管理這三類人，需要點手腕！（尤其第一類）

編者按：每一個團隊中，都至少有三類人：拍馬屁的，干實事的和堵漏洞的。馬屁精會影響到團隊的激勵機制，也會影響到團隊的組織結構，還會影響到團隊的創新能力。究竟如何管理他們呢？請繼續往下看！

每一個團隊中，都至少有三類人：拍馬屁的，干實事的，堵漏洞的。不管是政府機關，公司企業，還是高等學府，概莫能外。第一類人是「馬屁精」（英文叫Yes Man），走上層路線，專門圍著領導轉，而且專說領導喜歡聽的話，給領導敲鑼打鼓唱讚歌；第二類人是「實幹家」，埋頭幹活，低調做事，試圖以技術和業績服人，算是走群眾路線；第三類人是「救火隊」，領導有不幹凈的事，單位有麻煩的事，都交給這類人去處理，最後這類人還可能成為替罪羊。

這樣分類當然有點極端，但每個員工都可以看作是三類人的組合，不過有的人第一類成份更多，有的人第二類成份更多。當然也有極少數天才型員工，既不屑於溜須拍馬，又不願低調做事，更不會做替罪羊，只好自己去創業，比如蘋果公司的喬布斯。

對於普通群眾來說，絕大多數人都討厭馬屁精，但很少人願意做默默無聞的實幹家，更不願意做倒霉的救火隊。這個衝突的觀念本身就說明，在激烈競爭的職場上，馬屁精其實是有市場的。

在西天取經團隊中，唐僧的三個徒弟差不多就是這三類人。孫悟空當然干實事，但一旦唐僧遇到麻煩了，哪怕他多次負氣出走，最後還是承擔了救火隊的角色。豬八戒是標準的馬屁精，幾乎從不幹實事，更不堵漏洞。沙僧本領不濟，堵不了漏洞，只能算實幹家。

豬八戒的角色在《西遊記》中是非常鮮明的，他基本上就是一個溜須拍馬、好吃懶做、挑撥離間的人。

例如，在「三打白骨精」那回，白骨精先是變成一個婦女來引誘唐僧。孫悟空憑藉火眼金睛認出了妖精的本來面目，對妖精痛下殺手。唐僧當然不信，豬八戒幹什麼呢？他一邊順著唐僧的心思說這就是個農婦，一邊說孫悟空使障眼法欺騙唐僧。簡單一句話，既拍了唐僧的馬屁（印證了領導的「英明」），又挑撥了唐僧和孫悟空的關係，可謂「一箭雙鵰」，真毒！

我不想對任何人進行道德鞭撻，因為這不是經濟學家的責任。我們要面對的現實問題是，既然一個團隊中幾乎總存在豬八戒這樣的馬屁精，從團隊領導或者團隊總體利益的角度出發，應該如何管理豬八戒這樣的員工呢？

我討厭「厚黑學」，因此絕對不會從陰謀或陽謀的角度來討論如何利用豬八戒這類人，來加強領導對團隊的控制。作為經濟學者，我們討論問題的出發點始終是社會福利最大化，在這裡就是團隊總體利益最大化。

我將利用現代經濟學的高級理論表明，像豬八戒這樣的馬屁精，在一定程度上能夠提高員工的努力水平，但同時會帶來一些低效率。馬屁精會影響到團隊的激勵機制，也會影響到團隊的組織結構，還會影響到團隊的創新能力。

馬屁精是怎麼產生的？

在一個團隊中，如果領導（上司/上級）和員工（下屬/下級）之間是信息對稱的，那麼這個團隊只需要實幹家，而且只有實幹家能夠倖存。既然員工不能在領導眼皮底下隱藏自己的信息，也不能在領導面前隱藏自己的行動，就不會有所謂的逆向選擇和道德風險問題，也就不需要什麼激勵機制了。

但事實上，所有的組織都存在信息不對稱現象，無非程度多寡而已。如果領導對於員工所掌握的信息不是很確定，或者對於員工偷懶難以監督，從最大化團隊總體利益的角度出發，應該如何設計激勵機制呢？

標準的契約理論告訴我們，在信息不對稱的條件下應該實行客觀績效考核制。就是將績效分解成客觀上可度量的各類指標，然後根據指標的完成情況來支付下屬的報酬，這樣會引導員工說真話和不偷懶。但客觀績效考核制有三個弊端：

1、一些指標無法量化。

例如，下級對上級的忠誠度，這純粹是一個主觀評價的問題。但忠誠度顯然非常重要，這就是一個「站隊」問題。特別是對於高級幹部而言，站錯了隊比什麼問題都嚴重。

2、一些指標存在干擾。

假如一個員工在夏季的空調銷量多，在秋季的空調銷量少，你能說這個員工在夏天比在秋天更努力嗎？因為銷量是受天氣影響，所以這個員工在夏季可能更加偷懶。可見，有時「眼見未必為實」。

3、一些指標存在滯后性。

比如，一個員工銷售新產品，另一個員工銷售老產品。銷售新產品的員工要花費很多時間做宣傳，跟蹤客戶評價，可能這些努力要在長期中才能體現在銷量上。而銷售老產品的員工很快就可以出業績。如果在短期內將業績與獎勵掛鉤，那麼就沒有人願意銷售新產品了。

當客觀績效考核不適用時，一些組織的領導就只能使用主觀績效考核。通常的情況是，領導讓員工去挑選一個項目，或者評價一個下屬。首先，員工經過努力，會獲得一些關於項目或下屬的信息。其次，領導也會對這項任務形成自己的評價。最後，領導聽取員工的彙報。

