斯坦福創業課：Airbnb的閃電式擴張案例

本文是Reid Hoffman 和 Airbnb的創始人兼CEO Brian Chesky 的對話，講Airbnb的屌絲逆襲的成長故事，用平凡人的語言描述真實場景，提到初期窘迫，設計思想，企業文化，政府關係，巴黎恐怖襲擊。

Reid Hoffman：Airbnb的早期故事，你怎麼想到idea和成立的故事？

Brian Chesky：很多人認為Airbnb是個最爛的但還能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技術宅男創業不同，因為我去羅德島設計學院學習工業設計。

長大后，我從沒想過當企業家，事實上我從未聽過誰當企業家。我離創業最近的就知道我老家Bob of Bob 比薩店。我父母都是社會工作者，當我告訴他們我去的藝術學校，他們認為我肯定回老家。我父母總說要是我得到一份工作，那肯定是賣醫療保險的。

去了羅德藝術學院對我影響很大。我之前被教導就是如何向前看，做一些常規的事。要是越界做事會請去教導主任辦公室喝茶。但在這個學校，他們告訴你因為你是設計師，你可以改變事情，這樣我可以走出來，做一些我想要的任何改變。

畢業后，我得到一份工作。我的一個好朋友Joe苦口婆心勸我放下工作去舊金山創業。世界這麼大，我們想去看看。也不知道做啥，但就是想去做點什麼。我告訴室友我準備走了，他們都認為我瘋了。

那時我就1000刀的銀行存款，當我2007年到舊金山市，得知租房要1200刀，沒錢付房租就已經破產了。同時，當時有個國際設計大會，而周邊的酒店早就搶光了。我們就想這些設計師來開會總要找地方住，我們又沒錢，如果我們創造一個「床＋早餐」，就為了設計大會的。

但問題是我們壓根沒有床，只有3個充氣床。這就命名為「空氣床＋早餐」，我們第一個網站就是airbedandbreakfast.com. 最後就用這個方式出租給了3人並且認為是個很酷很有趣的方法去賺錢。當這三個人跟我們住的時候，我意識到友情－以前要多年才能產生現在因為住在你家就可以幾天做到。

你在現實生活中不會這麼快了解一個人，建立牢固感情得很長時間。有個賓客後來還邀請我去參加他的婚禮，因為那次旅行改變了他的人生歷程。我們並沒有認為這種「空氣床＋早餐」能做大。後來還做了另一個產品－尋找室友的工具。我們在上面花了4個月，後來發現roommates.com是什麼鬼？它已經做了這個服務，我的內心是奔潰的，白白浪費了多少時間。

當我聖誕節回家時候，我父母圍觀我幹啥－我不想說我沒工作，我就說是企業家。這時我發現作為企業家和失業就是叫法不同而已。我就告訴他們「空氣床＋早餐」，當更深入思考這個idea之後，我決定回頭去做這件事。我們為了SXSW 2008大會準備了air bed。而在整個SXSW中有兩個顧客，我就是其中之一，也是醉了。

Reid Hoffman：我到現在才知道你還做了室友搜索產品，在我1997年作的第一個公司socialnete中，也有類似功能。

Brian Chesky：搞笑的是當時不認為「空氣床＋早餐」能做大。我們認為這僅僅可以來付房租直到想到其他可以做大的。我學到的是，偉大的Idea一開始聽起來很傻。我總是聽說如果你的主意有任何好的，你去分享都沒問題，因為大家都忽視了。很多idea來自於你解決你自己的問題，不是改變人生的那種，但可能最後變成改變人生。

Reid Hoffman：你能分享早期上線后，怎樣保持前進的？

Brian Chesky：其實我們上線很多次的，如果你上線也沒人關注，你可以再上一次。當時就經歷好幾次。

第一次是設計大會上，就3個人用了「空氣床＋早餐」，我們上了第二次沒人注意，然後在SXSW大會上了第三次。這次沒有任何支付系統，你必須睡在氣墊床上，我們要求房主提供空氣床，你還不能躺在真實床上。當時遇到一個在倫敦的顧客有這樣需求，但他不是為了參會，為什麼必須為會議提供呢？還有人需要訂一個真實的床－為什麼一定要是空氣床？我們最終把這兩個約束取消。

另一個我們不一樣看待的是支付－希望顧客能夠直接預訂和通過我們付款給房東。我們可能是第一個這麼做的。我們看看ebay和Etsy，他們都做的比我們早，但他們都是需要通過Paypal來付費。

