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■局內局外 身後身先
客戶期待的首先是基本權益和底線服務，他們並不追求貴族般的甚至皇帝式的服務，鞠躬、假笑、巧言、討好，皆非必需。要是企業能像老福特所講的那樣，盡量「在每一元的成本里讓顧客多得到一些好處」，它們就有希望脫穎而出，茁壯成長為偉大的企業
「顧客是皇帝」這句套話，多半是由日本人首創的，充斥市場已久，早為大眾所習聞，它到底有多大的真實性呢？
打個比方，一架波音747越洋航班，400名乘客里，頭等艙18座，商務艙36名，其餘都是經濟艙位；而機組12位空姐，有3位伺候頭等艙(1∶6)，3位專門服務於商務艙 (1∶12)，招呼普通乘客的僅6位(1∶60)。服務的差別是顯而易見的。那麼，企業能否把眾多的客戶一概以「皇帝」來對待呢？
根據荷蘭銀行對客戶的一項詳盡分析，它的四個不同的企業和機構客戶群對銀行在1999年的營業收入的貢獻極端不對稱：頂級客戶群約有700戶，卻帶來了40％的收益；重要客戶群由約 2500家組成，貢獻了另外40％的收益；核心客戶群有6000戶之多，創造了19％的收益；而大眾客戶雖然高達7500家，所帶來的收益卻不足1％。
至於零售客戶的利潤貢獻，荷蘭銀行報告說，高端零售客戶群佔了總戶數的16％，卻創造了105％的利潤，其中最好的5％的零售客戶創造了80％的利潤；56％的中等客戶群只帶來18％的利潤；而低端客戶群，戶數佔了28％，卻帶來22％的凈虧損。
荷蘭銀行並非是個例外，類似的客戶贏利結構其實也反映在我國的銀行業務中。幾年前的一家大國有銀行的分析表明，零售客戶的年戶均利潤貢獻在145元左右。其中最高端的2％的賬戶的年戶均利潤貢獻是4000元，次高端的18％的賬戶的年均利潤貢獻為500元；而餘下的80％大眾賬戶群，平均每戶給銀行帶來的是虧損，一年負30元。
在市場經濟，顧客是企業盈利的載體，用彼得·德魯克的話來說，客戶是企業存在的依據。企業的生存，依賴於它們的服務和產品能否長期得到顧客的充分認同。而要獲得顧客充分的認同，需要根據他們對企業利潤的貢獻來全盤裁量和配置企業的工作。近年來用現代信息技術發展起來的「客戶關係管理系統」(CRM)成為企業提升競爭力的大熱門，就是源起於通過對客戶全面細緻的分析來增強企業可持續的贏利能力的需要。鑒於此，企業對顧客們的不同需求，又怎樣才能伺候好呢？
儘管大家明白，作為顧客，咱們不可能全是「皇帝」，甚至不能都奢望「貴族般的」服務。然而對於產品或服務，我們應該有怎樣的合理期待呢？對於企業，顧客是否有一個「底線需求」？本文擬再以航空服務業為例來加以探討。
坐飛機旅行，除了避免空難——這總是一個起碼的底線要求吧——之外，每個乘客，無論是頭等艙的還是折扣票的，還能要求些什麼呢？
●準時抵達。這項基本服務在目前的世界里越來越難以保證。例如，近年來美國的航班準點率已下降到了公眾難以接受的地步。今年上半年全美的航班誤點率已超過30％，而一些主要的機場，例如紐約肯尼迪機場的誤點率甚至突破了40％。顧客的不滿甚至驚動了白宮，布希總統已下令改進，對空中飛行域作更精確的劃分和控制，這不但有賴於巨額投入 (200億美元)而且對機場及地勤的管理流程構成很多的挑戰。在中國，航班誤點的情況也備受批評。更糟糕的是，隱藏的誤點狀況非常嚴重，一個航班誤點了兩個小時卻常常不進入統計，在值機的櫃檯和大告示牌中也不予以披露。對於誤點在兩小時以上的航班，以「不可抗拒力」為理由來加以推諉的情況經常有之。例如，當南航誤點時乘客被告知因為湖南的空域受到管制，深圳到北京的航班不得不延誤，但深航的飛機卻能準時出發時，乘客又怎能接受這種敷衍呢？又如，國內的不少航班在長時間延誤時就把延誤時間切割成幾段，把在候機室里等候了幾個小時的乘客驅入機艙，在停機坪甚至跑道上呆坐若干小時后再趕回候機室，然後振振有詞地，或者一問三不知地，拒絕誤機超時的規定補償，乘客又怎會甘心被當傻猴來耍呢？
