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諮詢師

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做老闆的困擾

作者：諮詢師於 2011-4-23 00:30 發表於最熱鬧的華人社交網路--貝殼村

作者分類:職場困擾|通用分類:流水日記

【困擾疑惑】

女，四十歲左右，創業型公司的創始人，創業過程中因公司員工流動較多，導致血壓升高。同時，作為管理者，還有很多關於管理方面的問題和困擾，因而來求助諮詢師。

【案例】

主持人王鶴：有人的地方就有困惑，有困惑的地方就有《龍王解惑》。觀眾朋友大家好，歡迎來到新亞電視的心理諮詢節目《龍王解惑》。我是王鶴，這位大家也非常熟悉了，就是我們著名的心理醫生，張道龍。非常感謝大家的參與和支持，也非常希望我們的節目能夠真正做到為您排憂解難，幫助您提高精神生活的質量。好，下面我們一起來接聽一下熱線。您好，非常高興您能夠打進熱線，參與《龍王解惑》的節目。下面您可以談談您有哪些困惑？

1. 咨客：我自己經營一家公司，最近公司走了很多人，有的是因為業績不好被我辭掉的，有的是自己辭職的，每個人的離開我心裡都有點不舒服，但感覺還好。一周前，跟了我三年的助理向我提出辭職，對我影響很大，導致我血壓升高，吃了一周的葯都沒有好轉。這件事讓我反思很多，同時也有很多困惑，現在心情有所平復，但血壓還是沒有降下來，所以我來求助您。

2. 張醫生：我建議你首先去看內科醫生，把血壓先降下來。如果用藥沒有效果的話，看看是否是葯的劑量問題，一種葯不管用是否需要換其他的葯或者加第二種葯，要在醫生的指導下儘快把血壓降下來。

3. 咨客：非常感謝您這麼關心我的身體健康狀況。

4. 張醫生：沒關係，因為我是醫生，首先要關注和生命有關的事情。否則你的員工都留下了，也發財了，但身體不好了，那一切都不值了，所以你的健康才是最重要的。那現在我們討論你的員工問題，你有沒有統計過，在你開公司的這三年間，是被你辭掉的員工多，還是你認為有價值的員工離開了的情況多？大致的比例是什麼樣的？

5. 咨客：有80%的員工都是自己提的辭職，但這80%的人裡面有些走了也就走了，我覺得沒什麼，有一些我覺得最好不要走，很少有我覺得非常有價值的。

6. 張醫生：有沒有一半以上是你認為有價值的員工？

7. 咨客：應該有40%到50%的員工我認為是有價值的，至少是適合目前的崗位的，如果換更高一點的崗位我覺得他們能力可能還不夠，但這點我也不是特別清楚。

8. 張醫生：我知道有些員工走的時候什麼也不願意說，有沒有員工走的時候會給你反饋，或者你有沒有從留下的員工中，間接的得到關於他們離開公司的排在前三位的理由？

9. 咨客：我和他們溝通過，其中提的最多的是覺得公司發展太慢了，第二個是他們覺得我對他們太嚴厲了，讓他們有壓力，第三是有的員工和我提到他們同學的收入比他們高，他們覺得不平衡。

10. 張醫生：看來排在前三位的原因比較清楚了。我還想了解一下，你給他們的薪水和行業內的平均水平相比，是低於、相近，還是高於平均水平呢？員工同學的薪水是不具有代表性的，所以不能與他們同學的公司相比，我們要和行業內的平均收入水平相比。

11. 咨客：如果是我很看重的員工，我會給他高於行業平均水平的薪水；一般的員工我會給他們略高一點；還有一些員工我之所以留下他們，是因為他們在我這很長時間了，熟悉這的業務，但是我根本看不到他有什麼提升的希望，這樣的員工我就會給他低於平均水平的薪水。

12. 張醫生：現在你覺得走掉的比較惋惜的這些人才，在行業內是屬於中等人才呢，還是高於行業的平均標準的？抑或是低於平均標準？

13. 咨客：因為我是在創業階段，公司還比較年輕，總的來說，我的員工來的時候是低於行業的平均標準的。剛開始的時候特別難帶，我可能有個不太正確的想法，就是我親自帶起來的團隊才會長時間的跟著我，我特別用心的，幾乎是手把手的教他們，經過這兩三年的鍛煉，他們的敬業和細心努力的踏實程度要比行業內的一般水平高。