嘗試自己做支付這個瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付並建立人人之間的信用系統，這太腦殘了但必須要做。在2008年夏天，我們完成了Airbnb的第一個版本，讓你去訂其他人的家－也在3次點擊內。

我們從喬爺爺創造ipod獲取靈感－－設計一首歌的操作只有三次點擊。我們設計Airbnb的三次點擊去得到付費的預訂。我們網站的主頁，搜索，評價和支付－－大多數核心功能現在還是。這次產品發布后，我們被引薦了15個天使投資－希望融15萬美金作為150萬的估值。結果太坑爹了，七個投資人從來沒答覆，8個答了，其中四個說，不符合他們的主題，一個說不喜歡這個市場，還有三個留下來。

其中一個Mike Maples，我們上線后信心爆棚，決定不需要準備PPT，就給他看網站。但我們圖樣圖森破了，那天上了Techcrunch就把整個網站搞掛了。真是人艱不拆，在路演中又沒PPT，網站又掛了，等了一個小時非常尷尬，最後投資人就說呵呵了。這是我學到的總要準備個PPT以防萬一。

我們創建公司的時候把信用卡放在手邊，當時Joe和我總共有3w的信用額度。這時候希望渺茫，總有個巨大挑戰在前面－雞跟蛋的問題，我們怎麼去同時獲取房東和租客。還有額外問題，不能就一個城市。我們知道需要一些媒體報道才能同時得到房東和租客。希望通過一些重大事件，比如 Democratic National Committee （DNC），在2008年有8萬人要來，而在丹佛總共才27000個房間，我們看中這是個巨大機會。

我們聯繫了CNN，NYT，告訴他們Airbnb做的事，他們回答「絕對不可能，人們不願意睡在別人的床上」，我們聯繫當地報紙他們也被忽略了。我們對他們宣傳絕望了，就開始找本地的小博客。

我們做的思路是，人們可以Google DNC，就看到一個關於我們的故事，本地的報紙報道博客怎麼說的，國家報紙報道當地報紙怎麼說的。我們喜大普奔在DNC中終於有了80個預訂。然並卵，DNC之後就沒生意了，我們才進入一年，負債纍纍，每個投資人都說不，上線了3次，有報道，卻很迷茫。當時真是感覺不會在愛了。

在一個絕望的深夜，我們想如果空氣床不行的話，或許可以賣早餐。我們在想出總統選舉主題的麥片，說服生產商去為我們做麥片。因為沒錢付他們，他說可以根據銷售來提成。我們打包了1000個麥片，編上號，以40刀一盒去賣，最後賣了價值30000刀的麥片，這是為什麼我們把「成為一個麥片企業家」口號的來源。

2008年11月我們快放棄治療了，就是沒辦法成功或者少了些天賦，我們想靜靜。有人建議我們去YCombinator，我說「但我們已經上線了啊」，他們回答「天了嚕，你們都快死了，申請YC也是救命稻草啊」。 然後就遇到Paul Graham，他覺得這個主意太差了，他說「哪個蛋疼會睡空氣床嗎，他們腦子進水了嗎？」我告訴他麥片的故事，他告訴我們「如果你們能說服人去買麥片，你們可以說服人們去租空氣床」。他覺得我們是創業公司的打不死的小強（cockroaches），為了生存可以做一切。

Reid Hoffman：但YC並沒有讓你們數字改變，什麼改變了你們公司命運？

Brian Chesky： YC有兩件事情幫助了很多。

1.YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我們總是有其他事情要做，生活是創業的敵人。PG總是說創業公司不是死了而是凋謝。當我們住在一起，8點起床，12點睡覺，當中都是工作，沒有其他的！我們做了整整四個月，全身心放在Airbnb上。

2.PG給我們路線很多指導。最重要建議就是有100人愛我們 好過 100w人喜歡我們。 矽谷問題是當你做app你總是期望app病毒增長去達到百萬級用戶。這是最不好的想法，最好時一開始讓100人愛上它。沒有辦法讓100萬人在Airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。這是我們準備去做非擴張的事情。讓100人愛上你也很難的－讓人去喜歡你很容易。

