中小企業的經營之道（3)——制度與體系

  在討論「制度與體系」之前，先問大家一個問題：

  生物不同物種之間的競爭，到底是在競爭什麼？比如獅子和羚羊之間的競爭。

  是兩種不同的生物形體的競爭嗎？是捕食者與被捕食者之間的競爭嗎？

  這些答案並不完全正確！

  生物間的競爭，本質是不同「邏輯架構」的競爭。每一個生物物種，都是一個由不同基因、細胞構成的程序。「程序」孰優孰劣，才是生物間競爭的本質。

  比如：獅子是依靠捕食其他獵物為生，但是如果捕食能力弱，就會被淘汰；而羚羊，食物獲取則相對容易得多，非洲草原的草大多數情況下都不是稀缺品，但是羚羊要面對各種捕食者的威脅。

  同樣的，不同的病毒也是一種「邏輯」，比如遍布全球的新冠病毒：最初的新冠，通過感染人的肺部，依靠空氣傳播致病，同時獲得生存的能力；但是致病性太高，其結果很可能會像「非典」一樣，迅速被消滅。因此，其進化出致病性低，傳染力高的生存邏輯，就產生了Omicron；如同流感一樣，Omicron現在被消滅的可能性幾乎為零了。Omicron的「邏輯架構」獲得了優勢，因此生存和發展得更好。

  生物間的競爭是「邏輯架構」間的競爭，而企業間的競爭也一樣，也是不同「邏輯架構」間的競爭，我們將企業的「邏輯架構」稱為「制度與體系」。

  更優秀的「制度與體系」將獲得更高的競爭力，生存與發展的能力就越強！所以，制定合適的「制度與體系」，是企業生存與發展能力的關鍵。

  每一家發展良好的公司，都是因其出眾的「制度與體系」，比如阿里巴巴、騰訊、位元組跳動、Google、Apple、Amazon等等。但是，沒有一家卓越的企業是靠Copy其他優秀企業而成長起來的！

  這就引出中小企業在制定「制度與體系」時，經常犯的兩個錯誤：

一、制度與體系，中小企業常犯的兩個錯誤Permalink 1、Copy卓越企業的制度與體系Permalink

  這種做法，經常是中小企業慣於採用的方式；但是至今我們幾乎沒有看到一家，以Copy其他優秀企業制度和體系，而成長起來的優秀企業。

  如果有讀者讀過詹姆斯·柯林斯的《基業長青》，就會發現，書中列舉的每一家高瞻遠矚的公司，都是特別的，都有與眾不同的文化、制度與體系。

  誰能在這些高瞻遠矚的企業中，比如3M，波音，惠普，IBM，強生，寶潔，沃爾瑪，列出兩家制度和體系非常接近的公司？

  沒有！

  正如同一生境下，很難有生存模式完全一致的生物一樣！每一個生物都必須依靠特別，才能保留其在生境中的生態位。

  因此，「Copy卓越企業的制度與體系」對於很多中小企業而言，是相對容易，卻非常不利的做法。

  因為所處的時代不同，行業不同，而團隊中的人也不同，因此大多數Copy的企業，只會成為拙劣的仿製品！

2、幾乎沒有制度與體系，或者擁有極其隨意的制度與體系Permalink

  這類做法大多源於創始人：

• 一方面可能是創始人將主要精力投入到業務發展方面，因此在制度與體系方面投入精力極小，大多數的制度與體系都是臨時性的想法；
• 另一方面，也可能是創始人並不認為，「制度與體系」在企業的初期發展中會有很大作用，因此，很多都是團隊根據自己的經驗和想法制定的，所以顯得很隨意。

  這些做法大部分因其不夠科學和規範，很多制度在運行一段時間后，便會對企業產生負面影響。

  一方面，不夠好的制度與體系不能幫助企業吸引優秀的人才；另一方面，這些制度也容易變得繁雜而瑣碎，降低企業效率。

  而制定製度時，這類隨意的制度卻很容易忽略一些必須遵循的規律，比如對常規性工作的Routine化。工作中很簡單的小事，如果不能Routine化，造成的心理壓力卻是極大的。

