索尼常務董事：績效主義毀了索尼

索尼連續4年虧損，去年更虧損63億美元。為什麼？績效主義毀了索尼！因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生「激情集團」的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向

　　文/天外伺郎

　　2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

　　PS3遊戲機曾被視為索尼的「救星」，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一台索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。

　　多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了「索尼衝擊」，索尼公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生「索尼衝擊」的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。

　　「激情集團」消失了

　　我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇迹般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是「索尼神話」受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。

　　我46歲就當上了索尼公司的董事，後來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什麼區別呢？

　　首先，「激情集團」不存在了。所謂「激情集團」，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的「激情集團」接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。

　　井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的「狂人」。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。

　　為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線后的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。

　　從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了「激情集團」。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是「基於自發的動機」的行動。比如「想通過自己的努力開發機器人」，就是一種發自自身的衝動。

　　與此相反就是「外部的動機」，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於「想賺錢或升職」的世俗動機，那是無法成為「開發狂人」的。

　　「挑戰精神」消失了

　　今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：「業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。」如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。

　　如果總是說「你努力干我就給你加工資」，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。

　　但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：「工作的報酬是工作。」如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。

　　但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

　　因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即「挑戰精神」消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及「老化處理」工序都受到輕視。

　　「老化處理」是保證電池質量的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是「老化處理」。至於「老化處理」程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。

　　索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

　　團隊精神消失了

　　2004年2月底，我在美國見到了「涌流理論」的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。

　　「建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。」這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。

　　沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的「涌流理論」。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用「評價的目光」審視部下。

　　不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。

　　實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用「評價的眼光」看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。

　　過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

　　創新先鋒淪為落伍者

　　不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。

　　索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂「合理」。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。

　　當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30 年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。

　　但是，「干別人不幹的事情」這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。索尼當時如果採用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。

　　投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功后，為了製造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為「索尼是追求獨特技術的公司」，大大提升了索尼的品牌形象。

　　更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是「最尖端企業的一員」而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。

　　具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深大曾說過：「我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。」包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。

　　如今，索尼採取了極為「合理的」經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏製造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機「BRAVIA」非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對於我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現在在基礎開發能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機採取了臨時抱佛腳的做法。

　　高層主管是關鍵

　　今天的索尼與井深大時代的最大區別是什麼呢？那就是在「自豪感」方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。

　　當時索尼並不在意其他公司在開發什麼產品。某大家電公司的產品曾被嘲諷為「照貓畫虎」，今天索尼也開始照貓畫虎了。一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。

　　在我開發「愛寶」機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不採取冒險一搏的做法，但是出現虧損后，又遭到公司內部的批評，結果不得不後退。

　　今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的「體力」，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。

　　在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：「如果你真的有了新點子，來。」也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、「評價的眼光」來看自己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

　　所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為「神話」的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時並沒有意識到自已經營理念的重要性。

　　我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營稱為「長老型經營」。所謂「長老」是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿鬥志地向目標邁進。

　　在今天的日本企業中，患抑鬱症等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。

　　不論是在什麼時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的「自由，豁達，愉快」。

　　過去人們都把索尼稱為「21世紀型企業」。具有諷刺意味的是，進入21世紀后，索尼反而退化成了「20世紀型企業」。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。

　　(原文刊登於日本《文藝春秋》2007年1月刊，作者為索尼公司前常務董事、作家)