14. 張醫生：你的公司比較年輕，屬於創業型的公司。那你是屬於對技術要求比較高的行業呢，還是最低要大學畢業，或者什麼人都能幹，培訓兩個月就能上崗的行業？

15. 咨客：我們這裡對技術是有要求的，比如說項目經理，確實需要技術和經驗，這些人我給他們的薪水比較高。還有一些是工程師，我給他們的薪水就是行業內的平均水平，因為他們也在學習階段，不能單獨做事情。還有一些是助理性質的工作，對技術沒有太高要求，但是對經驗和人品的要求比較高，所以我給他們的薪水也是略高於平均水平的。

16. 張醫生：關於薪水這方面我明白了。那公司除了薪水，還有其他的獎勵制度嗎？比如佔有公司股份，期權等，當然不是指全部員工，有沒有讓核心員工的福利和公司的成長成正比？

17. 咨客：我和公司的幾個核心員工談過，想給他們股份。但是關於股份我不是特別清楚該怎麼處理。另外，還有一點就是我覺得這麼個小公司，這點股份會有人看重嗎？我聽過有員工說『股份算什麼啊』，所以這件事我就遲遲未動。我考慮他們穩定性的同時，也打算再觀察一下，想等到做滿三四年以上再這麼做，所以這事就是一直在想，沒做。

18. 張醫生：剛才我們談到了薪水的問題和對員工的中長期的回報。關於股份，儘管公司發展的慢，但是公司的壯大和員工的貢獻有關，也是對員工的潛在回報，他就很可能願意去做。還有一點，就是走的員工有沒有人提到，在這個公司我沒有職業生涯方面的新的成長，什麼都沒有學到，領導沒有給我們提供成長的機會，沒有刺激大家把事情做大做強，也沒有新技術的應用等，有員工對你們領導人提過這樣的說法嗎？

19. 咨客：在這個問題上我聽過幾種觀點。大家都會覺得我一直努力在教他們做人做事，這點是他們都非常認可的。有的員工甚至會給我回饋，出去后發現沒有人這麼教他們。但我有一種感覺，不知道對不對，他們也沒有人說，有那麼一兩個人的離開，是因為職位沒有弄清楚。比如跟了我三年多的這個助理，因為公司比較小，很多事情都在他一個人身上，工作的種類很多，但是量不是很大，他開始就和我說只想做人事工作，不想打雜，我告訴他這是暫時的，很快就把其他的工作轉給別人。我覺得這也是很大的問題。

20. 張醫生：看來你也意識到了自己的問題。首先，作為一位青年女性，你能擁有自己的一份事業和基業，我覺得你是成功而優秀的；第二，我看到了你是個有真情的人，員工的離開能讓你血壓都升高。還是一個有專業素養，及時總結經驗，還能放下架子想解決問題的創業者，這些都是難能可貴的品質。一個想做事情，想解決問題的人才能變得越來越好。與那些只在家裡坐而論道的人相比，你的做法才會有潛在的巨大回報，很多人因有挫折創業不成功，而你是創業成功了遇到一些挫折，但未來可能成長的更好。這是所有的創業型的公司都必經的路，你是處在中段，所以會有這些困擾，有很多人還走不到這一步呢。現在我和你分享一些其他類似的創業型的公司，主要靠三點來吸引行業內的人才。第一，小的創業型企業領導人要有領袖的魅力。很多人是來尋找偶像和榜樣的，他們看到你就覺得你是成功的人，是榜樣，他也想變成像你一樣的人，你本身就是對員工的一種激勵。所以你需要在自己或者公司其他合伙人身上想辦法，如何使自己變成青年人的榜樣，能讓他們在自己身上看到人文精神和企業家的創新精神，還能看到一個人能養活自己的同時還能養活別人。善於與年輕人分享自己是如何發現問題，解決問題的。一般中小型的企業需要靠領袖的力量來吸引別人，因為領袖的力量能夠「畫餅充饑」，他們能在領袖身上看到藍圖、理想和潛在價值，並相信有一天這些能夠變成現實。我相信這個領袖精神你身上有，只是沒有總結好，否則你做不到今天的成績。第二，關於薪水，一定要保證同行業的平均線或者稍多一點。因為小公司靠別的比不過大公司，平均水平的薪水是非常必要的，但創業型的小公司並不提倡高薪。第三，就是要大家看到未來，這個未來需要用兩個方面來體現。一個是你做的事業是真的有未來，能讓員工迅速的掌握本行業的基本生存技能，讓年輕人有所成長，從做人做事到技術再到經驗，甚至能夠創新，出去后能在同行業內很容易找到穩定、高薪的工作。年輕人能容忍低薪，是因為這個低薪能換來他美好的未來。另一方面就是將你認為最有價值的、最優秀的員工利益與公司的成長連接起來，這個連接就是股票期權。但對這些員工的考察最短是一年的時間，最長也不要超過三年。在這裡我給你舉個例子，就是李開復的創新工場，他給這些年輕人行業內的平均薪水，但是期權完全談判，因為他教給年輕人創新精神，最終公司是這些年輕人的。所以這些年輕人搶著圍著他轉，就是因為剛才我提到的這三點，在創新工場里全部得以實現。我們不是李開復，也不是創新工場，但是他做的事情我們都能做，他是年輕人的偶像，我們可以做榜樣，給員工行業內的平均薪水，給員工最優秀的成長，讓公司與優秀員工同步成長，不能你有這個打算，但是員工感受不到，以為你用這個來誘惑他，誘惑了三年看不到希望他就會選擇離開。我們常說一個成功的人是常常照鏡子的人，在鏡子里正自己的衣冠，改自己的問題。那我覺得你照的非常好，很誠實的看待自己的問題；還有一些看窗戶外的人，總是看到外面人的問題，看不到自己的問題，他們的確能看出別人的問題，但是無助於自己的提高，也無助於解決實際問題。