●登機的方便。管理不良，加上以 「反恐增加安全」措施的笨拙，辦理登機手續的低效越來越使乘客感到頭痛。CNN有一個節目報道倫敦希思羅機場的登機手續極其麻煩，已令乘客望而生畏，迫使他們想方設法繞開希思羅機場而行。其中一個重要原因是機場強行規定每個乘客的手提行李只能有一件而非通常的兩件。筆者途經希思羅時就曾經遇到這種困窘：那時要重新託運第二件手提袋已為時間所不允許，情急之下，只能在店裡買一個稍大的袋子，將兩個手提行李塞進其中變成一件方得以放行。可笑的是，旅客付出如此不方便的代價並不能帶來更大的安全，難道恐怖分子非得把危險品分置於兩個袋裡才能幹壞事嗎？以安全為理由來製造不方便的非理性管制還有不少。例如在洛杉磯機場，乘客從安檢門起到機艙門口，反反覆復要脫掉鞋子三次之多以供安檢。這種折騰除了增加一些低級就業機會做無用功之外，徒然增加了登機的困難。
●機場管理品質。國內的主要機場常常有這類困擾，尤以北京為甚，當乘客拿到登機牌隨即按列印的登機門號趕到時，卻發覺要乘坐的飛機早已停在機場另一角的登機門，非得氣急敗壞地趕去時，他們又怎能對機場的管理和協調能力保有信心呢？這類低級錯誤或許是後台的信息處理系統的無能所致，但是另一類常見的管理混亂卻很難令人相信不是人為造成的。不少航班到站時就停在機場的偏遠一角，再用大巴把乘客拉到候機樓里，而候機樓的許多廊橋卻是閑置在那裡。例如筆者有一次在誤點六小時後於凌晨抵達北京，下機時卻發覺還須在雨雪中等候大巴，再被拖往候機樓，當時的廊橋幾乎全是閑在那裡。即便航空公司有利潤最大化的壓力，大巴的運營費用也許更便宜些，但顧客又如何能認同這種服務的品質，認為他們的基本權利是得到了尊重的呢？這種糟糕的服務理念也反映在隨意取消航班上。當乘坐率不足時，航空公司經常會找出借口，託詞「機械原因」之類，把兩個或數個航班合併，來控制成本，乘客的計劃被嚴重打亂似乎並不是公司所要關心的。真希望這類特色服務在明年夏天奧運會舉辦之前會有所減緩。
●知情權。無論發生了什麼，故障、問題、機械和氣候條件以及其他的不可抗拒力等等，都成，受到影響的乘客都理應得到儘快的告知，使他們能夠比較從容地應付計劃變更和調適心理。但是國內的航空公司卻往往以鴕鳥策略應付，能拖則拖，能混則混，能唬則唬，或者拋出「我們深表歉意」之類的套話來搪塞，直把「皇帝」當作小童來哄，結果引起乘客的不滿、憤懣，甚至引發爭執。
凡此種種，說明客戶期待的是他們的基本權益，所要求的其實是底線服務；客戶並不追求「貴族般」的，甚至「皇帝式的」服務，鞠躬、假笑、討好，亦非必需。如果他們的合理期望能得到合理的滿足，交易常能圓滿達成，而廠商也能生存、能長久穩定地盈利。要是它們能像老福特所講的那樣，盡量「在每一元的成本里讓顧客多得到一些好處」，廠商將能脫穎而出，茁壯成長為偉大的企業。
回到本文的標題，顧客究竟是不是皇帝，筆者想借用北京一家餐廳的理念，那家餐廳在菜單的首頁上印有下列數語提請顧客們的注意：
閣下點什麼飲料都行，只是請不要點冰水，因為冰水在本店是免費供應的；
閣下點菜時不妨盡量點貴一些的，因為本店的利潤是按售價的比例計算的；
用餐完畢后，稍坐一會無妨，但如果有其他客人在等候時則當別論；請閣下儘快讓座，以便我們有機會向最廣大的群眾提供本店寶貴的服務；
閣下請儘管吩咐服務員，甚至可以大聲批評他們。這樣可以幫助我們來端正服務員的態度。事實上，閣下這樣做可能比本店的經理更管用。
……
看了這些大實話，顧客的感覺會更踏實些。不是嗎？「皇帝們」起碼也想聽聽實話，否則，還真的會以為自己有新衣在身呢！
