準備「好草」喂「好馬」

中國俗話說：「好馬不吃回頭草」。但對於一個企業來說，請離開的「好馬」回頭吃草卻有著非凡的意義。只是，很多公司對此不以為然，甚至引以為忌。例如，有140多年歷史的老牌跨國企業施耐德定下了一個不成文的規定：對欲離職的員工「從不挽留」和對離開的員工「不再重新錄用」。

    施耐德HR經理說：「我們認為，員工提出辭職一般都經過慎重的考慮，大多數員工不可能因為待遇問題離職。據我們離職分析報告顯示：單純因為待遇離職的員工只佔總數的1%到2%，其他大部分人有各種各樣的原因，比如說，出國、移民這樣的私人原因，或者因為太重不能勝任工作，當然也有到競爭對手公司工作。對於這樣的員工一旦提出辭職公司沒有必要挽留他們，因為一個人提出辭職說明他的心已經離開了，你用調整崗位還是增加薪水的辦法挽留他，都不可能使他很誠實、很踏實的工作。我們希望給員工一個很清晰的概念，你想走就義無反顧的走，不要利用走的借口爭取什麼利益。我們公司通過實施這麼一種辦法，離職率反而比以往有所下降。」

    那為什麼施耐德（中國）公司不願重新錄用離職的員工？「我們認為，公司辭職的一些員工除了私人的原因外，大部分都到了公司競爭對手那裡。從競爭對手單位再回到公司是我們比較忌諱的。因為在幾個競爭企業之間人員過分頻繁的來迴流動是不利於公司的良性；再有，你既然離開我們公司了，你再回來的話等於是對那些踏踏實實在施耐德長期發展的員工是一種不公平，一般跳槽的員工大都追求更高的職位，再跳回來也會要求更高的職位，這對個人事業發展來說等於是走了一個捷徑。

    「好馬回頭」玉難抵

    Jason是北大中文專業的畢業生，1999年7月加入R公司——一個採取和技術為雙驅動戰略的高科技公司。Jason學習能力很強、很聰明，但是受專業所限無法從事技術工作，受性格決定也對銷售工作不感興趣。雖然得到老總的欣賞，但長期只能從事行政、公共關係等邊緣性的工作。由於感到自己的特長不能夠發揮，2000年6月，Jason離開並加入了深圳一家軟體公司。

    2001年11月，Jason向老總婉轉表達了重回R公司的意願。當時僅是出於對其人的認可和昔日的感情，老總同意了他的請求。這可是R公司成立至今唯一一匹「回頭馬」。

    但讓R公司沒料到的是，在這一年多，Jason在計算機技術，特別是技術上有了較深的修為，並成功實施過數個ERP項目。而這時候，R公司正準備上Oracle的ERP系統，在和諮詢公司的中正缺少己方項目負責人的人選。

    接下去的事情，相信大家也猜得到。R公司的ERP項目由於有了Jason的領導，在實施、上線和後期開發上都受益非淺。

    由於行業特點，管理諮詢行業在業內和業外的員工流動率都很高。一方面，顧問們出於個人成長的需要，會跳到同業或實業的公司里去工作，或者選擇到大學里去深造或任教；另一方面，在很多諮詢項目結束時，客戶會力邀請優秀的諮詢顧問擔任高管。但很多時候，這些走出去的「千里馬」出於對諮詢的熱情和對原公司的感情，都會重回公司服務。

    我所服務的管理諮詢公司，更是一個充滿著「回頭馬」的公司，甚至有「三進三出」的例子。Nancy就是離開而加入過西門子的老員工，現在已是公司的高級合伙人。她從西門子回來之後，給公司帶來了很多諮詢方面的知識和經驗，並在跨國公司經營和管理方面與同事分享了眾多有價值的體會。
所以，對「回頭馬」，諮詢公司一直是持歡迎的態度。其實，在一些和諮詢項目上，老員工都會經常性的以兼職顧問的身份參與。有時候，這些兼職顧問，在某些行業經驗、知識結構等方面比專職顧問更勝一疇。

    中國有句古話：「浪子回頭金不換」。其實，對於企業來說，好馬回頭更是玉難抵。

    「好馬回頭」好在哪？

    在招聘廣告中，我們經常會看到這樣的字眼：「經驗豐富、有相關行業經驗、認同企業文化……」等。對於回頭的好馬來說，這些條件是再符合不過了。

    1.熟悉企業的內外環境

    回頭馬在企業中有過實在的工作經驗，無論是對行業的大環境（宏觀政策、消費者、競爭者等），還是對企業的小環境（制度、文化等），都是非常熟悉的。這時候，企業基本上不用對其進行培訓，他就能很快融入團隊並承擔起自己的工作。