21. 咨客：謝謝您！我還有個問題想問您一下。就是關於期權的問題，我不是很了解，這也是我遲遲沒有執行的原因。現在公司是我一個人的，我不太清楚我該怎麼做才是合理的，不至於風險特別大。如果我把股份分給他了，他過幾天走了，這中間的複雜手續我不知道該怎麼做。

22. 張醫生：一般自己的公司，無論做的多好，都是自己承擔風險，因為期權是潛在的。一年下來去掉正常開銷，如果沒有什麼可分紅的，股份和期權就沒有意義，也沒有什麼利益而言了。有利益的情況是指，公司去掉日常花銷之外，還剩下一些利潤，那就需要和有股權的人商量，假如還剩一萬塊錢，公司有兩個人各占50%的股份，這兩個人就需要商量，拿出五千塊作為公司明年的儲備，剩下的五千一人一半。還有的持有股權的人不用發薪水，就等到年底的時候，把公司需要的儲備錢留下，剩下的都分給股東。因為你沒有權利解僱一個人的股權，只能轉讓和買賣，股權的處理比婚姻的處理還要麻煩，至少相當於婚姻，所以和你分享股份的人得十分把握，看人要看清楚。我不反對你考察員工，但考察三年的確有點長，兩年以內都是可以理解的，至少也要一年。對期權還可以實行遞進位，得到的期權一定要與員工的貢獻成正比。你不清楚一個員工三年後會變成什麼樣，但是現在的表現很好，是你公司的核心員工，假如你擁有100%的股份，公司比較小的話可以給他5%的股份，這樣年底時他就可以得到分紅，第二年公司的利潤好了，同樣5%的股份可以得到更多的分紅，或者你發現他的表現依然很好，可以增加他的股份。如果擁有股份的員工離開公司，可以採取股份轉讓的方式，用原價或者更高的價格收回，在還沒有上市的公司里，制定這樣的內部規定是允許的，具體如何制定可以諮詢律師。這件事不能疏忽，但也不能因為怕就不做。的確有很多公司出現股東不和的事情，這就涉及到讀人的問題了，也是一些風投公司首先看重的是團隊，然後才是產品和技術，是否缺乏資金排在第三的主要原因。如果你對讀人沒有把握，就盡量把股份壓縮到最低，採取遞進的措施，再用一些針對股權的內部規定加以控制，風險就會在可控的範圍之內。實在沒有把握，可以先在一個身上做實驗，當你看對一個人的時候，看對第二個的概率就會提高，我認為你作為企業家看錯人的幾率應該不會太高，誰都有看錯的時候，多一個股東還可以幫你一起參謀。做好這些事確實需要一個過程，但是熟能生巧，你不做就永遠學不會，那你的企業就會出現員工看不到未來的問題，一般這樣的公司員工在三到五年就會選擇離開。

23. 咨客：我明白了，您說的非常好，幫我處理的很清楚。我還有個問題，就是關於員工離職時，我的心態問題。也有朋友勸我說。『鐵打的營盤，流水的兵』，但每個員工走的時候，我都會感到失落，有的還會很嚴重。