(作者為美國加州州立大學商學院教授，現任深圳發展銀行首席信息官)
客戶期待的首先是基本權益和底線服務，他們並不追求貴族般的甚至皇帝式的服務，鞠躬、假笑、巧言、討好，皆非必需。要是企業能像老福特所講的那樣，盡量「在每一元的成本里讓顧客多得到一些好處」，它們就有希望脫穎而出，茁壯成長為偉大的企業
「顧客是皇帝」這句套話，多半是由日本人首創的，充斥市場已久，早為大眾所習聞，它到底有多大的真實性呢？
打個比方，一架波音747越洋航班，400名乘客里，頭等艙18座，商務艙36名，其餘都是經濟艙位；而機組12位空姐，有3位伺候頭等艙(1∶6)，3位專門服務於商務艙 (1∶12)，招呼普通乘客的僅6位(1∶60)。服務的差別是顯而易見的。那麼，企業能否把眾多的客戶一概以「皇帝」來對待呢？
根據荷蘭銀行對客戶的一項詳盡分析，它的四個不同的企業和機構客戶群對銀行在1999年的營業收入的貢獻極端不對稱：頂級客戶群約有700戶，卻帶來了40％的收益；重要客戶群由約 2500家組成，貢獻了另外40％的收益；核心客戶群有6000戶之多，創造了19％的收益；而大眾客戶雖然高達7500家，所帶來的收益卻不足1％。
至於零售客戶的利潤貢獻，荷蘭銀行報告說，高端零售客戶群佔了總戶數的16％，卻創造了105％的利潤，其中最好的5％的零售客戶創造了80％的利潤；56％的中等客戶群只帶來18％的利潤；而低端客戶群，戶數佔了28％，卻帶來22％的凈虧損。
荷蘭銀行並非是個例外，類似的客戶贏利結構其實也反映在我國的銀行業務中。幾年前的一家大國有銀行的分析表明，零售客戶的年戶均利潤貢獻在145元左右。其中最高端的2％的賬戶的年戶均利潤貢獻是4000元，次高端的18％的賬戶的年均利潤貢獻為500元；而餘下的80％大眾賬戶群，平均每戶給銀行帶來的是虧損，一年負30元。
在市場經濟，顧客是企業盈利的載體，用彼得·德魯克的話來說，客戶是企業存在的依據。企業的生存，依賴於它們的服務和產品能否長期得到顧客的充分認同。而要獲得顧客充分的認同，需要根據他們對企業利潤的貢獻來全盤裁量和配置企業的工作。近年來用現代信息技術發展起來的「客戶關係管理系統」(CRM)成為企業提升競爭力的大熱門，就是源起於通過對客戶全面細緻的分析來增強企業可持續的贏利能力的需要。鑒於此，企業對顧客們的不同需求，又怎樣才能伺候好呢？
儘管大家明白，作為顧客，咱們不可能全是「皇帝」，甚至不能都奢望「貴族般的」服務。然而對於產品或服務，我們應該有怎樣的合理期待呢？對於企業，顧客是否有一個「底線需求」？本文擬再以航空服務業為例來加以探討。
坐飛機旅行，除了避免空難——這總是一個起碼的底線要求吧——之外，每個乘客，無論是頭等艙的還是折扣票的，還能要求些什麼呢？
●準時抵達。這項基本服務在目前的世界里越來越難以保證。例如，近年來美國的航班準點率已下降到了公眾難以接受的地步。今年上半年全美的航班誤點率已超過30％，而一些主要的機場，例如紐約肯尼迪機場的誤點率甚至突破了40％。顧客的不滿甚至驚動了白宮，布希總統已下令改進，對空中飛行域作更精確的劃分和控制，這不但有賴於巨額投入 (200億美元)而且對機場及地勤的管理流程構成很多的挑戰。在中國，航班誤點的情況也備受批評。更糟糕的是，隱藏的誤點狀況非常嚴重，一個航班誤點了兩個小時卻常常不進入統計，在值機的櫃檯和大告示牌中也不予以披露。對於誤點在兩小時以上的航班，以「不可抗拒力」為理由來加以推諉的情況經常有之。例如，當南航誤點時乘客被告知因為湖南的空域受到管制，深圳到北京的航班不得不延誤，但深航的飛機卻能準時出發時，乘客又怎能接受這種敷衍呢？又如，國內的不少航班在長時間延誤時就把延誤時間切割成幾段，把在候機室里等候了幾個小時的乘客驅入機艙，在停機坪甚至跑道上呆坐若干小時后再趕回候機室，然後振振有詞地，或者一問三不知地，拒絕誤機超時的規定補償，乘客又怎會甘心被當傻猴來耍呢？
