- 妙語連珠之英文超級94句 [2007/11]
- 鄭州人到昆明宣傳毛澤東思想 被警察抓走 [2007/11]
- 嫦娥奔月更加讓人懷疑美登月的真實性 [2007/11]
- 央視英語主播芮成鋼: 中國男人出軌的十大原因 [2008/01]
- 商務周刊封面故事：別了，摩托羅拉 [2008/06]
- 《莊子·逍遙遊》原文、白話、英譯本 [2007/11]
- 高屋建瓴，精闢透徹: 毛澤東對西藏平叛及國際反響的講話 [2007/12]
- 貼身警衛告訴你一個真實的許世友 [2008/01]
- 1959年解放軍平息西藏叛亂秘照 [2008/04]
- 透視中國現代民謠 [2008/01]
- 習慣決定孩子的命運--給孩子的父母親們 [2008/06]
- 喝茶與性格 [2007/10]
- 帶你看透男人心(十篇) [2007/10]
- 汪敬煦： 美麗島、台獨與共產黨 [2007/10]
- 台獨, 是事業還是商品? [2007/10]
- 民主是什麼 vs 民主不是什麼 [2007/11]
- 台獨本質是什麼？ [2007/09]
- 化解壓力20招 [2007/10]
- 馬雲: 阿里巴巴de故事 [2007/11]
- 余秋雨的讀書秘訣 [2007/11]
企業從無到有，從小到大，是任何企業都必須經歷的過程。企業的這種不同的階段，其命脈之側重點亦不同。創業時的生存，發展時的持續，衰退時的二次創業等等。從一個小團隊作戰成長為大中型企業，企業面臨著和所有企業一樣的成長中的痛。管理者無法完全掌控全局業務，業務銜接出現由於人員分工模糊而導致的真空，規範化和靈活化之間出現嚴重衝突，個人利益與團隊利益矛盾加大，幫派現象開始抬頭......在企業，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險，是一種思維，更是一種博弈。
在多年的企業變革導入和企業管理推進過程中，筆者深深地體會到這種差異。企業管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。
在企業過去、現在和未來的持續發展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業內部的這種博弈，動態地把握這種博弈，企業才有可能立於不敗之地，才有可能做到基業常青。根據實際和最終目標，在企業內部有所為，有所不為，才是企業運作之根本，從這個意義上來說，高水平的博弈追求是不應該有止境的。
業務 VS. 管理
任何企業在創業時，絕大多數的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業帶來利潤的行為或活動都是企業管理者所追求的，這種思維將伴隨企業的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業原始資本積累的完成和企業生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統被繼承，這也成為創業者們可以炫耀的資本。在筆者多年的管理諮詢中，體會得非常清晰，企業管理者們內心也非常清楚在企業發展過程中管理的重要性，因為企業內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業務和管理髮生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為「水土不服」，而實際上，在企業業務（包括人員）和管理髮生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業務和管理髮生衝突時，寧願捨棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。因此，業務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。
量化 VS. 定性
量化和定性本身是企業發展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實際意義，在企業創業時，我想定型是關鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業內部魅力四射，靈活性強，人與人之間的關係和睦，大家都為一個目標而奮鬥。但不知道從什麼時候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業本來是件好事情，可是我們多數看到的是這種博弈的持續不平衡，在沒有完全徵兆的前提下，極端的強調量化，極端的實行量化，企業內部似乎所有的活動和行為都必須量化，即使不能量化的內容，也採用諸如5分量法進行量化。這種極端的量化對企業到底帶來的是什麼？我想作為企業的管理者在推行管理的過程中，其體會應該非常清楚，企業內部員工的抵制和不配合，致使管理的推進成為了一種擺設。我記得著名管理專家勞克斯曾經說過：量化和定性是企業應該應用的，量化的未必好，定性的未必不好，關鍵是看我們要強調什麼和關注什麼。隨著企業規模的不斷發展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應該的，但是要掌握這個度，否則這種量化不過成為企業內部發獎金的重要手段而已，而不為成為企業管理的一種應用方法。
