團購生死簿：資本導向下的24券與遲來的高朋

「公司決定從商家、用戶和員工長期利益的角度，暫時進入一段時間的『長假期』。 」當下，如果你打開團購網站24券的官方網站，頁面僅顯示「停止服務」聲明。而就在此時， 24券創始人杜一楠與投資方的內部矛盾正在持續惡化，而這則是他攜全體員工與資本方上演的一出「休假式」逼宮抗議。
按照杜一楠的說法，「投資方不遵守遊戲規則」。在24券內部，由杜一楠、公司其他管理層及員工簽署的聲明顯示：「投資方擅自划走公司240萬美元，並且不同意新一輪融資條款，導致公司運營陷入困境。為了爭得權益，24券管理層決定全員休假以示抗議，並停止網站運營，直到投資人返還資金，否則將無限期執行停運。」聲明還稱，此次暫停運營的涉及範圍包括24券北京總部、12個分公司和辦事處，總共將有300名員工暫時停工。

創業者與資本方的惡性對抗，讓人們再次聚焦團購企業的發展方向。

團購網站從國內誕生之日起，就奉行著拼錢燒規模的生存法則。2010年3月美團網、拉手網、 24券、團寶網等團購網站初一上線，其銷售額就出現猛增，但惡性競爭隨之而來，於是他們又轉而瘋狂燒錢紛紛砸向營銷。如今，資本市場遇冷，團購企業資金鏈斷裂，倒閉風波不斷。

越來越多的業內人士認為，團購或許只是一個將電子商務與本地服務成功嫁接的營銷模式，它更適合成為電子商務平台的一個標配，卻無法以獨立的網站形式運營。

24券：資本導向下的惡果

「我過於聚焦融資，而在人員考核以及財務審核方面，失去了標準。」

就在24券管理層與投資人矛盾爆發前不久，《中國經營報》記者造訪了位於北京朝陽區霄雲路的24券總部，在這個僅有40平方米左右的辦公室容納了30多個員工，顯得十分擁擠雜亂。

成立於2010年3月的24券，鼎盛時期擁有200多個地方站，6000多名員工。「那時一個月的員工薪水支出就有2000多萬元。現在回過頭想想，自己當時有點兒太『粗放』了。」杜一楠說。

杜一楠對記者坦承自己是個目標導向的人，在24券發展過程中被市場推向了以資本為導向的企業發展路徑。「與美團CEO王興、拉手網董事長吳波多次創業帶來的融資便利相比，我是融資能力最差的，所以我只有將企業規模做大才能快速融資，資本至上使我確實無暇顧及公司各個環節的問題。企業家最需要關注的就是兩點：一是對企業人、財、戰略方面進行規劃與管理；另一方面就是融資。我過於聚焦融資，而在人員考核以及財務審核方面，失去了標準。」

回顧過去，杜一楠告訴記者，「人效是企業中重要的運營考核指標。按理來說，企業應該有自己規範的招聘標準、薪酬制度、培訓體系以及財務體系，但是由於市場擴張太快，24券瞬間就從幾百人擴張到了幾千人。在這種情況下，員工對企業的認同感並不強，24券的運營效率也非常低下。」

用短跑賽長跑，需要提前計算自己的體力。「團購對管理者的經驗要求很高，線上線下能hold住團隊和董事會其實是一件很難的事。」杜一楠表示。

2011年11月的一次融資失敗使得24券開始遭遇資金鏈斷裂的危機。對內，24券當月對員工工資超過4000元的部分均以團幣方式發放，而且開始大面積裁員減少成本。對外，合同到期該結款的商家幾乎同時上門討債，多個地方站遭遇裁撤。

「24券走到今天，除了以資本為導向、運營粗放是其主要原因外，團購模式本質上就存在問題。」杜一楠表示，「從投資人的角度來看，團購行業的現金流掩蓋了其盈利能力低下的問題，所以熱錢突然湧入，早期增長太快。24券想要東山再起就要找到提供本地化服務的新模式。