揭秘｜攜程去哪兒合併始末

　　

　　以下為梁建章內部郵件

　　各位同事：我很高興地向大家宣布，今天攜程與百度達成交易，以股票交換的方式投資了去哪兒，擁有約45%的投票權，成為去哪兒最大的股東。與此同時，百度將通過此次交易，成為攜程的股東之一，並在多個領域展開旅行相關產品的全面合作。

　　去哪兒是一家優秀的公司，在競爭激烈的中國在線旅行市場里搏出了自己強有力的競爭地位，是我們值得敬佩和學習的競爭對手與合作夥伴。未來去哪兒將繼續作為獨立的上市公司運營，與攜程在在線旅行市場切磋並進，為旅行者創造差異化的產品與價值。

　　中國的旅遊市場是個高速增長的市場，不斷會有的新的競爭對手加入。我們要始終保持二次創業的激情和超越極限的進取心，才能真正成為一家偉大的公司。即將到來的10月28日是攜程16歲的生日，16歲的我們正當青春飛揚，讓我們一起努力，整合中創造價值，競爭中創新突破，保持理想，再創輝煌。

　　我們的使命前所未有的清晰，我們一起努力，讓旅行更幸福！

　　James。

　　庄辰超內部信：去哪兒網獨立發展計劃不變

　　以下為庄辰超內部信全文：

　　去哪兒的同學們：在這裡宣布一個重大的消息。百度將持有的去哪兒股份的絕大多數出售給攜程，並置換成攜程的股份。置換比例為以1股QUNR股份置換0.725股CTRP股份。攜程將變成去哪兒的最大機構股東(非控股)。去哪兒董事會批准百度與攜程的股份交易，同時去哪兒董事會進行了改組，百度提名的4名董事置換成攜程提名的4名董事。

　　我們認為在這種情況下，保障全體員工的利益是至關重要的。在過去兩天，攜程管理層和我們進行了高效友好的協商，雙方達成了一系列激勵去哪兒員工的協議，其中包括去哪兒網公司將有能力提供把所有在職員工所持有的股份和期權現在及未來可以以1:0.725的相同比例置換成攜程的股份的通道。

　　我們相信去哪兒網員工與全球投資者的利益是高度一致的，管理層自願決定，公司提供的轉換攜程股票的通道將等待到QUNR股東當中非百度/攜程/管理層的多數股份投資人同意后才開啟。去哪兒網員工在窗口期內市場上買賣QUNR股票不受影響一切照常。

　　去哪兒從2005年成立發展至今，超出想象和不斷變化一直伴隨我們左右。不但過去如此，現在如此，相信未來也會如此，而我們每每都在變化中創造更新的高峰。這一切都依賴於去哪兒團隊的智慧，探索，和執行。

　　作為CEO, 我誠摯的感謝所有員工對於去哪兒做出的巨大貢獻與努力。我們強勁的業務，勢不可擋的增速，嚴謹、數量驅動的管理，是數千去哪兒員工日日夜夜勤勉敬業的結果。我為我們的團隊自豪。

　　我們後續的員工激勵措施還包括將事業部期權(積分點)儘快轉換成公司期權，取消絕大多數事業部期權、公司期權的執行限制條件，SI激勵計劃和升級計劃會繼續，並且額外發放相當比例的員工激勵期權計劃等。我們相信這些措施都能讓我們更加努力的創新與執行。去哪兒網獨立發展計劃不變，我們後續將與攜程協商雙方公司的協作/競爭機制，各自選定並加強主攻的市場，為中國在線旅遊消費者提供更有價值的服務。

　　雙方協商各自的主攻市場將為整個旅遊市場帶來了新的更多的機會，我們可以有時間跟精力放到更多提升旅遊體驗的更深層次的事情上來，這也會有更多的機會給我們每一個普通員工，在更多更細的事情上邊展示我們的才華，我覺得這也是我們去哪兒每一位員工以後去做的最重要的事情，在線旅遊等著我們去創造新的未來。

　　相信有一天不僅僅是中國的消費者，全球的消費者都能把去哪兒作為在線旅行的最重要的選擇之一。

　　Best regards,

　　CC.Zhuang攜 程

　　攜程把對手都收完了 去哪兒只剩合併一條路

　　攜程歷年併購清單

　　

　　隨著行業價格戰的激烈，伴隨著利潤的壓力，如果不在行業內開展大規模的併購，惡意的價格戰將愈演愈烈，盈利也將遙遙無期。行業大規模的併購也源於此，比如滴滴快的，比如優酷土豆，58趕集通過行業內老大老二併購迅速結束價格戰，當然行業外大公司入局也是另外一條途徑，BAT，谷歌等大公司收購迅速增強企業底氣，更加不懼價格戰。

　　攜程與去哪兒必須面對的困局

　　老大攜程需要面對的三個事實

　　1、攜程之前的併購不足以撼動行業，不足以改變現有價格戰的格局。

　　攜程之前併購或收購都是小範圍內的小細分市場的戰略布局，還無法影響到整個OTA的格局。即使在月22日公布以4億美元現金收購藝龍股份也是一樣，虧損的藝龍已經嚴重的被邊緣化了。持續虧損且酒店業務與攜程高度重合的藝龍很難說可以為攜程帶來多少直接的利益或市場份額。