  比如疊被子這件事，如果你已經養成了疊被子的習慣，每天起床后疊被子，是一件非常容易的事，根本不會有壓力；但是如果沒有養成習慣，則這件事就會給你帶來極大的壓力。

  那麼，企業的制度與體系該怎麼制定呢？

二、制定「制度與體系」的關注點Permalink 1、理解企業的本質Permalink

  在制定企業的「制度與體系」時，我們必須再回到企業的本質。

  根據「現代管理學之父」彼得·德魯克論述，「企業的目標是創造和滿足顧客。」

  因此，企業就需要創造有價值的產品。

  而誰能更高效地創造有價值的產品，誰的競爭力就越高。

  這就決定，企業是否高效，在於兩個條件：

• 是否能招募最合適的人才
• 是否能讓這些人才高效地工作

  這就是制定企業的制度與體系的關鍵。

2、制度與體系之一：是否能招募最合適的人才Permalink a、定義「最合適的人才」Permalink

  準確定義「最合適的人才」，才是能否能招募到他們的關鍵。

  比如，流水線上的優秀工人，一般需要「服從性高，穩定性高，忠實可靠，身體健康等特點」；而從事政府關係的人員，則需要有可靠的政府資源。

  一旦確定「合適人才」的標準，我們就可以通過制定滿足這些人才的制度來吸引他們。

b、制定針對性的吸引人才制度Permalink

  比如上文所指的流水線上的優秀工人。

  當我們希望他們的穩定性高時，則必須為其提供支持穩定的條件，比如：穩定的薪酬；提供住宿；考慮到流水線員工的收入較低，在遇到急需用錢的情況下，為其提供無息貸款等，這都是針對性的人才制度。

  而從事政府關係的人員，則可能需要極高的職位和報酬。

  了解人才，滿足甚至超越其所期待，這是吸引人才制度的關鍵。

  比如，禮來為其員工提供全家醫保，Google為喜歡自由的技術人員提供20%自主支配時間，Netflix為員工匹配其能從市場上獲得的最高薪資等。這都是招募這些企業最合適人才的「制度與體系」。

  與招募合適人才相關度最高的是企業的人才發展與晉陞、薪酬與福利、考核體系等制度，這也是企業最為重要的制度，以後有機會在人力資源模塊中再介紹。

3、制度與體系之二：能否讓人才高效地工作Permalink

  讓人才高效工作的「制度與體系」，在於以下兩點：

• 是否為其工作提供便利；
• 是否對其工作造成嚴重負面影響；

a、是否為其工作提供便利Permalink

  我碰到過很多非常優秀的銷售人員，他們非常不善於管理瑣碎的私人事務，比如混亂的文件歸類，發票報銷等。

  面對這種情況，有些優秀的企業會為銷售人員們集體配置一位助理，幫助其管理這些並不擅長的工作。

  但也有很多企業完全沒有注意到這個問題，而任由瑣碎事務，消耗這些優秀銷售人員的精力。

  類似這樣的提供工作便利性的制度，需要企業觀察不同的部門與團隊，並為其提供製度便利。但常規企業很難注意到這些，並做到制度改善，因此，這也是HRBP制度產生的重要原因。

b、是否對其工作造成嚴重負面影響Permalink

  很多制度與體系的作用是制約與權力平衡，因此必然會對工作效率造成負面影響。

  因此，審視其中的嚴重負面影響是必要的。

  有些為了提升效率，而制定的SOP，反而會因為其他支持性不足，也會對效率產生負面影響。

  比如，很多企業早期的ERP系統，因為對數據準確性的要求，需要繁瑣的錄入工作，因此很多ERP的流程在一段時間后就被棄用。

三、制定「制度與體系」的簡單原則Permalink 1、Routine化，甚至智能化事務性工作Permalink

  像刷牙一樣Routine化常規的事務性工作，比如發票報銷的即時錄入。

  現在很多智能化系統可以自動化很多繁瑣事務，有能力則可以盡量使用這些系統，從而節省出更多精力，專註於重要性高的工作上。

2、給予自由，並承擔一定風險Permalink

  制定製度與體系時，企業經常會有兩種常見的問題：以消除風險作為最高準則；將每個流程都留給最高決策者審批。

• 最保險的方案，往往成本也是最高的。

  漫長的流程，繁瑣的審批，頻繁的核查，這都是為了避免失誤。

  但是經常會是多花50%的成本，而僅僅只是消除掉1%的風險因素。

  很多流程中應該避免如此。

• 每一個流程，都需要老闆最終審批！

  這又是另外一個極端現象。

  這種現象，一般的意義是，如果犯錯，最終審批的老闆需要承擔責任。

  而這種事無巨細的審批制度，就像讓一位年輕小伙每天去評選1000位美女。他可能一周之後就審美疲勞，徹底麻木了。因此審批不但無法達成效果，反而成為形式主義。

  給予下屬自由，並讓他們承擔100%的後果，會是更為合理的方案。

3、將最好的資源用於最優秀的人才Permalink

  記住「制度與體系」最基本的目標：

• 招募最合適的人才
• 幫助他們更高效地工作

  所有不符合這兩條的制度與體系，都應遵循「奧卡姆剃刀原理」：如無必要，勿增實體！

  以上便是關於「中小企業經營之道」這個短系列的全部內容，簡單列出中小企業經營中最關鍵的三個主要內容，創業企業的生存，招募優秀人才，與制定「制度與體系」。這裡僅僅只是點出核心，具體的方法並未贅述。如有希望了解的讀者或者有具體問題的讀者，也可以發郵件到我個人郵箱。

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