24. 張醫生：那應該是你不想讓他走的人走了，你感到失落；你想讓他走的人，你應該很高興才對啊。

25. 咨客：確實是這樣的。

26. 張醫生：那可以把他當做人生的一個老師，我們可以這樣想，這個員工是最有價值的，我對他最好，最器重他，甚至想讓他做接班人，可是他為什麼要離我而去呢？這個人不就是我們最好的老師嗎？

27. 咨客：對。

28. 張醫生：他提的意見才應該是你最應該改進的。比如你說的那個助理，他說他做的事情像是在打雜，那你就應該立即改掉，因為在你心裡他是有價值的員工，他認為自己在打雜，那可能就真的是這樣，為了防止下一個員工也是這樣的想法，你就得立即改。第二，失去了有價值的員工，一定會感覺到痛，只是每個人痛的程度不一樣，但換個角度想，恰恰是痛定思痛，高興的事情不太可能讓我們增長智慧，經歷過失敗的人才會總結經驗長智慧，變成熟。如果你把這段挫折當做墊腳石，就不會失落了，而你現在把它當做絆腳石，就會覺得失落。以後如果有機會可以和這個助理交流，你應該感謝他，『公司發展到那個階段的時候，我只想到培養你，讓你熟悉各個部門的業務，能儘快成長，以後可以做總經理。但我沒有想到給你的感受卻不一樣，讓我發現這樣考慮問題是有欠缺的，很感謝你給我發現問題的機會。』通過這些給你帶來難題、對你不滿意的人，能讓你重新考慮一些問題，改進做法，慢慢變成一個成熟的企業家，這是你在任何地方都學不來的，所以應該感謝人家。但重中之重還是要保護好自己的身體。

29. 咨客：好的。但我還有一個問題，就是他們總說我太嚴厲，其實我也反思過，很多時候我也對自己的某方面不滿意，但是覺得很難改。我很多時候說話沒有什麼城府，好像不太考慮別人的感受，是不是這樣的性格和做管理這個職位不太相稱呢，可我又不知道怎麼改。

30. 張醫生：這裡有兩個方面，一是對事不對人，對方事情做不好，直接說出來，可以讓他做得更好，一般人不會記仇，不會認為是嚴格。但如果是對人的要求直接表達就會有問題，比如『你怎麼這麼笨啊，這麼點事都處理不好』，這樣的確會讓對方覺得你太嚴格。如果換成『我知道你昨晚加班很辛苦了，但是你給我的稿子這塊能用，那塊不能用，還需要重新調整』，這樣講就不會有問題。第二，是對自己也要嚴格，以身作則，才能有說服力。那麼對於性格里的問題，有些事情可能真的是做不好的，別人一般就給自己提拔一個助理或中層經理，讓他幫助自己把一些信息傳達下去，有的人很擅長這方面的事情。讓一個人了解並能夠接受你的風格沒有問題，讓全體都接受就有難度了。但不是讓公司形成一種溜須拍馬的文化，就是找一個人幫你換個方式把事情辦好。做人文工作和做技術工作的人，在管理上一定會不一樣，做技術工作的有一種『工程師文化』，這些人在管理上還不能勝任的情況下，就找一個能幫助自己的人，把更多的精力放在自己擅長的事情上，做到展現優勢越多越好，暴露不足越少越好。

31. 咨客：您說的這點的確非常有道理。我現在的確想找一個總經理助理或者總經理秘書，我也不太會定位，我剛剛離職的這個助理，性格里有比較執拗的一面，在與其他員工相處時也會有問題。既然他走了，我再找的話，也想找一個您說的這樣的人，同時文筆也要好一些的，但是我在這方面還比較模糊，我不知道該怎麼找到適合的總經理助理或者秘書。

32. 張醫生：第一，做管理工作的不要找新手，新手沒有經驗，有風險。要找口碑好的，在同行業做過的，這樣人就會很得力。不能因為一個人的教育程度好，簡歷寫得好就聘用，必須是做過這方面的工作，並且做得比較出色才可以。因為一個人過去的成功經驗是未來的最好見證。第二，總經理助理不是要代替總經理，而是幫你分擔你不擅長的、應接不暇的工作內容。所以，面試的時候，如果對方從個性到能力和你非常相似，不太適合做助理，要找和你互補的。第三，要充分利用試用期，無論面試時多麼滿意，還要看他在實際工作中的表現，如果不得力，要儘快考慮換人。我現在覺得你最大的長處是，你真的開始「痛定思痛」了，你在全方位的反思作為管理者，為什麼員工頻繁離職？你自身有什麼問題？獎勵制度是否合理？股權問題如何解決？總經理助理的角色是什麼？如果不是員工離職的問題，你怎麼想到反思這麼多問題？你怎麼會進步呢？所以，看來你真的是把這些困難當做墊腳石了。