自贏 VS. 多贏
現在我們經常聽說雙贏和多贏，說句白話就是：有錢大家賺。現在很多企業都逐漸明白了這個道理。其實這種雙贏和多贏背後邏輯是企業在社會上的價值鏈的整合。企業經營以自身為主，別人為輔，我想是正常的，尤其在原始資本積累時期，這種思想就更加明顯，我曾經同一個小企業的老闆聊過，他講難得做一次「甲方」（多數指利益付出者），所以要充分的做一次「甲方」，他的這種想法，筆者是能夠理解的，但是不會苟同。企業創業時期，所有一切都圍繞利潤，可以打破行業規則，可以不遵守社會誠信等等現象非常突出…… 這些在將來都會付出代價的，所以在任何時期，都要相對的看到這種雙贏和多贏。現在很多企業，都願意拿出大量的利潤給代理商或銷售商就是這個道理。否則就會像北京普爾馬斯特一樣，自己最終落得破產的命運。所以作為企業的管理者，同樣應該對內部和外部的這種利益進行充分博弈：應該首先站在外部的位置上，再考慮內部的利益。
個體 VS. 團隊
我們應該承認企業內部的確存在英雄，尤其是在目前的中國多數民營企業，企業在充分利用這種英雄而取得社會回報。 企業一旦失去了這種英雄，其未來就變得模糊不定，甚者毀於一旦。所以企業應該尊重和關注英雄，尤其在企業發展不穩定之階段。在這個明星倍出的年代，多些英雄，對企業的原始資本積累是有好處的，然而，企業的持續發展絕對不能夠依賴哪一個英雄，企業的持續發展更多應該依靠體系，依靠團隊，否則我們只要希望我們的英雄們能夠不倒下和不倒戈。所以個體和團隊之間就會存在著相互的博弈。企業管理者應該正確理解和掌握這種博弈方可。「陸華強倒戈事件」、「愛多胡志標事件」應該給我們一種啟示。企業應該既考慮個體，更應該考慮團隊，在必要的時候，寧願犧牲短暫的利益，也要保持團隊的威力，團隊最終才是企業發展的支撐。但是在個體和團隊過度過程中，不能夠一蹴而就，而應該循序漸進，否則企業將會受到重創甚至倒閉，這樣的例子舉不勝舉。我想任何管理者都不希望自己辛苦運作的企業成為「巨人第二」吧？
局部 VS. 整體
註冊一個企業容易，做一個賺錢的小公司並不難，做一個高度集權化的企業可以使得管理更加容易，去把每個局部作為獨立的戰場「重賞之下必有勇夫」式管理也不難。但是隨著企業規模的不斷擴大，企業內部實現資源重組共享，信息流動創造1+1〉2的效應卻是一種挑戰。在這一點上，不是所有的企業都能夠做到的，因此才有了企業發展的不同命運。盲目的擴大似乎是企業成熟的標誌，然而沒有做好局部的工作，整體又如何能夠實現？GE的成功給國內企業一個強心劑，似乎多元化才是企業發展的方向，於是，一時間，聯想開始做手機，巨人涉足房地產和保健品，萬科涉足服務等等，可是幾年下來，聯想以收購IBM全球PC業務而回歸專業，巨人集團破產，萬科重歸房地產等等。為什麼會是這種命運？讓我們看看GE韋爾奇的策略吧。韋爾奇在公開的媒體上講：GE所有的企業都必須要做到行業前三，否則就要賣掉和砍掉。這就是不同，這就是差距，企業管理者應該充分理解局部和整體之間的關係，正確的平衡他們之間的關係，在相輔相成之間做到一個相對平衡，也只有這樣，企業的發展才能夠看到未來。
在多年的企業變革導入和企業管理推進過程中，筆者深深地體會到這種差異。企業管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。
在企業過去、現在和未來的持續發展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業內部的這種博弈，動態地把握這種博弈，企業才有可能立於不敗之地，才有可能做到基業常青。根據實際和最終目標，在企業內部有所為，有所不為，才是企業運作之根本，從這個意義上來說，高水平的博弈追求是不應該有止境的。
業務 VS. 管理
任何企業在創業時，絕大多數的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業帶來利潤的行為或活動都是企業管理者所追求的，這種思維將伴隨企業的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業原始資本積累的完成和企業生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統被繼承，這也成為創業者們可以炫耀的資本。在筆者多年的管理諮詢中，體會得非常清晰，企業管理者們內心也非常清楚在企業發展過程中管理的重要性，因為企業內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業務和管理髮生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為「水土不服」，而實際上，在企業業務（包括人員）和管理髮生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業務和管理髮生衝突時，寧願捨棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。因此，業務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。
