稅務總局「七宗罪」之:績效考核

說到績效考核，不僅基層稅務幹部個個切齒，就連省級稅務機關的領導幹部、總局機關許多司局內的領導幹部也在心中腹誹。大家都明知道，績效考核只是趙括的紙上談兵遊戲，可誰都不敢說出來。為什麼，因為這是高層喜歡的政績。

績效考核到底要考什麼？無非是考稅務機關的行政效率，說到底是考人。因為人是績效的主體。那麼，為什麼要進行績效考核，原因的關鍵在於人出了問題。

其實，試想一下，一個稅務機關，100或200號人，哪些人在幹事，哪些人不干事；哪些人幹得事多，哪些人幹得事少；哪些人幹事出色，哪些人幹事不行，我們的領導幹部難道看不見嗎?同事之間難道不知道嗎？

非也，大家都知道，你知我知大家都瞭然於胸。這還需要考核嗎？

那麼，那些不干事的，或者幹事不稱職的人，我們有沒有法律和制度管呢？

明顯是有制度、有法律在的。

可是，哪一條制度，哪一款法律發揮了應有的作用呢？

為什麼法制不起作用呢？還不是因為有關職能部門不敢管，有關領導幹部不能管？

結果導致人浮於事，制度空轉，大家都一團和氣。干與不幹一個樣，干好乾壞一個樣。

因此，績效當然會出現問題。於是就想當然地來一個績效管理，以為考核了績效，人就活了。

現實呢？原本好端端的制度規矩都管不住的人和事，績效管理下，還是管不住啊。我績效考個倒數第一，又能怎樣呢？考個第一，又有什麼好處呢？這是疊床架屋而已。卻絲毫不去考慮為什麼要實行績效考核。他們不去探尋問題的根源，卻在亂開藥方。

具有法律效力的規章制度法規都管不住的問題，僅靠部門內部的通知還能治療這弊端嗎？況且，這明顯不只是稅務系統獨有的問題，這是一個全局性的、體制性的問題。

既然搞起來，為了證明績效管理的成功，於是設計一些好看的指標、數字，加減分項目，來證明這一切。可大家看看，為了讓指標數字好看，大家拚命在文案上做文章，各單位的績效辦都在做紙上加法，你敢隨便扣分試試？有些工作，明明做了，並且做得好，如果文案沒做，或者沒做漂亮，竟然是要扣分的。多少人在為這紙上工夫加班加點，傷透腦筋。原本可以從事實際工作的人，都毀在這績效辦。一個縣市區局增加一個績效辦，以1個專職算，全國又有幾千人在忙這些事；不光如此，一個科室要有一個人關注應付績效考核，算下來更是一個天文數字。【據百度，截至2010年底，全國有2862個縣（市、區）。乘以個2（國、地稅平行，除上海、西藏外）】

績效考核最大的罪，就是進一步助長了各級稅務機關的形式主義。

不管績效考核有多大的科學性，我們單看幾個方面就能發現問題：

1.看似很公平，實則極不公平。我到一個縣稅務局去調研，一位領導反映，他們局各項工作在全市都很出色，上級領導肯定，同行好評，但績效考核次次倒數第一。原因很簡單，就一項指標就拖了後腿，因為他們這個縣屬貧困縣，根本沒有出口退稅這項業務。那麼在績效考核中就要扣分。本來大家的績效考核分就樣差不大，這一扣，就成了倒數第一。你說，這公平嗎?

