史玉柱的「百億計劃」因何失敗？（圖）

　　在創業的道路上，曾經有許多創業者因為制訂一些宏偉的目標而無法完成最終導致企業倒下。在成千上萬的失敗創業者中，錯誤的不切實際的所謂「宏偉」的目標有可能毀掉你苦心經營的一切，史玉柱就是其中的一個。眾所周知，「巨人」的倒塌就是為「宏偉目標」所累。

　　

　　摘自《史玉柱的8堂創業課》 作者：周錫冰 東方出版社

　　在一次訪談中，史玉柱說：「我後來發現宏偉的目標是很可怕的，必然會違背經濟規律，會讓自己浮躁，讓企業大躍進。」

　　在史玉柱看來，只有制訂符合企業實際的目標，才能保證企業的生存和發展。一旦制訂的目標過於宏偉，甚至不切實際，那麼必然會釀造一個巨大的悲劇。可以肯定地說，只有制訂切合實際的目標，才能成就一個企業的未來。

　　在1997年史玉柱遭遇第一次失敗以前，不切實際的宏偉目標時刻都是存在的。在當時，史玉柱非常熱衷於宏偉收入目標的制訂。史玉柱回憶說：「對自己任何一個時間都定了一個目標，一個很宏偉的收入目標。」

　　史玉柱制訂宏偉的收入目標的依據是：「企業有幾種，一是安定的；二是追求眼前利潤的；三是追求長期利潤的；四是（既）追求長期利潤（又追求）社會效益和規模效應，這種企業是三者相互推動的，社會效益和經濟效益存在著必然的聯繫。」

　　對於高歌猛進的史玉柱而言，自己期望的巨人集團，顯然屬於第四種企業。為了實現自己的願景，史玉柱為巨人集團制訂了一個非常宏偉的目標——「百億計劃」。

　　在這個「百億計劃」中，史玉柱的期望是，到1996年，巨人集團產值要達到50億元；到1997年，巨人集團產值要達到100億元。

　　在史玉柱看來，一年一大步，一年上一個新台階的「百億計劃」可以讓巨人成為東方的「IBM」。據資料顯示，在制訂「百億計劃」之前，史玉柱制訂的目標是，到2000年，巨人集團的企業資產超過百億元。

　　在「百億計劃」制訂之後的1995年，史玉柱為了配合這個宏偉而龐大的近似於神話般的「百億計劃」，啟動了「三級火箭」，把巨人集團研發的12種保健品、10種藥品、十幾款軟體等產品一起推向市場，同時配合產品的推出，共投放了1億元的廣告。史玉柱提出，要在一個很短的時間裡把企業迅速做大，超過首鋼和寶鋼。

　　資料顯示，史玉柱啟動的「三級火箭」，其實就是一個為了完成「百億計劃」而制訂的實施步驟。在啟動的「三級火箭」中規定：

　　1、在整個「三級火箭」中，「第一級火箭」實際上就是巨人集團第一年的一個發展規劃。在這個發展規劃中，其具體實施方案是這樣的——巨人集團主要以「腦黃金」進行市場導入和測試，同時培訓和鍛煉巨人的隊伍。當然，史玉柱有自己的盤算，這取決於巨人集團第一階段的成功。事實上，作為初期成功轉型的巨人集團已經證明了自己在保健品行業的實力。為了完成「百億計劃」，巨人仍然需要積累更多經驗和擴大、培訓、鍛煉隊伍，這樣才能保證巨人的品牌影響力順利地從電腦產品延伸到保健品領域來。

　　

　　2、在這個「三級火箭」中，第二年非常關鍵，因為這是「三級火箭」的第二級。這不僅關乎「百億計劃」的完成，而且還影響著巨人集團未來的生存和發展。在史玉柱看來，「三級火箭」的第二級目標是，在第二年，巨人集團將實施「規模化」的發展戰略。在「三級火箭」的第二級階段的主要任務是，雙重擴大巨人集團的產品規模和市場營銷規模。為了完成這一攻堅階段的目標，史玉柱把「速度」作為巨人集團的重點。史玉柱要求，巨人的保健品產品規模儘可能做到日化巨頭寶潔那樣擁有大而全的事業部。

　　3、在這個「三級火箭」中，「三級火箭」的第三級就是第三年的發展規劃。在史玉柱的規劃中，巨人集團的未來發展，首先是實現「沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業」，將第二級的計劃進行體繫上的規範和完善，整個體系良性運作。其次是要進入連鎖經營領域。最後是要進入資源領域。

　　從中可以看出，史玉柱希望憑藉自己的「三級火箭」理論將巨人集團打造成一個類似世界500強、日化品牌巨頭寶潔那種經營品牌的企業。而巨人集團經營的一系列產品，並不是巨人集團自己生產的，而是由其他的企業做代工，即「沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業」集團。在渠道建設方面形成了傳銷和連鎖兩種方式為主導的網路。

　　在實際的運作中，史玉柱把原計劃6年才可能完成的計劃壓縮到3年之內完成；在實施步驟上，他把三步並成了兩步走（把第一級火箭和第二級火箭一起實施，在1995年全面啟動）。

　　遺憾的是，在「三級火箭」理論和巨人集團的現有資源上，史玉柱沒有把握住均衡，目標與現實之間的差距實在是太遠。過度地追求目標，以求快速地發展，在剛學會走的時候，就想要跑，其結果就只能是「跌倒」。

很好