在YC，我們從山景城到紐約，去見每一個房主。我們住在每一個房主家並寫上第一個評論。我們還幫他們拍照片因為那時候iphone沒出來，很難將照片傳到電腦中。我們問房東「如果有個按鈕，你點了一個攝影師就上門來拍照片？」房主都愛這個主意，於是我從朋友那借了照相機。房主看到創始人還是攝影師都嚇尿了，但說明我們很走心呢。如果你能讓一個人愛上你，可以一個接一個地來，關鍵是怎麼擴張。從100人熱愛到－讓100w人從喜歡到熱愛。

在YC的最後，PG告訴我們必須要盈利，因為2009年紅杉資本發布一個好日子不多（cash is king)的演講，警告經濟危機對風險投資市場的影響。PG 警告說在DEMO day也許就沒有投資人，你能想象嗎？我和我的小夥伴都驚呆了。

我們需要延遲或者對盈利要有計劃，這樣融資就不需要了。我們還是足夠的運氣從紅杉拿到60w美金的融資。

Reid Hoffman：當你們在紐約做的不錯時候，怎麼轉移到其他城市的？

Brian Chesky：每個人總喜歡說有網路效應，當我們房主是紐約的，但顧客來自全世界，這跟其他的市場不同，比如UBER就是供需來自同一個城市。紐約的顧客回去后可以變成房主，然後遍布全世界。早期目標在一些事件中：DNC，總統就任，音樂節，世界盃，奧運會。事件和PR是我們早期宣傳的動力。我們也做了一次點擊就發布的 Craigslist集成，房東可以發布他們的列表到craigslist可以方便擴散。

我們使用Google廣告但主要靠口頭傳播和PR。我們沒有做很多合作夥伴商。作為創業公司，合作夥伴可能因為太多條文而不成。我們發現在媒體上主意越荒謬，故事越有傳播性。當我們去新的城市，去花時間在教育新房主，定期組織聚會去催生市場。

在舊金山，見創始人沒什麼稀奇，但在小城市，大多數人從沒見過他們使用的產品的創始人，這是非常新鮮的。我去很多城市旅行，我們的房主非常興奮的見我們並告訴他們的朋友。我們跟蹤了一些數據發現當他們面對面見我們，活躍度更高。總之就是搭建一個社區。

Reid Hoffman：這是個很好的啟動故事，那Airbnb有什麼獨特的地方呢？舉例子，Aibnb注重設計，有7星的設計理論？

Brian Chesky：顧客目前的評分體系是5分。但5分的話你就是非常難才到4分。到達5分僅僅是足夠好，我們希望打造一個產品你是如此熱愛還告訴別人。旅行有這個潛力去改變你的人生－我遇到旅行中的人確實改變我。在Airbnb，有顧客聯繫公司並要求6星加入到評分體系。下面是我們想到的超越5分的有錢任性方案：

5星服務- 你離開機場，去airbnb，你的房主在家等你開門。比這差一點，比如房東遲到了（4星），最差1星就是永不出現。

6星服務-上面所有＋你的房東去機場接你。

7星服務-上面所有＋豪華轎車在機場等你，裡面早就準備好你最愛的薯片和椰汁。

8星服務-當你到達機場，有個盛大遊行迎接你的到來。

9星服務-當你跨下飛機懸梯，有5000個尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來。這稱之 甲殼蟲之來訪逼格。

10星服務- 我可以往上到30星，10星意味著當你到來時，一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機是Elon Musk，Elon哥帶你裝B帶你飛：）

這是誇張描述的，但意思是你需要找到100個熱愛你的－5星是人們期待的。對於熱愛你的人，你需要做比他們期待更多的。我們經常去模擬這些場景，當你到達10個星，6星就不再恐怖了。這種練習可以經常在公司做。比如我們對面試體驗做了故事場景的編排，想到如何做到7星體驗。

Reid Hoffman：7星服務確實挺有趣的，並且不僅僅是網站或者APP－你是討論整個體驗？

Brian Chesky：產品就是你顧客購買的。你的產品可以是個APP但我們顧客來說可能是買個房。他們不僅僅是買host，是說在新城市中的全部體驗。我認為這是O2O的生意，這也是網際網路的下一波。網際網路開始把東西放到線上，在把東西連接起來，這樣網際網路回歸到真實世界。當我們講Airbnb體驗，就畫出全部體驗的每一格，不僅僅是產品的線上部分。