33. 咨客：我非常感謝您對我的鼓勵，我這段時間的確想了很多問題。張老師，關於公司的組織結構問題，因為有的員工的離開是因為他的職責不夠明確，這個組織結構我該如何搭建才夠合理呢？

34. 張醫生：這個問題最簡單、最捷徑的辦法就是去模仿同行業相似的、做得很好的公司，很多公司的組織架構都公開在自己的網站上，你都可以查到。或者雇傭一位離開他們公司的員工就可以了，這些對你有直接的指導意義。一個公司的成功，在基本的組織結構上可以同質化，但在優勢上一定也有差異。

35. 咨客：好的，非常感謝！我覺得您剛才提到的優勢要差異化這點特別好，因為也有人懷疑過我的方向是否正確。現在我的公司狀況是研發能力不強，不知道國外這塊怎麼做？我覺得任何企業都是各有專長的，不可能每個環節都很強。很多軟體公司都是從研發到諮詢，到銷售，再到售後全部都做，但我沒有開發的經驗，我就想把我的優勢放在後三個環節，我認為做好這幾個環節才能讓一個軟體系統有生命力。所以我想問您，我這樣做有問題嗎？

36. 張醫生：任何一個公司的成功往往在於市場細分化，差異化，就是別人沒做的、不想做的事情我來做，別人也在做的事情我要做得更細緻、極致，而不在於你具體做哪一個環節還是每個環節都做。這個問題不是服務和研發的區別，也不是公司規模大小的區別，而是你能不能做得比別人更好、更細的區別。比如做服務，要想客戶之所想，急客戶之所急，甚至客戶不能想到的，你都要想到。而公司的運營都是標準化，因為公司的基本架構都是一樣的。

37. 咨客：您說的太好了，謝謝您！只是每當有人向我提出質疑的時候，我就會動搖，但仔細思考之後，我又會堅定我的想法。

38. 張醫生：企業家之所以能做對，有的靠天賦，有的靠天然條件，有的靠企業家精神等等，不管是什麼，最終的檢驗標準只有一個，就是市場，你賺到了錢才是硬道理。只要你的決策得到了市場回報，你就是對的。今天我覺得你是正確的，是因為你現在生存下來了，如果明天你來和我說你破產了，那我就覺得你做錯了，因為你失敗了。這個判斷就是這麼簡單。

39. 咨客：我覺得你說的這個標準非常好，因為我一直是在在客戶和產品之間找感覺的。

40. 張醫生：這就是你能做到，很多人做不到的原因。能否賺錢不是由理論和權威決定的，而是市場決定的。

41. 咨客：我還想佔用您一點時間問您一個問題，就是作為一名女性管理者，我可能會存在一些問題，比如對員工的信任問題，您能在這方面給我一些提示嗎？

42. 張醫生：我覺得做管理要中性化，把女人的這種溫柔、體貼、母愛精神等，轉化為關心人，做事細心。把男人的衝動性變成果斷、乾脆。這些特質都集中在你的身上，作為管理者就比較成功。因為你管理的企業有男有女，所以你得在管理的時候變為中性人。除非你的企業只有男性或只有女性，要另當別論了。也就是要把感性和理性做到平衡，做到既是一個感情豐富，有人文精神的人，又是一個有理性判斷、值得信任的人，再加上一些科學的決策，民主的精神來輔佐你，基本上就會成功了。

43. 咨客：作為管理者，我現在是從一個階段轉到了另一個階段。前一個階段是因為我雇傭的員工都很年輕，我事無巨細的帶領大家深入到每件事情里。現在這個階段，我覺得我的精力不夠了，我想又要檢查到每件事的效果，又不會深入到每件事情里，但這個度我有拿捏不好，有時還是會深入到具體的事情里，可我知道這樣做不對。

44. 張醫生：我覺得這也是作為管理者的一個上升期，原來你是近距離的顯微鏡似的管理，現在學會了遠距離的放大鏡似的管理，以後再學會望遠鏡似的管理，就真正在管理上走向成熟了。到望遠鏡的時候，你需要用總經理助理或者副總經理等一些中層管理者，來做一些放大鏡和顯微鏡的事情，這時你只需要發揮你的長處，把握企業大的發展方向就可以了。

