企業變革不能「換腦袋」就要換人

　　王道者，就是要關懷、平衡所有利益相關者的利益，要「先利他后利己」。「利己」可以贏得一時，「利他」可以爭千秋。我一直認為「利他」是最好的「利己」。企業從創立開始就是為了社會需要而存在，整個市場就是客戶的需求。包括員工的成就感、投資股東的報酬率、上下游合作夥伴的利益、社會責任及對環境的保護，都要充分考慮，多贏企業才能永續發展。
　　
　　我的座右銘是「挑戰困難，突破瓶頸，創造價值」。我想人生最大的意義就是要為社會創造價值。我看社會上、產業上哪裡有瓶頸，我就進行突破。突破這些瓶頸一定很困難，否則輪不到你，所以一定要挑戰那些困難，要思考用什麼樣的方法才能成功，不會成仁。
　　
　　在我的經營理念中，我相信「人性本善」，只有在「善」的環境中，人的潛能才能發揮，所以我們要建立一個利益共同體。傳統文化讓我們總要留一手，但我們不能。要分享你的經驗，要教會別人成長，甚至要替員工教學費，要授權，要有「家天下」的思想。另外，保護自己的面子也是很利己的表現，有時候認輸才會贏。
　　
　　企業都有成長的極限，原來的成長要素消失了，又需要突破一些新的成長極限，這就需要變革，過去的成功要素已經不能複製。企業要發展，一定要長期地做投資，你在某一個時間裡面需要做變革管理，這在學術界稱為多S 的成長曲線。每一次的變革最後一定是帶動一個高度的成長。
　　
　　1988 年之前，宏沒有什麼外在壓力；1988 年上市之後，整個公司在10 億美元左右徘徊，沒有有效的成長。而這期間，貨幣率一直在降低，所以要做變革管理。我們的目標是要經營全國性品牌，結合地緣進行發展，每一個子公司能夠自己作主，互相合作。宏當時做中高端的電腦，因此我們希望做麥當勞式的產銷模式，在市場裝配好電腦，提供最新鮮、最科技的產品。
　　
　　當時，我找一些幹部做一些檢討分析，說公司需要開始變了。1992 年我重新接任CEO，進行宏再造。我畫了一條微笑曲線，把低附加價值的業務移到美國、東南亞、拉丁美洲，把有效的人力集中在高附加值的業務中。慢慢地，企業出現一些轉機。到了2000年左右，宏的成長又呈現緩慢的狀態，在100 億美元的周圍徘徊，利潤率一直在降低，我們不得不啟動一個被迫式的轉型，開始把品牌、延展、製造進行分割，這是破天荒的。這是一個大趨勢。
　　
　　
　　最後是宏的第三次改造，我現在退休了，但並沒有從產業中、社會中退出，我還在思考台灣如何提升競爭力，華人企業未來如何在世界上作更進一步的貢獻。我現在檢討，在那段時間裡面，宏希望滿足消費者的需求，但對整個通路、供應商群體，還用舊的模式給他們壓力，這都是不王道的。霸道是可以在某個時間段做到，只有王道才能夠做久。
　　
　　我的另一個檢討是，雖然外部環境在不斷鋪路，但變革之道要從內部開始，要塑造新的願景、定策略，更重要的是要形成共識。因此整個策略就應該簡化，需要專註。在變革管理初期不一定馬上有改善，但如果你找到正道，就要堅持，不能鬆懈，要丟開一些歷史的包袱。我在每次變革的時候都呼籲「換腦袋」，
　　
　　如果不能換腦袋最後就要換人。