Reid Hoffman：Airbnb也把design thinking應用到文化甚至辦公室中，你怎麼解讀？

Brian Chesky：我把自己當成設計者的。喬布斯說過「設計不僅外表看起來是，感覺是，而且如何工作也要是」你可以認為一切都是設計的。你可以設計一個產品，一個公司，一個組織，一幢樓。當你意識到你可以設計一切－你可以跳出盒子思考－你來重新發明一切。

我們就開始腦洞大開，想的是辦公室設計。Airbnb是關於世界上所有的房屋空間－我們想要辦公室與眾不同。人們在辦公室時間比在家還多，我們希望讓他們開心。辦公室也是我們的比較優勢。

在早期辦公室中，當你走近大廳，你發現牆上貼著所有Airbnb的家庭照片。我想到一種比照片更好的方式，當我路過傢具店，洗浴房地板在晚上很奪目。我想到當我們在浴室開會很酷，第二天就在那個傢具店中的浴室開會，真的挺開心。

我就想要是我們所有的會議室通過網站上的公寓來裝飾。我們就打電話給房主徵求他們的同意，他們都很震驚並喜歡它。我們現在有上萬不在Airbnb工作的人，他們會飛到我們這來參觀公司。所以辦公室就是招聘時的亮點。這是一個設計如何應用的例子。

Reid Hoffman： 在早期，你花了一年時間住在Airbnb家裡，真是碉堡了，為啥這麼做？

Brian Chesky：這是有些意外，當我啟動Airbnb是在公寓里。我不想搬進辦公空間，於是我們就把家辦成工作室。當我們有15人，在3個卧室的公寓里就沒有空間了，然後就把卧室變成會議室。我去Craigslist去看新的房子，我就問自己，為啥這麼做？

我應該用Airbnb。我認為這是測試產品的好玩方式。開始計劃是一周後來變成一年。這給團隊傳達信息是Airbnb不是一份工作，而是一種召喚。有強烈的文化就是當你相信你所做的。這不是一個網站，一個APP，一個系統，而是建立一個使命。創立新的世界，這隻有你住在你產品裡面才有可能。

Reid Hoffman：除了你設立榜樣和設計辦公室，還有那些你來設計文化的？

Brian Chesky：我認為文化是一種做事的共同方式。沒有好的或者壞的文化，但有弱和強文化之分。我希望有強文化，一個分享的使命，一種分享的做事式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟誰一起長時間共事，如何去除不符合文化的人。

我早期是面試每個人的，直到200人。我的團隊跪求我別這樣了，因為這沒法擴張。現在在招聘過程中，除了功能技術面試，我們還讓每個人面試文化部分。兩輪獨立面試者測試6個核心價值。其中一個是「做一個主人」－熱情好客幫助別人。通過一些問題來測試並查看他的背景。

Reid Hoffman：當你到一定規模，仍然去堅持文化的？

Brian Chesky： 我跟以前一樣做很多文化相關活動，我會讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現在我去選面試官，建立內部循環去培養面試官。我以前跟每個新員工one－on－one，現在是周會，也為國際招募錄製視頻。我也在每晚給整個公司寫信。不是什麼戰術email而是有一些想法驅動。在規模化時候你需要持續去做重複事情。規模化的文化就是不斷重複－重複那些重要相關的東西。

Reid Hoffman：對於規模化的挑戰，什麼東西你需要變，你也需要學習？

Brian Chesky：招聘和管理是對規模化更重要。當你開始時，定義身邊每個人不是最重要的，在產品市場定位前，每個人做任何事。在產品定位之後，我做少一些，而集中在招聘，戰略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人，也不知道怎麼管，特別是比你年長的這是很奇怪。

當你開始創業時，數據不是最重要的；規模化之後，你需要學習如何從直覺到數據驅動。在市場定位之前，數據體現在人與人之間的交互，而最重要是不能死，你不能規劃2周之外的事情。而市場定位後期，你可以想的更長遠，你需要計劃，路線圖，戰略。

Reid Hoffman：我們經常發現這個階段的做法到下個階段不管用了，你從非常短期的聚焦，事必躬親到有一年規劃和管理層，決策層的轉變。

Brian Chesky：很多人問我Airbnb的成立故事。人們認為我就是有個idea然後就開始讓它發生，而掩蓋了創業公司的其他階段。當進入到2，3，4，5階段，其實比1更複雜。

第1階段很容易－解決你的一個問題，找到100熱愛你產品的，找到好的合伙人。這些都不是很複雜大家也能從別的書學到。但之後的事情可能就沒記錄了。我可以走出去去問其他大公司的CEO，但風險是他們可能說的是錯的－或者在我的條件下不成立。

