組織中任人唯親的行為到底是怎樣的？

「小張明明能力平平，卻總是獲得老闆更多的信賴，有什麼重要的事總是交給他做，老闆好像覺得他比其他人都要親近，公司的副總都沒有這樣的待遇。」

  管理中這類現象很多見，即領導者任人唯親的現象，這類現象多見的程度之高，以至於英文專門有一個單詞來形容，即「cronyism」。這是一種既被下屬痛恨，也需要領導者警覺的現象。

  但是，任人唯親卻難以避免——每個人都有七情六慾，所有人都會有自己喜愛和偏好類型的人。因此，在企業中，管理者在任用下屬時，身邊一定會有幾位得其寵幸之人，這些人會獲得領導們更多的偏愛，也獲得更多的機會。

  那麼，為什麼「我」自己不是老闆所親近的人呢？那讓我們看看一般任人唯親會有哪些現象和原因。

  任人唯親有很多不同的類別，每種類別親近的人不同，其原因也不同。一般情況下，根據任人唯親的對象不同，大致可以分為以下九種類別：

1. 對象為有親情或血緣關係的人：

   家族企業或者家庭作坊式企業，領導者覺得血緣關係更加值得信任，大家的利益更加一致。

2. 對象為同學、同鄉、一起長大的玩伴等：

   下屬與領導者之間有超乎普通程度的關係，因為有共同的經歷，所以彼此更加了解，知根知底，因此也更加信任。

3. 對象為秘書、助理、甚至司機等非權力核心，卻非常可靠的人：

   有些不方便他人接觸的私密性的事情，領導者傾向於交給與權力層關係較弱的某個人去負責，這類人了解領導者的秘密，但又不至於對其產生太大的權力威脅。

4. 對象為善於逢迎的人：

   領導者缺乏足夠的判斷力，容易被逢迎與奉承所吸引，給予那些善於逢迎的人更多的信賴和好感。

5. 對象為能力平平，性格溫順的人：

   領導者軟弱無能，為了確保權力的穩定性，偏愛無能但忠誠的人。

6. 對象為某類非常招人討厭的人：

   因領導者需要任用某類有「特殊能力」的人，因此表現出對其偏愛，比如武則天任用的幾大酷吏：索元禮、周興、來俊臣等，當然也包括她豢養的幾個面首：馮小寶、張易之、張昌宗之流。

7. 對象與領導者性格相似：

   領導者本人就是此類性格的人，「物以類聚，人以群分」，相似的人互相吸引，因此獲得領導者更多的偏愛。

8. 對象與領導者的關係並不明確，但卻有明顯的偏愛：

   這種一般是相互間有利益交換，但是利益關係大多數為隱性的，並不為外人所知，其中也可能涉及三方、四方甚至更多方的利益交換，比如將一位客戶的親戚聘任到公司中擔任比較重要的職位。

9. 對象為非常有才華或者能力的人，獲得領導者超乎尋常的偏愛：

   這種現象很難完全歸於任人唯親，因為這類人本身就非常有才華。領導者因愛其才，故愛其人，這本身是無可厚非的。正如傑克·韋爾奇所提倡的人才就應該區別對待一樣，善於用人的領導者，都會偏愛有才華的人，比如曹操偏袒受賄的謀臣郭嘉，劉備偏愛睚眥必報的法正。

   

   但一旦愛過了頭，就可以歸為任人唯親了，比如乾隆帝對和紳的偏愛。和紳的確善於逢迎，能力也非常出眾，而且同時會蒙、滿、漢三種文字，但皇帝身邊善於逢迎的人多如牛毛，能力出眾者也比比皆是，而乾隆帝獨倚重和紳，使其得到了遠超其能力所應得的寵信。這就不是重視人才，而是任人唯親了。

  以上九種任人唯親的類別對團隊往往有負面的影響，但也並非全是負面的，那麼有哪些利弊呢？

  在闡述任人唯親的利弊方面，我們會用到公平理論和COR理論。

  公平理論由心理學家約翰·斯塔希·亞當斯提出，即員工不止通過自己獲得報酬的絕對值來評估合理性，也通過橫向比較和縱向比較的相對值來評估合理性。

  橫向比較即，對自己所獲得的報酬的感覺，與對自己投入的感覺的比值，與組織內其他人相比較，只有前者大於等於後者時，才會覺得公平；縱向比較即，對自己當前所獲得的報酬的感覺，與對自己當前投入的感覺的比值，與自己的過去相比較，前者大於後者，才會覺得公平。

  這裡的報酬不只是薪酬，也包括成就、責任、認可等；投入則包括努力程度、工作時間、學歷與精力等。

  只有員工感覺公平時，才會獲得激勵，才會更加投入，更加努力。而如果員工感覺不公平，則會感到煩惱、不滿和沮喪，對組織的歸屬感降低，對工作的投入度也會降低，甚至有時會故意做出破壞性的行為以發泄自己的不滿。