    2.企業了解回頭馬

    在招聘中，很多潛在的特質是無法通過簡歷、筆試和面試等了解的。特別是象銷售、市場、管理這樣的崗位，對一些素質性的東西要求很高，而不是象技術性崗位，主要是考察一些技能性的知識。這時候，回聘老員工比招聘新員工風險要小得多。

    因為，「回頭馬」在原企業有過實際的工作記錄，成功業績、失敗案例、員工評價等使得企業很明白他的特長和不足。

    如果是一匹有著良好成功記錄的好馬，為什麼不去重新聘用他呢？

    3.新的知識、經驗和視野

    離開的馬受聘了新的公司或自己創辦了企業，或進入了新的行業，或從事新的職位，他們必能將新的經驗和知識帶到企業中來，特別是考慮問題的新思路和新視野。這些即了解企業情況，又學習了新東西的回頭馬，甚至有點象「海龜」一樣，能為企業帶來新風尚和新氣息，象一股新鮮的血液為企業注入新的活力。

    特別是很多回頭馬，在職業發展和知識水平上都上升到了一個新的台階，可以為企業創造更多的價值。比如，象Jason那樣，重新學習了一門公司急需的新技能，對企業更是雪中送炭。

    如何挑選「回頭馬」

    好壞的標準是最基本的標準，要挑選的肯定是回頭的「好馬」。簡而言之，那些在企業工作業績不佳、因為不適應或能力不足而主動或被動離開的員工，基本上不在考慮之列。特別是，一些在工作態度和道德品質方面有嚴重問題的離開者，更是避之不及。

    除此之外，如何挑選和使用回頭馬呢？

    1.與離開者保持聯繫

    筆者所在的諮詢公司歷來和員工都是好合好散還好聚。所以，在員工離開期間，雙方都保持著比較密切的聯繫。甚至公司一些活動，都會邀請老員工參加。這樣，當公司需要某方面的人力支持時，就可以在老員工中選擇。因為，老員工過去和現在的情況，公司都瞭然於胸，可以運用自如。

    所以，與離開的員工保持聯繫是隨時準備召回「好馬」的一個基礎性工作。
2.記錄和考查離開的原因

    在員工離開時，企業應該詢問並記錄其內在原因。這一方面是出於企業反醒自己的必要，另一方面是尋找員工召回的信息積累。

    當決定要請好馬回頭時，除了能力之外，還需要了解曾經讓其離開的原因是否依然存在。比如，有的員工是因為家庭或私人原因離開的，那麼這個原因存在嗎？或者，有的員工是追求個人能力或職業生涯發展而離開的，那麼現在他的目標達到了嗎？他的下一步目標是什麼？企業是否能滿足其進一步發展？

    所以，一定要再次考查這些原因。只有這些原因基本上不存在了，召回其重新為企業服務才是合適的，才能保證任職的穩定性和投入度。

    3.了解回頭馬的期望

    很大一部分員工離開，都是為了追求更高的職位和更好的發展。而通常經過幾年在外的歷練，職位和經驗都和離開時不可同日語。這時候，無論是主動要求回來，還是被動被接受邀請，其期望值肯定是不同的。

    這時候，企業就需要與回頭馬交流這方面的要求和想法，最終達成雙方愉快的結果。

    4.溝通和平衡員工間的利益

    正如施耐德擔心的，老員工被召回委以重任，對於那些忠誠的員工是一個打擊。特別是本來同級的員工，回頭馬通過「一出一進」得到了更高的職位，這不僅僅是鼓勵員工的向外流動那麼簡單，潛在的危害是可能「得一人而失天下心」。

    所以，這時加強與相關人員的溝通，並平衡回頭馬和員工之間的利益就非常重要了。

    首先，相關人主要是指回頭馬未來的上下級、流程相關部門的員工和與其有相當參照對比意義的員工。企業管理者需要聽取他們的意見和看法，在充分了解了員工的真實想法后，再決定下一步的決定。

    其次，應優先從內部選拔。當有人可以勝任該崗位時，如果選擇召回老員工，其負面效應是顯而易見。即使對於回頭馬來說，也是不公平的。因為，他面對的將是一個棘手的環境，有可能會因此而不得不再次離開。

    再次，如果直接回聘存在在困難時，可以考慮讓老員工以兼職的身份為企業服務。這方面，諮詢公司等服務性企業比較有經驗。比如，諮詢公司相當多的老員工，或任職於其他公司，或進修，或在高校任校，都經常以兼職顧問的身份為公司和客戶服務。用派力高級合伙人屈雲波先生的話說：「派力的老員工是公司一筆巨大的財富。」

    最後，當由於能力、經驗和其他原因決定召回老員工時，也要充分與相關人員溝通，說明公司的想法，取得大家的共識。這樣，對企業，對回頭馬，對員工都是好事，是愉快合作的開始，才是真正體現企業如家般的溫暖和人情味。