有個CEO告訴我每6個月如果你保持你的工作就是一個升職，但我不這麼認為。我認為作為高速成長公司的CEO，你需要每6個月去完成全新的工作。這就像你要從專業的橄欖球選手到棍球選手，每個階段就是完全不同的運動。從你創辦公司到增長到1000人的這種例子非常少。

你需要在每個階段變的非常不同。現在演講和寫作時我的主要工具－在早期我們就圍著桌子一些人。突然這些技能開始改變你還要適應。我自己看到並知道哪些人能做到和不能的。兩個品質在其中很重要：智力、好奇心。

如果你認為你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚臉皮去得到反饋。我記得畢加索說過，「我花了四年畫的像Raphael，但花一生的時間畫的像嬰兒。」

Reid Hoffman： 我稱之為「永遠的學習者」。第一次我們見面時候，Brian就問我，我怎麼才能做的更好？這是第一次有人見面問這一問題。對於競爭，Airbnb如何競爭和面對國際化挑戰？

Brian Chesky： 第一階段是活下去。不死就能夠撐到下一個。第二階段是救火。到處都是問題你需要去馬上解決。第三階段是其他人看到你做的，其他公司想複製和摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。

當我們開始起色就被Samwer brother抄了，整個人都不好了。當時最火的公司是Groupon，增長最快的網際網路公司。他們增長那麼快也是因為買了歐洲的Airbnb克隆版，Samwer Brothers。

這是我們需要去戰鬥的，我們當時從Greylock Partners融了700w美金，在2011年，Samwer brothers融資9000w，招了400人（Airbnb那時候才40人），開了20個辦公室，也是挺拼的。Airbnb不能承擔失去歐洲的代價，因為作為旅遊網站需要覆蓋全。這到了「下賭公司命運」的時候了，Samwer Brothers給Airbnb提了收購提案，希望Airbnb買下它，但這是一個非常巨大的財務和文化成本。

我去向一些最聰明的人諮詢，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid. Andrew警告說Samwer brothers是無底線的，細思恐極會做任何殺掉我們的事情。Mark說不要買因為最後是最好的產品會贏。Paul說他們唯利是圖，我們是理想主義，通常後者贏。

我們思考，雖然Samwer brothers 是克隆的，但他們不想長期去運行公司，我們承認他們也許一年內能很快行動，但十年還是很難去維持。Airbnb是為了長期目標，它也會讓Samwer brothers 「且行且珍惜」。最後Airbnb因為更好社區和產品贏得了戰役，也因為這個，我們能快速搭建歐洲團隊－在3個月開了10個辦公室，招了100人，公司的效率大幅提升。一年後，Airbnb是明顯的勝利者。

Reid Hoffman：公司必須閃電式擴張的一個原因是由於競爭。

Brian Chesky：Samwer Brothers給我的禮物是Airbnb能更快增長。我們從美國公司成長到國際化就一年時間。

Reid Hoffman：另一個觸發器是政府。你們怎麼面對唯一的挑戰的？

Brian Chesky： 這個問題就像你好好在街上走就日了狗了被人揍。你都不知道從哪來的。Samwer Brothers是第一個，政府是第二個。

在2010 紐約通過法律，房東可以把房子轉化成旅店。我問了無窮次這個法案對Airbnb的影響，總是說沒事。幾年後我們收到紐約市的律師團傳喚，說我們涉及違法，他們要求看所有顧客的數據試圖找到破壞紐約市租賃合同，還是挺毀三觀的。律師是那種讓人不明覺厲的人，特別是紐約市的有權威，能把人送進大牢。我都不知道該怎麼跟律師團鬥爭，但他們就是要去掃描我們用戶數據。在他們想知道我們是否違法之前，不想讓他們得逞，就主動挑戰他們並且贏了官司。

Reid Hoffman：創業公司如何做好政府關係？

Brian Chesky：我們的第一直覺是抵抗，在2010年，我們進入政治角斗。後來漲姿勢了，意識到這種不是正確的方式。我們是讓人民住在一起的公司－這種鬥爭不大好。就開始通過友好合作而不是鬥爭。我之前信念是如果人們不喜我，我不會跟他們聊。但我學會跟每個憎恨我的人見面，因為你會恨的少些如果你有機會了解我。