量化 VS. 定性
量化和定性本身是企業發展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實際意義，在企業創業時，我想定型是關鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業內部魅力四射，靈活性強，人與人之間的關係和睦，大家都為一個目標而奮鬥。但不知道從什麼時候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業本來是件好事情，可是我們多數看到的是這種博弈的持續不平衡，在沒有完全徵兆的前提下，極端的強調量化，極端的實行量化，企業內部似乎所有的活動和行為都必須量化，即使不能量化的內容，也採用諸如5分量法進行量化。這種極端的量化對企業到底帶來的是什麼？我想作為企業的管理者在推行管理的過程中，其體會應該非常清楚，企業內部員工的抵制和不配合，致使管理的推進成為了一種擺設。我記得著名管理專家勞克斯曾經說過：量化和定性是企業應該應用的，量化的未必好，定性的未必不好，關鍵是看我們要強調什麼和關注什麼。隨著企業規模的不斷發展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應該的，但是要掌握這個度，否則這種量化不過成為企業內部發獎金的重要手段而已，而不為成為企業管理的一種應用方法。
自贏 VS. 多贏
現在我們經常聽說雙贏和多贏，說句白話就是：有錢大家賺。現在很多企業都逐漸明白了這個道理。其實這種雙贏和多贏背後邏輯是企業在社會上的價值鏈的整合。企業經營以自身為主，別人為輔，我想是正常的，尤其在原始資本積累時期，這種思想就更加明顯，我曾經同一個小企業的老闆聊過，他講難得做一次「甲方」（多數指利益付出者），所以要充分的做一次「甲方」，他的這種想法，筆者是能夠理解的，但是不會苟同。企業創業時期，所有一切都圍繞利潤，可以打破行業規則，可以不遵守社會誠信等等現象非常突出…… 這些在將來都會付出代價的，所以在任何時期，都要相對的看到這種雙贏和多贏。現在很多企業，都願意拿出大量的利潤給代理商或銷售商就是這個道理。否則就會像北京普爾馬斯特一樣，自己最終落得破產的命運。所以作為企業的管理者，同樣應該對內部和外部的這種利益進行充分博弈：應該首先站在外部的位置上，再考慮內部的利益。
個體 VS. 團隊
我們應該承認企業內部的確存在英雄，尤其是在目前的中國多數民營企業，企業在充分利用這種英雄而取得社會回報。 企業一旦失去了這種英雄，其未來就變得模糊不定，甚者毀於一旦。所以企業應該尊重和關注英雄，尤其在企業發展不穩定之階段。在這個明星倍出的年代，多些英雄，對企業的原始資本積累是有好處的，然而，企業的持續發展絕對不能夠依賴哪一個英雄，企業的持續發展更多應該依靠體系，依靠團隊，否則我們只要希望我們的英雄們能夠不倒下和不倒戈。所以個體和團隊之間就會存在著相互的博弈。企業管理者應該正確理解和掌握這種博弈方可。「陸華強倒戈事件」、「愛多胡志標事件」應該給我們一種啟示。企業應該既考慮個體，更應該考慮團隊，在必要的時候，寧願犧牲短暫的利益，也要保持團隊的威力，團隊最終才是企業發展的支撐。但是在個體和團隊過度過程中，不能夠一蹴而就，而應該循序漸進，否則企業將會受到重創甚至倒閉，這樣的例子舉不勝舉。我想任何管理者都不希望自己辛苦運作的企業成為「巨人第二」吧？
局部 VS. 整體
註冊一個企業容易，做一個賺錢的小公司並不難，做一個高度集權化的企業可以使得管理更加容易，去把每個局部作為獨立的戰場「重賞之下必有勇夫」式管理也不難。但是隨著企業規模的不斷擴大，企業內部實現資源重組共享，信息流動創造1+1〉2的效應卻是一種挑戰。在這一點上，不是所有的企業都能夠做到的，因此才有了企業發展的不同命運。盲目的擴大似乎是企業成熟的標誌，然而沒有做好局部的工作，整體又如何能夠實現？GE的成功給國內企業一個強心劑，似乎多元化才是企業發展的方向，於是，一時間，聯想開始做手機，巨人涉足房地產和保健品，萬科涉足服務等等，可是幾年下來，聯想以收購IBM全球PC業務而回歸專業，巨人集團破產，萬科重歸房地產等等。為什麼會是這種命運？讓我們看看GE韋爾奇的策略吧。韋爾奇在公開的媒體上講：GE所有的企業都必須要做到行業前三，否則就要賣掉和砍掉。這就是不同，這就是差距，企業管理者應該充分理解局部和整體之間的關係，正確的平衡他們之間的關係，在相輔相成之間做到一個相對平衡，也只有這樣，企業的發展才能夠看到未來。
- [12/13]貓撲vs天涯－－搞笑回復大比拼
- [12/15]司法解釋也通脹
- [12/16]黑啊! 兩期刊4年內版面費收入狂賺8000萬元
- [12/16]GFW到我家
- [12/18]解密:如何坐莊
- [12/19]英語中哪個姓氏最尷尬？
- [12/19]顛峰之作,淡淡幽情-- 來聽聽鄧麗君宋詞專輯
- [12/20] 企業基業常青之十大博弈
- [12/21]朱學勤：激蕩三十年：改革開放的真相
- [12/21][一家之言]歲末盤點：中國十大教育博客
- [12/21]錢理群專訪: 與其被混蛋利用 不如被青年利用
- [12/21]讀羅森維的《光環效應》
評論 (0 個評論)
廣南子最受歡迎的博文