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海爾遭遇管理瓶頸，這是真的嗎？
最近海爾，海爾集團首席執行官張瑞敏，在接受《第一財經日報》專訪時承認了這一點。
張瑞敏認為海爾集團目前面臨的瓶頸是集團最主要的產品——白色家電遇到了很大的發展障礙。現在白色家電的利潤率僅在2%~3%之間， 如果加上維修服務成本，海爾幾乎是零利潤。張瑞敏自爆「家醜」：「我們先前搞了一個液晶電視生產線，結果是一生產就虧損。為什麼會出現這樣的問題？最關鍵的零部件——晶元是外國人的。我們付出了昂貴的技術轉讓費，等於是替人家在打工。」
海爾應該如何突破這一管理瓶頸？張瑞敏說：我們已經充分地認識到，技術創新和管理創新是海爾求發展、求生存的關鍵。海爾的目標，已經不是「中國製造」，而是「中國創造」。這標誌著海爾突破戰略瓶頸的決心。
張瑞敏認識到這一點為時不晚，如果早幾年就更好了，因為那才叫戰略眼光。海爾有了這樣的戰略眼光，適當調整一下多元化戰略，多在技術開發上投入點資金和精力，也許主業的競爭力會比現在強得多。
海爾從「中國製造」到「中國創造」的戰略轉變非常好。但我有點擔心的是，海爾的多元化戰略依然制約著自己的這一根本性戰略的轉變。為什麼這麼說呢？請看張瑞敏和記者的對話：
《第一財經日報》記者：你曾經表示過不會涉及中國的房地產業，但是，海爾最近成立了房地產開發公司，並在山東開始「拿地建房」，這個問題該作何解釋？
張瑞敏：確實。但為什麼我們還是成立了一家房地產公司呢？我要特別聲明的是，我們不是要炒地皮，也不是要炒房子，而是要開發建立獨自的白色家電與住宅的智能化系統，我們叫它「家庭網路中心」。剛才我已經說過，白色家電的發展已經遇到了很大的瓶頸，單靠出售白色家電，我們幾乎沒有利潤，而且市場的競爭也越來越厲害。所以，我們要開發下一代的智能化家電產品，並且讓這些家電與智能化住宅配套，形成一個網路，提升住宅的含金量。這樣我們在出售房子的同時，也出售配套齊全的海爾智能化家電產品。
這個回答好像有點「此地無銀」的味道。靠自己的房地產公司「在出售房子的同時，也出售配套齊全的海爾智能化家電產品」，請問，能賣幾套智能化家電產品呢？我認為，不論房地產開發是否成功，對海爾實施從「中國製造」到「中國創造」的戰略幾乎沒有什麼幫助。
張瑞敏曾經說過，「我也成了德魯克迷，到處搜集他的著作。讀他的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感」。那我們就用彼得德魯克的觀點來對照一下張瑞敏的多元化戰略。
德魯克說：「正確的多元化，使企業績效與高度集中、單一市場或者單一技術的企業的最佳績效相媲美；錯誤的多元化，則使企業產生的績效就如同單一市場或者單一技術卻在錯誤的行業中高度集中所產生的績效那樣糟糕。而兩者的區別就在於成功實施多元化的企業其各項業務之間都有一個共同的結合核心。」
我看海爾在發展房地產業這個多元化戰略時，缺乏這個「結合核心」。張瑞敏強調的那個結合點也許過於牽強。
海爾的多元化戰略當中，能有這種「結合核心」 的大都取得了成功，如空調、洗衣機等。海爾的產品在技術上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統和售後服務等資源，企業的商標和信譽可以轉移到新產品上。
沒有這個「結合核心」，幾乎都出現了問題。海爾的葯業、PC、手機、家居等業務，幾乎都未取得真正的成功。
明茨伯格一度把戰略管理稱為一頭大象，不過，這頭大象是「盲人摸象」里的那個象。明茨伯格無非是在諷刺，更多管理學家、企業家只是看到了戰略決策過程中的一個片段，一個支點，一個細節，然後就以為看清楚了全部。
我們的很多大企業在多元化戰略上就像是在摸一頭大象，把好端端一個企業引入多元化戰略的瓶頸。他們在隨意浪費著股東的資金。浪費著企業的精力，到頭來卻喪失了主業的競爭力。
海爾到底該不該做房地產呢？答案是否定的。那海爾的這一多元化到底結果如何，我們可以拭目以待。