我們繼續舉行聽證會，邀請所有憎恨Airbnb的，並解釋我們的故事。幾個月之後，這種情況大大減少因為大家理解了我們。我們開始跟參議員，政治家定期會晤，居然有了舊金山的選舉權。因為我們是現實世界的真實生意，我需要學的好多。這種讓百萬人居住在全球各地陌生人家裡是責任很大的，這要保護他們安全，很少有公司面對這麼多麻煩。這些挑戰不會停止，我們能做的事情時如何更快學習新事物。

Reid Hoffman： 對於這次巴黎恐怖襲擊，Airbnb團隊怎麼處理的？

Brian Chesky：這是件非常悲傷的事情。在11月12-14日，我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動。這是傳統的年會，我們邀請世界各地的人的我們員工和房主。今年，我們有640個員工，5000個房主。除此之外，我的父母，女友，姐姐，這些都是我生命中最重要的人都在。剛過了2天，那時我完成了主題演講，準備休息並慶祝成功。我們主辦了晚宴和前40個員工一起慶祝，這時候我的電話開始報警震動。

我很快看新聞說在餐館有襲擊，我們繼續但手機也繼續震動，這次是在巴黎劇院有100人質事件，然後是巴黎體育館發生炸彈爆炸。當我們舉辦慶祝活動，這個城市先後1小時發生7次襲擊－特別是我們員工和房東正在巴黎訪問的晚上。我們感受到害怕，覺得可能有更多襲擊並且到處都有可能。而且我們有個員工就在劇場旁邊，看到人質奪命奔跑，之前就是人質殺害。我們團隊也有在體育場和大家驚慌失措逃命。

這是我從未處理的情況。我們馬上召集安全負責人去搭建遠程指揮中心。我在的房子有2個卧室，總有50人，利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網路，就快速為員工和房主點名，去聯繫和email每一個人，看他們是否安全。下一步就聯繫當地政府，聯邦政府，和我們在巴黎的房主（300人）去開放我們的家，為了需要安全的人們。最後取消了會議，聯繫了員工的家人，保證人人有安全的航班回家，並盡我們全力去慷慨支持我們的員工和房主。我從來沒對待像這樣的緊急情況。

整個經歷提醒了我這種責任感。Airbnb有一千員工，十萬房主，一百萬的客人，他們的生命依靠我們，這種責任感是真實的。這是我們親身經歷過的也體會到生命的卑微。

觀眾提問： 你是怎麼學會學習的？

Brian Chesky： 我的建議是，如果我讓你在一周內學一個主題，基本的UI設計，你會怎麼做？讀大量書，問人，做練習？這是一個很耗精力過程，但你可以做成。

那麼問題來了，我讓你在同樣的一周去學UI設計，前段開發，會計，並且如何做企業合作，你怎麼做？你沒有足夠時間去學每一樣。所以你要找到一些捷徑。一種方法是從權威出處來。你選錯了學習資料，你就學了錯誤的東西；但你選對的，你就不需要看任何別的。比如對於管理，我就看High Output Management。看這一本就夠了。PG在YC給我們指出哪些是重要的資源。你更成功的好處是你有機會去跟更成功的人諮詢。就算在你成功前，你也可以先睹那些優秀人的書籍。還有很多人在你問問題會主動幫你－我們能分享信息和知識。我就每次問Reid Hoffman問題，我也不在乎是不是這樣很討厭，我就是想學。

觀眾提問：你現在的最難是什麼？

Brian Chesky：有個從城市到聯邦轉化的挑戰是，Airbnb現在是不錯，我們在Scale，有高層管理層。如果我離開公司一段時間，還能正常運行，核心產品還是運轉。我想有兩個挑戰：

1、在新的規模下如何維護文化。現在500人適合的在2000人下不適合。我要求我們依然保持快速成長的創業公司，並使命驅動，但有些事情需要改變。

2、很多牛X公司擁有超過1個新的產品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產品在成長但如何找到新產品的機會？

我知道如何做創業，但你如何在已有的成功業務上建立新的產品？這跟你從頭開始做遠遠不同。一方面，你有一些有幫助的資源－頂級人才，無窮資金。但內部文化和流程讓這種事情很難發生。人們不希望你把最好的人放到新團隊中。另外從單一到多個產品的公司是個很大轉變，很多持久的公司總是要經歷這個。我們現在銷售的原始產品跟十年後的很可能是不同的。

本文來自：董飛