謝逸楓:為啥說合夥制是未來房企管理模式？

　　2015年2月5日越晚間秀地產正式發布國企版合伙人計劃。新公布的僱員獎勵計劃規定，每間項目公司全體符合資格管理層成員所持的股權總共不超過該項目股權總額的10%，公司董事、最高行政人員以及發行人層面不參與計劃。越秀集團物業開發項目的若干地方管理團隊及核心員工(合資格管理層成員)，將須透過一個基金結構對相關項目公司做出股權投資。該計劃目的是令和資格管理層成員的利益與本集團利益保持一致，最大限度提高項目回報及內部回報率。越秀地產董事、最高行政人員以及發行人層面的任何其他關連人士不參與此計劃。各參與計劃的成員就一個項目所作投資的總額可能各不相同，但每間項目公司全體符合資格管理層成員所持的股權總共將低於該項目股權總額的10%。越秀地產首個實施獎勵計劃項目為佛山禪城佛平路地塊，全體合資格管理層成員所持股權合共將不超過2%。該地塊總地價達6.3億元，佔地面積3.3973萬平方米，可建築面積22.1334萬平方米。本次公告並未透露回購機制、分紅及本金返還條件及退出機制等內容。越秀地產是香港聯交所上市企業，主要股東越秀集團是隸屬廣州國資委管理的國有企業。

　　越秀地產還發布公告稱，集團於2015年2月5日通過公開掛牌方式購入位於廣東省佛山市禪城區佛平路的地塊（佛山禪城佛平路地塊），代價為6.33億元。資料顯示，佛山禪城佛平路地塊佔地面積約33,973平方米，總可建築面積約221,334平方米，其中計容建築面積約171,095平方米，地下建築面積約50,239平方米。按總可建築面積計算，平均土地成本每平方米約為2,900元。地塊作住宅用途為期70年，而作商業用途則為期40年。購入佛山禪城佛平路地塊是公司在「立足廣州、拓展全國」的戰略部署下，及時吸納優質的土地儲備。公司於珠三角地區（除廣州）的土地儲備達256萬平方米，進一步擴大公司在該地區的發展規模，有利更好地發揮公司在該地區的品牌優勢。截至公告日期，越秀地產總土地儲備約1,612萬平方米。按應占權益計算，公司應占土地儲備約1,321萬平方米。

　　房企推崇的職業經理人制度正走向十字路口，以「利益共享」為核心的合伙人制度在國內房地產行業風生水起，各類合伙人版本正在豐富化。萬科集團總裁郁亮在講述合伙人制度產生的變化時曾打比方稱，1億元的存款，如果在銀行存一天利息是1.6萬元，需在當天15時之前存入。繼2014年萬科、碧桂園、龍湖推出各自版本的「事業合伙人制」后，房地產的「合夥制」熱潮從民企擴散至國企，越秀地產、首創置業和綠地集團、越秀地產集團均加入其中。根據已經推行合伙人制，總部均位於華南的民營房企龍頭萬科和碧桂園相比，越秀要求項目管理層持股比總共不超過10%，而萬科集團層面對各地項目公司沒有一刀切的規定；越秀董事、最高行政人員以及發行人層面的任何其他關連人士不參與此計劃，而碧桂園是全員參與。老謝認為，房企紛紛加入，主要原因有四個方面，一是中國房地產市場已處於轉折點與調整期，進入新的發展階段。二是房企舊的管理模式無法適應市場變化。三是人才流失問題嚴重，房企很難將人才留住。四是房企激勵機制需要變革，否則恐難突破業績與經營目標。

　　萬科的事業合伙人制度包括跟投制度與股票制度。項目跟投制度即對於今後所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自願參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。同時萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%。項目所在一線跟投人員可以在支付市場基準貸款利率后，選擇受讓此份額。此外在集團層面，萬科建立合伙人持股計劃，EP(經濟利潤)獎金獲得者可通過盈安合夥共同持有萬科股票。碧桂園推出的「同心共享」計劃的員工激勵制度，與萬科的項目跟投制度性質相近，具體內容上有差異。同心共享計劃中，除了集團董事、副總裁、中心負責人及區域總裁、項目經理需要對項目強制跟投外，其他員工在不超過投資上限的前提下也可自願參與項目跟投，其中區域總裁、項目經理等僅需投資自己區域的項目，佔比不高於10%，集團員工可投資所有項目，但佔比不高於5%。

　　萬科總裁郁亮的一句話，直接點破合伙人制度和原來職業經理人制度的最大不同。郁亮說，「只有成為了合伙人，員工才會把企業當成自己家，才會為企業精打細算。」在推行合伙人制度后，郁亮喊出的口號是，「萬科第四個十年後，可以培養出200個億萬富豪。」以「利益共享」為核心的合伙人制度風潮，在國內房地產行業席捲而來。碧桂園也是行動派，其迅速通過「同心共享」計劃，為員工描繪了這樣一幅圖景：「碧桂園未來的區域總、項目總的年薪應該在千萬元、百萬元級別以上。」這股熱潮，很快從民企擴散至國企，首創置業和綠地集團均加入其中，如今，越秀地產正緊跟而來。「傳統房企主要靠績效考核為導向來做員工激勵，通過設定指標、目標來對標，這有一定激勵作用，但指標設置再合理再到位，也始終是被動激勵過程，員工只衝著獎金做事，」越秀地產公司副總經理朱晨說，合伙人制從根本上改變了激勵機制，人物性質發生了變化，「你可以想象成遊戲的三方，資本方出錢，房企出平台，操盤人出智慧，大家都是老闆或創業家，共享房地產開發收益，它爆發出來的動力是不可估量的。