　　2、中國價格戰帶來了市場份額，但不可持續，缺乏長期的自動造血的公司不可持續。

　　只有長期保有自動造血的公司才能長久發展並獲得資本市場的青睞，而無論是京東、淘寶、百度、唯品會無一不是擁有了持續盈利能力，沒有持續能力的優土一直被資本市場所低估，更重要的是缺乏持續盈利，就必須要引入戰略投資者，對攜程而言，股價的分散讓引入新的戰略投資者也存在頗高難度，特別是在2014年引入priceline后，還有多少實力公司能入住攜程？

　　3、攜程由盈轉虧可能導致投資者投資方式變化。

　　作為中國最大的OTA，攜程10餘年的持續盈利能力是投資者的信心保證，隨著由盈轉虧，部分穩健性投資者會退出，風險型投資者會入市，而這可能造成攜程股價的波動，而對管理層而言如何平穩的過渡獲得更高的評級保持股價的穩定增長在一定程度上也是一個挑戰。今年2月9日，攜程原第一大股東，美國知名老牌共同基金奧本海默基金清空了其持有的所有的攜程股票導致其股票下跌30%就是體現。對攜程而言，無論是入股途牛還是同程，還是併購藝龍，短時間都無法帶來財務上的收益，對攜程短時間的盈利也並無作用。

　　去哪兒有著更大的壓力

　　1、如何持續的獲得資金支持，獲得股東的持續認可

　　2014年全年去哪兒年度虧損18.448億元，同比擴大1102%，而該虧損僅僅帶來了翻番的營業收入。截止2014年12年底，去哪兒網的現金、現金等價物以及短期投資總價值為15億元，這意味著，若保持如此燒錢的速度，去哪兒在2015年底可能很難熬到下一個冬天。而去哪兒想要獲得新的資金，要麼繼續讓百度授信，獲得百度高達10%年息的貸款，要麼引入新的投資者，而無論哪種都需要大股東百度是首肯，眼見虧損無底洞的去哪兒，百度在這個棋子上還有多少耐心？

　　2、如何高效的花錢，價格戰已經得不償失

　　去哪兒網2014年的營收同比增長雖然超過了100%，但總支出同比增長超過300%，虧損更是激增12倍。對比2013年Q2，每1塊錢營收要可用0.17元虧損換；但到了2014年Q4，這個價格升至1.3元，一年半漲了6.65倍。說明去哪兒的低價換取利潤的政策在以攜程為龍頭的OTA跟隨下已經不是那麼靈驗了。2014年是各大OTA的價格戰年，攜程億元補貼，同程1元門票，途牛1元海外游，藝龍永遠比攜程便宜1塊，價格戰的肉搏下，去哪兒怎麼能讓錢花的更高效？

　　基於上述原因，攜程和去哪兒合併才是最符合雙方利益的行為。

　　因為：

　　1、只有攜程去哪兒合併才能根本改變OTA行業的格局；

　　2、業務上去哪兒與攜程具備良好的互補效應；

　　3、去哪兒和攜程的投資者按捺不住合併的意願，因為燒錢是花投資人的錢，只有合併了形成獨霸這個行業的格局才能獲得盈利。

　　攜程與去哪兒之間的戰爭

　　攜程創立於1999年，2003年在美國納斯達克成功上市。

　　去哪兒創立於2005年2月，2013年在美國納斯達克成功上市。

　　2006年：攜程與去哪兒的「劃線門」

　　事件：去哪兒在其推廣頁中對攜程的票價標註明顯刪除線，攜程發現後向工商部門投訴，稱去哪兒炒作價格優勢。

　　評論：名不見經傳的去哪兒被工商部門警告，從此群眾都知道去哪兒票價低。攜程名勝實敗。

　　2012年：去哪兒火車票詐騙事件

　　事件：火車乘客在去哪兒退票后，在網上搜索到其他虛假信息鏈接導致被騙，攜程單方面發布文章稱用戶在去哪兒網上商戶購買火車票時，遭遇騙子公司。去哪兒做出澄清，時任副總裁憤怒質問攜程。

　　評論：去哪兒、攜程名譽受損，兩敗俱傷。

　　2013年：中秋節合作

　　事件：攜程的酒店、機票產品在去哪兒正式上線。

　　點評：跌破眾人眼睛，感覺下一秒就會拿出刀子互搏。

　　2014年：產品下架，雙方亮出刀子

　　事件：攜程官方宣布將旗下酒店產品從去哪兒搜索平台下架，並指責去哪兒有違公平競爭；去哪兒官方則發出消息，暗指攜程和酒店之間簽訂霸王條款。

　　點評：本來合作就估計沒安啥好心，拖了一年才爆發互撕也是累得夠嗆。

　　2015年：去哪兒舉報攜程收購藝龍涉嫌壟斷

　　就在不久前幾個月，去哪兒向中國商務部反壟斷局遞交文件，認為攜程收購藝龍交易涉嫌違反《中華人民共和國反壟斷法》及其相關法規，並且該交易已觸及相關國家規定中的申報門檻，卻未按規定向商務部申報。

　　點評：舉報不成反被資本強推換股，這是合作還是作死？

　　總結

　　天下沒有永遠的敵人，只有永恆的利益。就像滴滴和快的、58同城和趕集、大眾點評和美團，無不是因為共同的利益而組合在一起，減少內耗的前提下才能獲得更好的盈利能力。OTA行業的老大、老二攜程和去哪兒合併，對行業老三雄心勃勃的阿里去啊來說，無疑是最壞的消息。從兩者的市場份額上看，OTA形成壟斷之勢已現端倪。