明星電商公司Fab為什麼流星般滑落（組圖）

　　摘要：塵埃落定，「10億美金公司」Fab打包出售，被PCH 1500萬美金收購。

　　

　　塵埃落定，「10億美金公司」Fab打包出售，被PCH 1500萬美金收購。

　　據Re/Code消息，PCH用700萬現金以及價值800萬的股票收購Fab，剩餘的35名員工將加入PCH.PCH是中國一家幫助創業公司設計和製造硬體產品的公司，收購Fab之後，將把Fab的網站當做相關創業公司硬體線上發售的平台。

　　同時，Fab CEO Jason Goldberg將不會加入PCH，而是重新開始他的另一創業項目——自定義傢具電商網站Hem。在Re/Code對PCH CEO Liam Casey的採訪中，後者說了一句意味深長的話，「對於我們這個行業來說，庫存比魔鬼還可怕」。

　　這家曾經10億美金體量的明星電商公司，到底什麼拖垮了它？是庫存，又或者是什麼其他的原因，導致了它的市值兩年之間縮水到原來的百分之一？

　　在2013年6月接受騰訊領投的1.5億美元融資、估值10億后，Fab就一直負面不斷——之前的亞洲市場擴張計劃消失不見，同時Fab開始收縮海外市場，進行大幅度裁員，聯合創始人、核心高管離職，又一輪裁員……之前的業務轉型、盈利收縮計劃，在新業務帶不來預期的收入后，隨著大規模的裁員以及高管層換血，Fab開始漸漸地走向失控，業務轉型、盈利收縮計劃演變成了裁員救火計劃。

　　Fab的成功起步無須贅述：2010年2月，Jason Goldberg創立同性戀社區Fabulis，在2011年用戶增長到17萬后，Goldberg發現市場不夠大，於是選擇轉型。2011年6月9日，發布Fab，主打每日閃購和創意的設計電商網站。Fab發布5個月後，用戶規模破百萬，增長速度超過Facebook、Twitter以及Groupon 等明星公司。一時間，Fab成了網際網路轉型的最經典案例。2013年6月，10億美元的估值將Fab推向了最高點，騰訊參投。

　　而導致Fab陷入困境的緣由，也許能夠從公司最高層Jason Goldberg那裡找到答案。在早期，Goldberg就對Fab進行了定位，「我們不想成為1億美元或者2億美元的業務，我們希望能夠通過規模來獲利，成為全球的設計品牌。」言外之意，Fab希望成長為高規格版的亞馬遜。之所以指出這一點，並非想論證Goldberg這一願景的正確與否，何況，這也無從論證，而是想說明，這樣的願景，促使Fab走上了一條激進的擴張之路。

　　而Fab的激進擴張體現在兩方面：採用電視廣告等方式，進行市場營銷；不斷的海外收購、擴張計劃。

　　為了儘快在短時間內獲取更多的用戶，在2011年6月，創立之初，Fab就開始了瘋狂的市場營銷計劃，通過電視廣告等成本高昂的方式來積累用戶。在Fab成立的兩年時間內，已經花費近1億美元的費用進行市場推廣，其中2012年花費了4000萬，佔到當年全部營收的35%。

　　在進行高額成本獲取用戶的同時，Fab開始進軍海外市場，截至2013年6月，Fab已經進行了5起收購。2012年2月，Fab收購德國本土閃購網站Casacanda，四個月後，Fab收購英國公司Llustre進行英國市場。然而，在柏林和倫敦設立了兩個辦公室，後來發現市場規模只需要設立一個辦公室，於是倫敦的Fab僱員開始全部遷往柏林。

　　而以上的大手筆的廣告投入以及劇烈而散亂的海外計劃，帶來最直接的影響就是，運營成本的不斷攀升。而公司的鋪張浪費——在Fab的產品陳列室、每個會議室，Fab管理層都希望能夠做到「像素級別地完美」，在一定程度，加劇了Fab的營收壓力。而這種鋪張浪費的厲害程度，以至於Fab僱員在接受採訪時，談到，「這些沙發的設計研發成本，要10年才能收得回」。

　　當然，如果營收能夠按照Goldberg預期的那樣增長，這一切都不是問題，也許我們還能看到Fab藉助資本方騰訊進入中國。

　　但是，在Fab高成本獲取用戶、強勢海外擴張后，沒有完成從閃購模式到傳統線上零售模式的順利轉型，甚至可以說是出現了嚴重的衰退。在去年 10月份，閃購開始正式退出Fab，於是部分青睞通過閃購獲取低價格設計類商品的用戶需求便不再被滿足。而與此同時，Fab在供應鏈上出現極大的問題，很多用戶抱怨他們的包裹下單幾周后才能送達，而像亞馬遜這樣的主流電商都已經開始「當日達」的遞送服務。

　　而對供應鏈的缺乏掌控，則是Fab一直的遺留問題。對於此，趣玩網周品給出過詳細解讀：

　　1)既然FAB讓這麼多小眾設計師都產生了信心，有什麼手段阻止他們去AMAZON開店呢？

　　2)如果我是設計師，在FAB上縱然賣得好，但一兩周就下線，即使是後來長期銷售，也無法得到最好的位置，由於FAB的模式不是店鋪制，FAB又不願意背負庫存，下架的商品退給我，我怎麼辦呢？如果不退，又不賣，我又拿不到錢，也很坑爹。(閃購時期存在的問題)

　　3)更可怕的是，用小眾的手段把高富帥拉進來，但吃了幾口小菜，這些人長期的消費仍然是LV，AMANI，ALESSI.(Jason Goldberg的商務2.0概念——「 由於出色的產品設計，用戶體驗及客戶服務，消費者得到一次又一次的驚喜及『計劃之外的購物』」，沒有奏效)

　　說到底，Fab出現的問題是，在巨資獲得大量用戶后，沒有獲得足夠穩定的貨源，直接給用戶體驗造成了傷害——出現諸如下單幾周后才送達的情況，用戶對糟糕體驗的不滿又開始反作用於設計師們，出現惡性循環，Fab的平台價值逐漸失去。而當Fab開始銷售自有品牌的家居用品后，但為時已晚，用戶已經不買賬了，導致了大面積的庫存，直接鎖住了大量的流動資金，造成財務危機，靠裁員來緩解。

　　之後便是不斷的裁員、離職、裁員，到現在1500萬美金出售畫上句點。