經典管理定理23條

一、素養

     藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
     提出者：美國管理學家藍斯登。
     點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。

     盧維斯定理：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
     提出者：美國心理學家h盧維斯
     點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

     托利得定理：測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子裡能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
     提出者：法國社會心理學家hm托利得
     點評：思可相反，得須相成。

二、統御

     刺蝟理論：刺蝟在天冷時彼此*攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
     點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。

     鰷魚效應：鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
     提出者：德國動物學家霍斯特
     點評：
     1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。
     2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。

     雷鮑夫法則：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
     1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
     2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
     3、最重要的六個字是：你的看法如何
     4、最重要的五個字是：咱們一起干
     5、最重要的四個字是：不妨試試
     6、最重要的三個字是：謝謝您
     7、最重要的兩個字是：咱們
     8、最重要的一個字是：您
     提出者：美國管理學家雷鮑夫
     點評：
     1、最重要的四個字是：不妨試試；
     2、最重要的一個字是：您

     洛伯定理：對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。
     提出者：美國管理學家r?洛伯
     點評：如果只想讓下屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

三、溝通

     斯坦納定理：在哪裡說得愈少，在哪裡聽到的就愈多。
     提出者：美國心理學家斯坦納
     點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。

     費斯諾定理：人兩隻耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
     提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理費斯諾
     點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。

     牢騷效應：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。
     提出者：美國密歇根大學社會研究院
     點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。
     2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。

     避雷針效應：在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。
     點評：善疏則通，能導必安

四、協調

     氨基酸組合效應：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
     點評：當缺一不可時，一就是一切。

     米格-25效應：前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
     點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。

     磨合效應：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而變得更加密合。
     點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割捨。

五、指導

     波特定理：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。
     提出者：英國行為學家波特
     點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。

     藍斯登定律：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。
     提出者：美國管理學家藍斯登
     點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。

     吉爾伯特法則：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
     提出者：英國人力培訓專家吉爾伯特
     點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。

     權威暗示效應：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。
     點評：迷信則輕信，盲目必盲從。

六、組織

     奧尼爾定理：所有的政治都是地方的。
     提出者：美國前眾議院院長奧尼爾
     點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。

     定位效應：社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之後到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。
     點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。

     艾奇布恩定理：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。
     提出者：英國史蒂芬?約瑟劇院導演亞倫?艾奇布恩
     點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。

七、培養

     吉格勒定理：除了生命本身，沒有任何才能不需要後天的鍛煉。
     提出者：美國培訓專家吉格勒
    點評：水無積無遼闊，人不養不成才。

     犬獒效應：當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境里讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，這隻犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
     點評：困境是造就強者的學校。

八、選拔

     近因效應：最近或最後的印象對人的認知有強烈的影響。
     提出者：美國社會心理學家洛欽斯。
     點評：結果往往會被視為過程的總結。

     灑井法則：在招工時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會彙集而來。
     提出者：日本企業管理顧問酒井正敬。
     點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

     美即好效應：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。
     提出者：美國心理學家丹尼爾?麥克尼爾。
     點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。

九、任用

     奧格爾維法則：如果我們每個人都僱用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。
     提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。
     點評：如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能作出比你更差的事情。

     皮爾?卡丹定理：用人上一加一不等於二，搞不好等於零。
     提出者：法國著名企業家皮爾?卡丹。
     點評：組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置。

十、激勵

     馬蠅效應：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
     點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。

     倒u形假說：當一個人處於輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應地，當一個人處於極度興奮時，隨之 而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態。 所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。
     提出者：英國心理學家羅伯特?耶基斯和多德林。
     點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。
           2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執著。

十一、調研

     特伯論斷：在數字中找不到安全。
     提出者：美國經濟學家w?s?特伯。
     點評：數字是死的，情況是活的。

     摩斯科定理：你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。
     提出者：美國管理學家r?摩斯科。
     點評：刨根得根，問底知底。

十二、預測

     羅傑斯論斷：成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。
     提出者：美國ibm公司前總裁羅傑斯。
     點評：只想隨波逐流，難有理想彼岸。

     薩蓋定律：戴一塊手錶的人知道準確的時間，戴兩塊手錶的人便不敢確定幾點了。
     提出者：英國心理學家p?薩蓋。
     點評：若選錯誤參照，必無正確比較。

     隧道視野效應：一個人若身處隧道，他看到的就只是前後非常狹窄的視野。
     點評：1、不拓心路，難開視野。
           2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。

十三、目標

     巴菲特定律：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發財的。
     提出者：美國股神巴菲特。
     點評：1、善於走自己的路，才可望走別人沒走過的路。
           2、特色不特，優勢無優。

     古特雷定理：每一處出口都是另一處的入口。
     提出者：美國管理學家w?古特雷。
     點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。

十四、計劃

     列文定理：那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
     提出者：法國管理學家列文。
     點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去後悔了。

     弗洛斯特法則：在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
     提出者：美國思想家弗洛斯特。
     點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。

十五、參謀

     波克定理：只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
     提出者：美國庄臣公司總經理詹姆士?波克。
     點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。

     韋奇定理：即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。
     提出者：美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥?韋奇。
     點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之後不可無主見。
           2、不怕開始眾說紛紜，只怕最後莫衷一是。

十六、決策

     福克蘭定律：沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。
     提出者：法國管理學家福克蘭。
     點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不採取任何行動。

     王安論斷：猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。
     提出者：美籍華裔企業家王安博士。
     點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。

十七、執行

     格瑞斯特定理：傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
     提出者：美國企業家格瑞斯特。
     點評：好事干實更好，實事辦好愈實。

     吉德林法則：把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
     提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯?吉德林。
     點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動。

十八、信息

     沃爾森法則：把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
     提出者：美國企業家沃爾森。
     點評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。

     塔馬拉效應：塔馬拉是捷克雷達專家弗?佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
     點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。

十九、監督

     小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
     提出者：日本管理學家小池敬。
     點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。

     赫勒法則：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
     提出者：英國管理學家赫勒。
     點評：只有在相互信任的情況下，監督才會成為動力。

二十、控制

     橫山法則：最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
     提出者：日本社會學家橫山寧夫。
     點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權

     蝴蝶效應：紊亂學研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍捲風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和複雜後果的現象稱為蝴蝶效應。
     點評：善終者慎始，謹小者慎微。

     阿什法則：承認問題是解決問題的第一步。
     提出者：美國企業家-阿什。
     點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。

二十一、法紀

     洛克忠告：規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
     提出者：英國教育家洛克。
     點評：簡則易循，嚴則必行。

     熱爐法則：當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到燙的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
     點評：罪與罰能相符，法與治可相期。

二十二、改革

     柯美雅定律：世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。
     提出者：美國社會心理學家柯美雅。
     點評：不拘於常規，才能激發出創造力。

     達維多夫定律：沒有創新精神的人永遠也只能是一個執行者。
     提出者：前蘇聯心理學家達維多夫
     點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。

     自吃幼崽效應：美國矽谷企業競爭十分激烈，以至於各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產品來擊敗自己的原有產品。有人將這種行為戲稱為自吃幼崽。
     點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。
           2、敢於對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。

二十三、創新

     舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，對它著迷的人手裡才能開花結果。
     提出者：美國麻省理工學院教授舍恩。
     點評：只有信之不疑，才能持之以恆。

     吉寧定理：真正的錯誤是害怕犯錯誤。
     提出者：美國管理學家吉寧。
     點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠。

     卡貝定理：放棄是創新的鑰匙。
     提出者：美國電話電報公司前總經理卡貝。
     點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什麼是爭取。

    

來源:《牛津管理評論》