同樣的情況，相信很普遍。比如說績效考核排全國第一的北京國稅，與績效考核排靠後的西部地區，有相比性嗎？在北京，幹部的素質、經濟的環境、納稅人的素質等都要勝於西部地區，你收一個億的稅可能比人家收一千萬的稅還要輕鬆。你能說西部地區的稅務幹部沒有努力嗎？ 他們的績效就差嗎？

眾所周知，中國經濟發展和社會發展的地區差異較大，將全國30來個省市區稅務機關比作兄弟，我們稅務是一個大家庭，兄弟間也不可能一樣有才有能，一雙手，十指尚且有長有短，你不能強行將十指拉成一樣長，正是這長長短短的十指，各有其妙，才能配合默契，發揮各自的作用。你能說拇指的績效最高，小指的績效最低嗎？

2.看似正能量，其實有腐敗。比如談到績效考核的加分項目。剛開始有規定，只要在《人民日報》、央視《新聞聯播》、《經濟日報》、《光明日報》、《求是》、《紫光閣》以及各省級黨報上發表稅務報道的單位都可以相應地加分，分值也各有差別。這對於宣傳擴大稅務形象當然有好處，很有必要。可是你看看這些媒體，《求是》是黨中央的機關刊物，一般情況只有省部級以上的幹部才有可能在上面發表文章，一個省級稅務機關都不大可能在上面發文章，更何況一個基層稅務機關？《人民日報》等數家媒體，報道的也大都是黨和國家的重要新聞，要上這些媒體版面何其難也。因此，除了有一些特殊本事的稅務機關能夠在《人民日報》、央視新聞聯播等媒體上發表新聞外，大都是只能在各省級黨報上發表報道。

筆者注意到，有一個單位，同一天在某省日報上三個版面上發表三篇新聞報道；有一天，某省日報同一個要聞版上出現三篇反映三個稅務機關的新聞報道。請問，這正常嗎？以至於有宣傳部門都感到奇怪，稅務機關這是怎麼啦？省報都快成了稅務報了。

正是鑒於此，後來，取消了各省級黨報的報道加分項目，這樣一來，大家又發現了一個新的陣地，那就是《紫光閣》。

我問過不少人，大家聽都沒有聽說過這個刊物，這家隸屬於中央國家機關工作委員會的刊物，是一家工作探討交流性質的刊物，讀者面也主要是在中央國家機關。基層很少能見到這刊物。於是戲劇性的事情又發生，有一期刊物上，竟然發表了三篇稅務機關領導的文章。此前此後，都常常有稅務機關的文章發表。我曾經戲說，《紫光閣》大概也要變更主辦單位了，變成稅務機關的刊物。

這就是績效導向的結果。在這裡，我想問一下，有哪一個稅務機關在《紫光閣》、人民日報、新聞聯播等媒體上發表的宣傳報道，沒有給記者或編輯或媒體一筆數額不小的費用？有哪一篇報道是貨真價實的、是媒體記者主動報道的？水平低的，就是通過人脈找到某家媒體記者，請他發表一篇報道；做得水平高的，經過精心策劃，選準時間，打組合拳，同時邀請數家媒體來本單位採訪，幾乎在同一個時間段發表一批宣傳報道。在這裡，我就不點名了。

更有甚者，有些宣傳報道，看起來是一篇很好的經驗材料，而仔細探究，就會發現，原來這隻不過是他們的一個想法、計劃，都沒有來得及實施，經過單位筆杆子的妙筆生花，就成了成績。

這不是中央反覆禁止的有償新聞嗎？這不就是變相腐敗嗎？這筆帳經得起查嗎？

3.看似很規範，實則是文牘主義。

績效考核的優點是規範，所有的考核指標都必須有紙面的依據，才能計入考核分數。打破了過去光靠你口頭彙報的慣例。但同時也滋生了文牘主義的弊端。

為了做好這些文牘，除了得有專人負責之外，還得積極想辦法，將文牘弄得很漂亮，好看。有時，費了洪荒之力取得了一個好的經驗，基層稅務機關不敢白白浪費，還得精心整理成經驗材料，層層上報，最好能報到總局的案頭，說不定領導一批示，還能加分。

多年來，上級主要領導的表揚性批示，一向被下級所看重，但能夠加分，這恐怕也是一大發明。即便不批示，不加分，也沒有損失啊。於是，大家各顯神通，以材料能夠上報到高層為榮，挖空心思要得到領導的批示。我們不敢想像，高層領導的案頭，不知堆有多高的經驗？沒辦法，這都是被逼的！正當的績效考評，各兄弟單位都在努力，你能得90分，人家也能得90分，怎麼超過人家，排到人家前面呢？唯一的辦法就是加分啊。