●登機的方便。管理不良，加上以 「反恐增加安全」措施的笨拙，辦理登機手續的低效越來越使乘客感到頭痛。CNN有一個節目報道倫敦希思羅機場的登機手續極其麻煩，已令乘客望而生畏，迫使他們想方設法繞開希思羅機場而行。其中一個重要原因是機場強行規定每個乘客的手提行李只能有一件而非通常的兩件。筆者途經希思羅時就曾經遇到這種困窘：那時要重新託運第二件手提袋已為時間所不允許，情急之下，只能在店裡買一個稍大的袋子，將兩個手提行李塞進其中變成一件方得以放行。可笑的是，旅客付出如此不方便的代價並不能帶來更大的安全，難道恐怖分子非得把危險品分置於兩個袋裡才能幹壞事嗎？以安全為理由來製造不方便的非理性管制還有不少。例如在洛杉磯機場，乘客從安檢門起到機艙門口，反反覆復要脫掉鞋子三次之多以供安檢。這種折騰除了增加一些低級就業機會做無用功之外，徒然增加了登機的困難。
●機場管理品質。國內的主要機場常常有這類困擾，尤以北京為甚，當乘客拿到登機牌隨即按列印的登機門號趕到時，卻發覺要乘坐的飛機早已停在機場另一角的登機門，非得氣急敗壞地趕去時，他們又怎能對機場的管理和協調能力保有信心呢？這類低級錯誤或許是後台的信息處理系統的無能所致，但是另一類常見的管理混亂卻很難令人相信不是人為造成的。不少航班到站時就停在機場的偏遠一角，再用大巴把乘客拉到候機樓里，而候機樓的許多廊橋卻是閑置在那裡。例如筆者有一次在誤點六小時後於凌晨抵達北京，下機時卻發覺還須在雨雪中等候大巴，再被拖往候機樓，當時的廊橋幾乎全是閑在那裡。即便航空公司有利潤最大化的壓力，大巴的運營費用也許更便宜些，但顧客又如何能認同這種服務的品質，認為他們的基本權利是得到了尊重的呢？這種糟糕的服務理念也反映在隨意取消航班上。當乘坐率不足時，航空公司經常會找出借口，託詞「機械原因」之類，把兩個或數個航班合併，來控制成本，乘客的計劃被嚴重打亂似乎並不是公司所要關心的。真希望這類特色服務在明年夏天奧運會舉辦之前會有所減緩。
●知情權。無論發生了什麼，故障、問題、機械和氣候條件以及其他的不可抗拒力等等，都成，受到影響的乘客都理應得到儘快的告知，使他們能夠比較從容地應付計劃變更和調適心理。但是國內的航空公司卻往往以鴕鳥策略應付，能拖則拖，能混則混，能唬則唬，或者拋出「我們深表歉意」之類的套話來搪塞，直把「皇帝」當作小童來哄，結果引起乘客的不滿、憤懣，甚至引發爭執。
凡此種種，說明客戶期待的是他們的基本權益，所要求的其實是底線服務；客戶並不追求「貴族般」的，甚至「皇帝式的」服務，鞠躬、假笑、討好，亦非必需。如果他們的合理期望能得到合理的滿足，交易常能圓滿達成，而廠商也能生存、能長久穩定地盈利。要是它們能像老福特所講的那樣，盡量「在每一元的成本里讓顧客多得到一些好處」，廠商將能脫穎而出，茁壯成長為偉大的企業。
回到本文的標題，顧客究竟是不是皇帝，筆者想借用北京一家餐廳的理念，那家餐廳在菜單的首頁上印有下列數語提請顧客們的注意：
閣下點什麼飲料都行，只是請不要點冰水，因為冰水在本店是免費供應的；
閣下點菜時不妨盡量點貴一些的，因為本店的利潤是按售價的比例計算的；
用餐完畢后，稍坐一會無妨，但如果有其他客人在等候時則當別論；請閣下儘快讓座，以便我們有機會向最廣大的群眾提供本店寶貴的服務；
閣下請儘管吩咐服務員，甚至可以大聲批評他們。這樣可以幫助我們來端正服務員的態度。事實上，閣下這樣做可能比本店的經理更管用。
……
看了這些大實話，顧客的感覺會更踏實些。不是嗎？「皇帝們」起碼也想聽聽實話，否則，還真的會以為自己有新衣在身呢！
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