  COR理論則是由Stevan E. Hobfoll博士提出，其全稱為資源保存理論（Conservation of Resources Theory），該理論闡述人們面對壓力的應對機制。該理論認為，人們傾向於獲取、維持並保護自身的資源，在資源面臨損失或潛在損失時，即以下三種情況：

1. 現有資源面臨損失威脅；
2. 現有資源出現實際損失；
3. 已付出努力，但資源並未實際增加。

  人會產生壓力，在壓力增加時，人們又傾向於減小壓力，於是便會積極構建維持資源的體系，並會使用現有資源去獲取新資源以減少資源的凈損失。因此，個體具有努力獲取、保持、培育和保護其所珍視的資源的傾向。

  COR理論包含五項原則：

1. 損失優先：對個體來講，資源損失的影響遠比資源獲得更為重要，其影響更快，持續時間也更長。
2. 資源投資：個體必須不斷地通過資源投資來保護現有資源免受損失，更快地從資源損失中實現恢復，以及獲取新的資源。
3. 獲得悖論：在資源損失情境下，資源的補充和增加會顯得尤為重要，對個體也更有價值。
4. 資源絕境：面臨資源耗盡的絕境時，個體自我保護的防禦機制將會觸發，會表現出一些具有攻擊性和非理性的行為。
5. 資源車隊和通道：無論是個體還是組織，其所擁有的資源都並非獨立存在，而是像行進的「車隊」一樣相互聯繫和影響。

  這裡的資源非常廣泛，它包括汽車、房產和生產工具等物質資源，婚姻、職位和資歷等條件資源，也包括智商、自我效能感和情緒等個體特徵資源，還包括時間、金錢和知識等能量資源。

  COR理論是組織行為學領域內被引用最多的理論之一，也是理解員工心理與行為動因的最具影響力的理論之一。

  任人唯親會導致員工遭受不公平的待遇，如果親信不是員工自身，其可能面臨資源分配不均、不受重用、功勞被別人搶佔，或者成為他人替罪羊的遭遇；而如果親信是員工自身，則其會獲得更多機會，獲得超常的報酬，甚至可以免受懲罰等等。

  因此任人唯親對於不同的對象，其影響是不同的。

  被親信者會對工作更加投入，會回報領導者更高的忠誠，與領導者建立更加緊密的關係。

  但對於大多數非親信人員而言，其影響確實消極的。不過，當任人唯親的情況發生時，員工一般不會立即受到影響，只有員工意識到有不公平的現象在發生，或者自身的資源面臨損失的威脅時，才會受到影響。

  一般情況下，員工會通過三種類型的行為來避免自身遭受損失：

1. 逃跑：即遠離發生任人唯親現象的團隊或者企業，即遠離造成其資源損失的源頭。
2. 戰爭：與被親信者或者領導者直接或間接對抗，破壞其團結，影響其地位。
3. 忍受：被迫承受任人唯親行為帶來的損害，同時積累不滿情緒。

  逃跑會造成人才的流失，戰爭會導致企業內耗，忍受會增加員工的不滿。後者與公平理論中的影響情況類似，都是降低組織承諾、工作滿意度和組織公民行為。這都會造成異常的工作場所行為、離職意向、疏忽行為和不利的員工績效。

  那麼，如何減少組織中任人唯親的行為呢？

  任人唯親與領導者個人的行為操守關係密切，因此選任合適的領導者，並且領導者自我約束的行為也很重要。

  有三類領導者更容易採取更大程度的任人唯親行為：

1. 缺乏安全感的領導者
   • 能力平庸，難以獲得下屬的真心歸附；
   • 認知不足，既無法做出有效決策，也不能完全理解下屬的行為；
   • 缺乏自信，總是疑神疑鬼，對下屬充滿懷疑。
2. 不夠正直的領導者
   • 已經形成非正當手段做事的習慣，因此必須有人幫助其執行這類事情；
   • 以小人度君子，總是以自身之惡揣度他人，因此對下屬的忠誠有極高的依賴；
3. 無自知之明的領導者
   • 自知不足，短板總是被善於鑽營的人覺察，但其自身卻毫無防備；
   • 往往好慕虛榮，容易被奉承和逢迎所打動。

  此外，還應該從制度上去規避任人唯親的情況發生，有三種基本做法：

1. 獨立的績效審查機制，防止不公現象出現；
2. 多渠道的信息獲取方式，防止被單向的信息誤導；
3. 有效的權力分散與制衡架構，防止一人獨大。

  不過，任人唯親是組織中難以避免的行為，我們無法要求一個組織完全不存在任人唯親的現象，若真如此，「水至清則無魚」，組織就完全無法正常運行。

  但是區分任人唯親的類別和程度就相當重要，輕微的行為有助於融洽領導者與重要下屬間的關係，但嚴重的行為則會完全破壞組織的環境。這就需要那些卓越的領導者們去努力構建盡量公平的組織環境了。

  以上即是關於組織中任人唯親行為的分析。全文完，下期見。

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