其次，績效考核的規範性還體現在每天或者每一個固定時期都得進行績效講評會、發通報。有一個省局，光是一個績效簡報，最多的一天發了40多個簡報，這恐怕與中央三令五申反對的文山會海風是相違背的，明顯地違背了中央八項規定。

過去到稅務機關去，開口會問：你們今年的任務能否完成嗎？如今到稅務機關去，開口便問：你們今年的績效排名排到了第幾？

為了排名靠前，大家都拼了。為了績效好看，大家都圍繞著它做紙面文章。整個績效考核變成了紙上談兵的遊戲。關注實際工作的人少了，關注考核數字的人多了。形式主義比「八項規定」之前更加嚴重和普遍。

我不反對績效，一個行政機關當然要講績效，我反對的是這種崇尚形式主義的績效考核。

管理的目的是簡單化。只有簡化，才可能提升績效。而當你打開稅務機關厚厚2冊的績效考核手冊就會發現，這是簡化管理嗎？這簡直就是折騰人。

早在2010年，我在一本《稅收危機》 書里就直陳，績效考核是一種數字化迷信。

現在還有一種數字化迷信正在悄悄進行，那就是數字人事。

企圖將人的能力數字化，這是可能辦得到的嗎？不得不承認，人的潛能是巨大的，當年國共之間，無論是從武器、軍隊、後勤等各方面來講，共產黨的軍隊最開始都不如國民黨的軍隊，為什麼國民黨卻屢吃敗仗？因為人的精神面貌不一樣，人家共產黨軍隊有信仰，因此即便是那些剛剛入伍的新兵，打起仗來也不遜色於國民黨軍隊，這是由於解放了人的思想，激發了人的活力，人的潛能自然就激發出來了，戰爭績效顯而易見。

我們的稅務幹部絕大多數還是很拼的，在沒有開展績效考核之前，稅收收入的連年遞增本身就證明這一切。在當前幹部上升空間有限、個人收入不升反降、執法風險和工作壓力越來越大的環境下，80萬稅務幹部都在憑著一顆良心在做事，真正不做事的人畢竟是少數。可是，頂層設計者既不深入調查研究，也不徵求基層意見，只知坐在高樓大廈里拍腦袋，而且閉目塞聽，堵塞一切提意見的渠道，只能唱讚歌，不能聽意見，對於輿情採取一概封殺的手段，對於上訪採取一概迴避的辦法。心目中只有績效，沒有稅務幹部；只有上層，沒有基層。

我們80萬稅務幹部絕大多數政治上是有覺悟的，君不見，多少省市區的稅務幹部在白加黑、五加二的干？ 你說五一前，營改增要到位，基層沒有拖一天；你說八月初金三要上線，基層沒有遲一分鐘。大家夠拼的啦，拼到「干不動了」，也沒有想過找組織訴苦，而是選擇自行了斷。這樣的稅務幹部難道不好么？

可這畢竟是80萬有血有肉的人哪，就算是東京80萬禁軍，作為教頭的林沖，也不會讓大家沒日沒夜的操練吧？舊社會萬惡的周扒皮，要想延長手下僱工的工作時間，他自已還會去裝半夜雞叫，也不敢明目張胆地要幹部忘記法定的休息時間，而且還借口公務員不適用《勞動法》，公然不給予任何報酬。

要解決出工不出力，人浮於事，績效不高等弊端，不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，而要從根本上解決幹部活力不足的問題。而活力不足的根源在於體制內的弊端、文化上的迷茫。只有暢通幹部上升空間，滿足幹部發展與個人成長需求，減輕他們的工作壓力和執法風險，提高幹部的收入水平，調整幹部的價值導向，才能從根本上破解這一迷局。

熱衷於績效考核的領導們，可以醒一醒了，不妨親身深入基層聽聽他們的聲音；如果認為我所說的沒有道理，那也不妨來一次民意測驗，看看有多少幹部支持或反對。