　　  老謝認為，從模式的方式看，目前率先試水合伙人制的房企，主要通過項目跟投制與合伙人持股制兩個層面推進。譬如萬科等房企均從地方公司進行項目跟投作為切入點。在具體執行時，原則上要求項目所在區域公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自願參與投資。房企 2014年開始在各區域摸索合伙人制度執行的難度係數，這是大趨勢。但是國有企業跟民營房企不同，除了追趕業績外，還要合乎規定，需要多方權衡，譬如國企在討論高管降薪，而合伙人制會促進團隊或個人通過持股等方式創造更多收益，存在是否與政策發生抵觸等現實問題。首創置業目前正在低調摸索合伙人計劃，之所以保持低調，是因為這將改變國有背景企業和其主管部門的利益分配，每一步都要謹慎。

　　越秀地產推動合伙人制的底氣來源於，一方面該公司從2008年底開始從人才儲備以及體制機制上進行相應改革，為了推動該計劃，公司從去年年底開始在內部體制上花費不少力氣；另一方面，越秀地產的業績從2013年的146億元衝到2014年的220億元，同比上升了50%。 此外，作為國有控股的混合所有制企業，綠地集團在去年借殼金豐投資的重組方案中便以更純粹的合伙人制度作為切入口。其中，由數十個有限合夥公司所組成的上海格林蘭投資成為綠地的第一大股東，混合所有制下的綠地股東來自多個領域，分別涉及房地產、基礎設施、金融服務等行業。老謝認為，國企願意嘗試以合伙人製作為企業改革的切入點，很重要的動力來自要留住人才，以及激活人才在國企體制中的貢獻效率。房企的合伙人制不僅激勵對象更加明確，針對激勵對象的權責界定也相對清晰。通過明確利潤引導、資金回籠等條款，職業經理人能夠通過自身努力實現個人收益最大化，企業也能在該過程中獲益。

　　  老謝認為，通過多層次的持股結構來激發員工積極性，是越秀地產與萬科的合伙人目的相同的方向。而不同的是越秀地產的方案更多的是廣東省國企改革的一部分，力圖激發活力，釋放資產價值。未來越秀地產將在公司股權和項目股權兩方面入手，提升運營效率和資產回報率。目前來看越秀地產是國內少數擁有房產基金平台的房企，並堅持「住宅+商業」雙輪驅動戰略。在拿地開發方面，與廣州國資產業發展股權投資基金(下稱「國資基金」)平台合作。國資基金同屬越秀系公司，由廣州越秀產業投資基金管理有限公司(下稱「越秀產投」)擔任普通合伙人和管理人，而越秀產投同時是越秀集團下屬金融控股集團(下稱「越秀金控」)的子公司。 據越秀地產公告不完全統計，2013年至今，越秀地產五次聯合國資基金拿地，撬動了約170億元的土地項目，其中有約150億元出自國資基金。越秀地產董事長張招興曾介紹，與基金合作，以較低成本獲取土地進行開發，當項目開發形成銷售後，根據項目的情況選擇回購，公司形成了「先拿地，后付錢」的模式。國資基金協助越秀地產開拓了新的拓展模式，取得低負債率與高擴張速度的平衡。

　　2015年2月5日夜間，越秀地產就此發布公告。 原本被市場稱之為越秀版「合伙人計劃」的股權激勵制度，在公告中正式表述為「僱員獎勵計劃」。公告稱，越秀集團物業開發項目的若干地方管理團隊及核心員工，將通過一個基金對相關項目公司做出股權投資。公告稱，這一計劃的目的是：就相關項目令符合資格的管理層成員的利益與集團利益保持一致。公司預計：該計劃可激勵每個項目負責日常運作的符合資格管理層成員，最大限度地提高項目回報及提高項目的內部回報率。這亦符合該公司及股東的整體利益。「符合資格的管理層成員」，並不包括越秀地產董事、最高行政人員以及發行人層面的任何其他關連人士。此外，各參與計劃的成員就一個項目所作投資的總額可能各不相同，但每間項目公司全體符合資格管理層成員所持的股權總共將低於該項目股權總額的10%。越秀地產預備開發的佛山禪城佛平路地塊，是實施這一僱員獎勵計劃的首個項目。就這一項目而言，全體符合資格管理層成員所持股權合共將不超過2%。 越秀地產於1992年12月在香港聯交所上市。公司控股股東廣州越秀集團有限公司，是隸屬廣州市國資委管理的國有企業。

　　合伙人制度是萬科於2014年率先推行的制度。這一項目的核心即是：:除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自願參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。萬科總裁郁亮曾表示：「只有成為了合伙人，員工才會把企業當成自己家，才會為企業精打細算」。他甚至為此放出豪言：「萬科第四個十年後，可以培養出200個億萬富豪」。此後，包括碧桂園、龍湖地產等多家民營房地產企業紛紛跟進這一制度。而越秀地產此次更是將這一制度運用到了房地產國有企業中。其中最為明顯的區別是，在民營地產企業中，項目經理許可權比國有企業要大得多。而在越秀地產，由於拿地、開發、銷售等等環節均屬不同部門管理，項目經理無法從拿地之初就牢牢控制該項目成本，亦無法掌控最終利潤。在這種情況下，如果強制部分項目管理人員其必須項目投資，將面臨較大的阻力。