45. 咨客：我會有點擔心，作為中層管理的這些職位，他們對事情的管理沒有我那麼追求完美的細緻。

46. 張醫生：如果衡量一個總經理是否成功是用市場和能否賺錢作為標準，那麼作為中層管理就是用管理能否出效率作為標準。如果你試用的中層管理上崗后，員工的離職率從現在的40%降到20%，說明他的做法比你的還要完美。

47. 咨客：非常感謝您！您和我說的這些話讓我心裡的很多東西都平穩下來了。

48. 張醫生：也感謝你的配合，更重要的是你的身體健康，我還是建議你儘快去看內科醫生，把葯調整好，健康才是第一的，好嗎？

49. 咨客：好的，謝謝您！

【諮詢思路】

一．生物因素：咨客提到自己一周前血壓升高。目前在用藥並休息的狀況下，血壓可以降到沒有生命危險的數值內。建議速看內科醫生調整降壓藥物。

二．心理因素：

（一）加重因素：咨客的公司有很多員工辭職，導致咨客一直不是很舒服，每一個員工的離開都會感到失落，但一周前，助理的離職導致咨客情緒激動，血壓升高。總是反思自己，尋找原因，為此感到困惑。

（二）讀人：擔心自己缺乏解讀員工的能力，導致期權分配時帶來一系列麻煩。不知如何篩查中層管理者和核心員工。

三．社會因素：作為企業的管理者，缺乏很多管理方面的技能和經驗，比如員工的獎勵制度，股權的分配，公司的組織架構，以及管理者與性別的關係等。

四．風險評估：讓咨客意識到，如果血壓過高可導至有生命危險的心腦血管疾病。

五．綜合治療

（一）生物干預：建議咨客儘快看內科醫生，如果用藥沒有效果的話，是否是葯的劑量問題，一種葯不管用是否需要換其他的葯或者加第二種葯，在醫生的指導下儘快把血壓降下來。

（二）心理干預：

1.分析員工離開的主要原因：

a. 員工認為公司發展較慢。

b. 認為咨客對人過於嚴厲，有壓力。

c. 看不到未來，慢慢變成「雞肋白領」。

2.如何吸引人才：

a. 小的創業型企業領導人要有領袖的魅力。

b. 關於薪水，一定要保證同行業的平均線或者稍高一點。

c. 讓員工看到未來：一方面要儘快掌握本行業的技能，另一方面要將核心員工的成長與公司的成長連接起來。

3.正向鼓勵：讓咨客看到作為一位青年女性，能擁有自己的一份事業和基業，已經是成功而優秀的；還是一個有專業素養，及時總結經驗，能放下架子解決問題的創業者，這些都是難能可貴的品質。一個想做事情，想解決問題的人才能變得越來越好。通過這些鼓勵、緩解咨客的焦慮和壓力，讓咨客對自己和企業更有信心和希望。

4.普遍化：讓咨客知道，她現在所經歷的困難是所有的創業者必經之路，要把這些困難當做墊腳石，才會蛻變成成熟的管理者。

4.重構：咨客認為有價值的員工離開，導致咨客情緒失落，諮詢師將此重構為把這些人當做管理生涯的老師，是他們的離開才重新引發咨客的思考，改進自己的做法。

（三）社會幹預：

諮詢師針對咨客關於管理方面的困擾，本著「充分利用咨客的優勢，弱化咨客的不足」的原則，逐一幫助咨客解決問題。

【案例啟示】

一．如何做有魅力的管理者？首先要為自己找個模板，樹立榜樣。如果只關注自己的家人和朋友就很難進步，將眼光放在一些同行業的成功人士身上，通過模仿、學習、研究，相當於站在巨人的肩膀上努力，就能夠很快成功。其次，通過讀一些名人自己寫的傳記，找出他們處在自己這個階段的時候是如何成長起來的。

二．作為管理者，如何衡量一個員工是否優秀並值得重用？ 主要是通過績效和業績。第一，要看做人是否有問題，如果人品有問題，會破壞整個團隊的化學反應和向心力。先做人，后做事，就是這個道理。第二，是否敬業，是否能按時保質保量的完成任務。即便時間和效率都掌握的很好，最終也要用效果來判斷。第三，是否認同團隊的企業文化。

三．作為管理者，避免讓員工變為「雞肋白領」。要給員工提供充分的成長空間，讓員工儘快掌握同行業的技能，隨著企業一起提升。

心理醫生：張道龍

撰稿、編輯：姚立華