龍和去哪兒網，以更強大的姿態抵禦寒冬。

　　梁建章在2016年年會上將攜程如何做到青春常在與基業長青的原因歸為三點：第一是優秀的團隊：第二是不斷創新的精神；第三條是堅持以客戶為中心的價值觀。

　　攜程的團隊是否優秀外界難以衡量，但其靈魂人物梁建章卻是業界公認的優秀。2006年，梁建章在攜程頂峰時期赴美讀書。2012年，攜程被競爭對手圍剿，陷入危機，梁建章重掌攜程，妙手回春。

　　而梁建章做了兩件事：創新和服務，這正是他說的基業長青的根本。

　　1999年，攜程剛成立時，門戶網站風行，攜程也跟風做了一個旅遊信息的垂直門戶，後來調整為商旅預訂服務，從此人們通過網路可以預訂機票和酒店，在當時可謂是創舉。梁建章獨創"滑鼠+水泥"的模式，通過建立龐大的呼叫中心和地推銷售團隊，以技術的力量擴大傳統旅行社的盈利模式，成就了攜程的老大地位。

　　但隨著移動網際網路的發展，攜程原有的模式顯得落後，2012年一度陷入危機。此時，梁建章大刀闊斧地進行三個變革：移動化、內部創新以及建立技術壁壘。移動化即推翻原來的"滑鼠+水泥"的策略，實施"拇指+水泥"的新政，攜程將無線應用與呼叫中心的創新性結合，實現了從OTA向MTA的轉變。

　　

　　最難的是內部創新，梁建章將攜程分成大住宿、大交通、旅遊、商旅等BU(大事業部)，目前攜程內部大約有10多個BU；往下，再分出火車票、團購、攻略社區、用車、郵輪等SBU(事業部)。各大事業部更像一個個獨立運作的公司，SBU、EU則進行內部創業，並設立估值、期權等激勵方式。以此激活攜程，防止大企業病。

　　時代在變，攜程的策略在變，但唯一不變的就是攜程的服務，或許這與上海人的精細有關，更擅長做服務。比如攜程推出的"24小時服務熱線"和"6重旅遊保障"等客戶服務保障體系，形成一個貫穿出行前、出行中、出行后的服務價值鏈。出票快、選擇多、服務好、賠付及時，使得攜程尤其受到高端商務人士的青睞。

　　

　　而這一切有賴於龐大的呼叫中心，這是攜程耗費多年心血建立起來的標準化客服體系，其CRM（客戶關係管理）系統在業界無出其右。但這也是攜程常被外界詬病的地方，認為消耗了大量的人力物力。而攜程卻堅持至今，因為這是它在服務上建立的壁壘，也是梁建章認為企業基業長青的保障。

　　在紛繁複雜的變化中，攜程一直堅守的這三點，或許正是攜程能成為"上海網際網路之王"的根源。如今的攜程，目標清晰--成為全球第一的旅遊服務公司。跨越這一步，也許只是時間問題。