如果員工的評價與領導的評價比較一致，領導會認為員工能力不錯；如果員工的評價與領導的評價大相徑庭，那麼領導會認為員工能力很差。在這種情況下，員工會怎麼辦呢？既然領導與自己的觀念差異決定了對自己的能力判斷和相應的獎懲，那麼員工肯定會揣測領導的意圖，說領導想說的話，做領導讓做的事。一句話，「領導的標準就是自己的標準，領導的看法就是自己的看法」。

於是，在主觀績效考核制下，馬屁精應聲而出了！有些單位雖然沒有明確實行主觀績效考核制，但是存在明顯的一把手「一言堂」。沒有權力的制衡，一把手很可能會憑主觀印象來決定下屬的命運，在這種情況下馬屁精同樣會成批湧現。

且慢對馬屁精進行道德指摘，在主觀績效考核制下，都是制度惹的禍。在現實生活中，作為員工，為了獲得領導的肯定，甚至是為了生存，除了迎合領導的口味還有別的選擇嗎？作為領導，當客觀績效考核制不起作用時，有時只能使用主觀績效考核制。而使用主觀績效考核制必然會產生一批馬屁精，這就是制度的代價。因此，從理論上講，存在一個馬屁精均衡：當客觀績效考核制帶來的壞處超過主觀績效考核制時，一個組織必須容忍一定程度的馬屁精存在。

如何管理馬屁精？

馬屁精的存在當然不是絕對的壞事，關鍵看領導如何管理馬屁精。假設為了獲取一個項目的信息，員工必須付出一定的努力，再假設員工並不完全清楚領導的偏好，而領導也無法推斷員工的真實信息。在主觀績效考核制下，為了迎合領導的偏好，員工必須努力去收集項目的信息以便支持領導的決策，這是馬屁精在組織中的正面作用。

注意，我這裡說的正面作用是指員工願意努力去幹事，而不是員工拍馬屁給領導個人帶來的效用。必須承認，有時領導的判斷是對的，而員工提供了支持領導判斷的信息，這本身對提高團隊的總體利益是有幫助的。但馬屁精也有負面作用。

因為員工一味迎合領導，完全沒有自己的獨立判斷，所以即便領導的判斷是錯的，員工也不會糾正。這就意味著員工在撒謊，沒有提供客觀真實的情報。好大喜功、政績工程有時就是這麼出現的。概括一下，馬屁精的存在一方面會引導員工更努力，另一方面會引導員工說假話，這就是一個權衡取捨。

現在的問題是，作為領導或者管理者，什麼時候應該使用馬屁精呢？換言之，應該如何把握使用馬屁精的度呢？

經濟學的原則永遠都是，「兩利相權取其重，兩害相權取其輕」。如果對於組織來說，引導努力比引導說真話更重要，那麼就應該多用主觀績效考核，多用馬屁精；反之，如果組織更需要獲取真實信息，那麼就應該少用主觀績效考核制，馬屁精自然也就少了。而組織的需要往往與組織所處的發展階段有關，因此應根據組織的發展階段來確定對馬屁精的使用程度。

如果一個組織處於創業極端，並不需要多少馬屁精，那麼領導者應該如何遏制馬屁精的出現呢？解決問題要從制度入手，我稱之為「從制度中來，到制度中去」。馬屁精的產生土壤是主觀績效考核制。因此，如果一個組織想減少馬屁精，只需要改革考核方式。那麼這是否意味著要從主觀績效考核制走到另一個極端客觀績效考核制呢？不是，還有一條中間道路——固定工資制。

如果一個員工的努力水平與工資無關，那麼他的確可能不夠努力，但是他也失去了說謊話的動力。當員工不必再曲意逢迎上司的偏好時，領導至少能聽到各種多元化的信息，包括真的和假的，準確的和不準確的。這個結論與經典的激勵理論是相反的，但卻符合實際情況。例如，在中國宋代，有「諫官不得因言獲罪」的制度。

有了這個制度，諫官就可以暢所欲言，表達真實的想法，然後皇帝可以根據各方面信息做出自己的判斷。試想一下，如果唐太宗因為魏徵提供了自己不喜歡的建議就廢掉魏徵，魏徵又怎麼能不斷指出唐太宗的過失呢？

馬屁精的存在還會影響組織的結構設計。在一個馬屁精很多的組織里，分權是沒有意義的。因為下屬「不唯實，只唯上」，所以沒有辦法根據自己的情況做出有價值的決策。相反，為了減少代理成本，應該在馬屁精較多的組織里實行集權管理。有時候，多幾個馬屁精反而比只有一個馬屁精更好，因為馬屁精之間也會有競爭，競爭就可能導致信息更加準確。然後，集權的上司再綜合各種信息做出決策，這比分權更有效率。

馬屁精還會影響組織的創新能力。試想，一堆整天「揣摩上意」的下屬怎麼可能有創新性的想法呢？一堆馬屁精聚在一起，最終會形成一個最可能接近上司意圖的意見，即他們的意見會收斂。對於官僚機構來說，因為穩定比創新更重要，所以這不是大問題。但是對於一個處於激烈的市場競爭中的企業而言，不創新就滅亡。

因此，一個創新性企業為了鼓勵下屬的創新，一定要將這些馬屁精隔離，不讓他們交流。例如，喬布斯在蘋果公司時，曾經讓兩個小組同時獨立地研發一個項目，讓他們之間進行研發競賽。這也可以解釋，為什麼很多跨國公司要在世界各地設立研發機構。

作者：聶輝華