by 張滿志
最近海爾，海爾集團首席執行官張瑞敏，在接受《第一財經日報》專訪時承認了這一點。
張瑞敏認為海爾集團目前面臨的瓶頸是集團最主要的產品——白色家電遇到了很大的發展障礙。現在白色家電的利潤率僅在2%~3%之間， 如果加上維修服務成本，海爾幾乎是零利潤。張瑞敏自爆「家醜」：「我們先前搞了一個液晶電視生產線，結果是一生產就虧損。為什麼會出現這樣的問題？最關鍵的零部件——晶元是外國人的。我們付出了昂貴的技術轉讓費，等於是替人家在打工。」
海爾應該如何突破這一管理瓶頸？張瑞敏說：我們已經充分地認識到，技術創新和管理創新是海爾求發展、求生存的關鍵。海爾的目標，已經不是「中國製造」，而是「中國創造」。這標誌著海爾突破戰略瓶頸的決心。
張瑞敏認識到這一點為時不晚，如果早幾年就更好了，因為那才叫戰略眼光。海爾有了這樣的戰略眼光，適當調整一下多元化戰略，多在技術開發上投入點資金和精力，也許主業的競爭力會比現在強得多。
海爾從「中國製造」到「中國創造」的戰略轉變非常好。但我有點擔心的是，海爾的多元化戰略依然制約著自己的這一根本性戰略的轉變。為什麼這麼說呢？請看張瑞敏和記者的對話：
《第一財經日報》記者：你曾經表示過不會涉及中國的房地產業，但是，海爾最近成立了房地產開發公司，並在山東開始「拿地建房」，這個問題該作何解釋？
張瑞敏：確實。但為什麼我們還是成立了一家房地產公司呢？我要特別聲明的是，我們不是要炒地皮，也不是要炒房子，而是要開發建立獨自的白色家電與住宅的智能化系統，我們叫它「家庭網路中心」。剛才我已經說過，白色家電的發展已經遇到了很大的瓶頸，單靠出售白色家電，我們幾乎沒有利潤，而且市場的競爭也越來越厲害。所以，我們要開發下一代的智能化家電產品，並且讓這些家電與智能化住宅配套，形成一個網路，提升住宅的含金量。這樣我們在出售房子的同時，也出售配套齊全的海爾智能化家電產品。
這個回答好像有點「此地無銀」的味道。靠自己的房地產公司「在出售房子的同時，也出售配套齊全的海爾智能化家電產品」，請問，能賣幾套智能化家電產品呢？我認為，不論房地產開發是否成功，對海爾實施從「中國製造」到「中國創造」的戰略幾乎沒有什麼幫助。
張瑞敏曾經說過，「我也成了德魯克迷，到處搜集他的著作。讀他的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感」。那我們就用彼得德魯克的觀點來對照一下張瑞敏的多元化戰略。
德魯克說：「正確的多元化，使企業績效與高度集中、單一市場或者單一技術的企業的最佳績效相媲美；錯誤的多元化，則使企業產生的績效就如同單一市場或者單一技術卻在錯誤的行業中高度集中所產生的績效那樣糟糕。而兩者的區別就在於成功實施多元化的企業其各項業務之間都有一個共同的結合核心。」
我看海爾在發展房地產業這個多元化戰略時，缺乏這個「結合核心」。張瑞敏強調的那個結合點也許過於牽強。
海爾的多元化戰略當中，能有這種「結合核心」 的大都取得了成功，如空調、洗衣機等。海爾的產品在技術上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統和售後服務等資源，企業的商標和信譽可以轉移到新產品上。
沒有這個「結合核心」，幾乎都出現了問題。海爾的葯業、PC、手機、家居等業務，幾乎都未取得真正的成功。
明茨伯格一度把戰略管理稱為一頭大象，不過，這頭大象是「盲人摸象」里的那個象。明茨伯格無非是在諷刺，更多管理學家、企業家只是看到了戰略決策過程中的一個片段，一個支點，一個細節，然後就以為看清楚了全部。
我們的很多大企業在多元化戰略上就像是在摸一頭大象，把好端端一個企業引入多元化戰略的瓶頸。他們在隨意浪費著股東的資金。浪費著企業的精力，到頭來卻喪失了主業的競爭力。
海爾到底該不該做房地產呢？答案是否定的。那海爾的這一多元化到底結果如何，我們可以拭目以待。
by 張滿志
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