鄧俊豪: 高端銀行的誤區

今天的零售銀行所面對的不再是一個毫無差別的客戶群體。這一群體的客戶處於各個年齡階段，有不同的性別、職業、興趣愛好以及財富水平。對於不同的客戶群而言，儘管有一些普遍需求，但他們對產品組合和服務水平的需求則大相徑庭。這些差異並不僅僅是由個人收入或財富水平決定的。

從銀行角度看，這意味著不同客戶群所帶來的潛在收入會有很大差異。實際上，如果以同樣的方式服務他們，通常只有前30％的銀行客戶群是能帶來利潤的客戶。服務其他客戶，要麼使銀行處於盈虧臨界點上，要麼就是帶來虧損。因此，根據財富水平的不同提供有差異性的服務和產品已經成為銀行界的最佳實踐。這通常被稱為「銀行分級制」，即根據客戶級別的不同提供不同層次的服務和產品。零售業務最普遍的劃分方式是「私人銀行業務」、「高端銀行業務」和「大眾零售業務」。

·私人銀行業務 主要針對擁有金融資產超過100萬美元的客戶，重點是幫助客戶作出正確的投資決策甚至直接為客戶管理資產。此類服務通常被稱為「財富管理」。我們預計到2010年將有約54萬中國家庭進入這一級別。

·高端銀行業務 國際劃分標準是10萬美元的金融資產。在中國，這一業務的門檻可能略低——人民幣50萬元左右。然而很少有機構對私人銀行和高端銀行作出明確劃分。更讓人困惑的是，還出現了諸如「貴賓理財」、「優先銀行」或「理財業務」等稱謂。儘管對高端銀行業務來說，管理客戶的投資活動是一項重要內容，各家銀行還是努力將客戶的所有業務需求一網打盡，包括消費信貸、信用卡、保險和交易。根據BCG的理財資料庫顯示，到2010年中國將有540萬家庭的財富水平超過這一門檻。加上私人銀行群體，這些家庭將擁有中國私人金融資產的70％以上，儘管他們所代表的是一個有銀行業務的家庭中不到2％的群體。

·大眾零售 業務主要針對所有沒有達到銀行或投資賬戶某個門檻的其他客戶。考慮到來自這個客戶群體的收入潛力相對較低，普遍的做法是提供簡單、標準化和自動化的產品和服務，重點是消費信貸、存款和交易業務。這一客戶群體在中國大約有4億家庭。

無論是從總體還是單個客戶看，私人銀行客戶群體產生的收入潛力最大，但私人銀行客戶對服務、投資建議和產品的選擇的期望值也是最高的。鑒於其重點業務是投資管理，在中國只需在一些富裕城市建立少量的網點為這一客戶群提供服務。實際上，客戶經理可以通過上門服務來覆蓋這些客戶群的需求，因此這一業務註定是外資銀行將積極滲透的重點。

根據BCG最近開展的一項客戶調研，網點的便捷性是高端銀行客戶群非常看重的一個因素。因此，這也是本地老牌銀行擁有的一個天然的地理優勢：它們已經擁有強大的客戶基礎和分行網路來開展高端銀行業務。很多銀行已經開始這一業務，有些已經積累了多年經驗。由於外資銀行最近已經獲得允許向本地客戶提供全面的人民幣產品，他們將會大舉進軍這一客戶群體。因此，本地銀行應該抓緊時間，審視自身，評估哪些能力需要提升，以抵禦來自外資銀行的威脅。我們觀察到中國的高端銀行業務中有八個普遍存在的誤區。糾正這些誤區本身就是巨大的改善機會。

高端銀行的八個常見誤區

1. 「高端銀行的終極目標是中間業務收入的最大化」

發展以費用為基礎的中間業務是中國銀行業減少對目前高息差依賴性的關鍵。然而單純注重高端銀行的中間業務將引導客戶經理進行投資組合的頻繁換手，而不是客觀地考慮客戶利益。單純基於中間業務收入決定客戶經理的獎金將刺激這種銷售策略的蔓延，由此帶來的風險就是客戶將意識到他們得不到最有利的投資建議，喪失對銀行的信心，在最壞的情況下還會中止與這家銀行的關係。一個較好的做法就是始終牢記與客戶建立持久的關係，為他們提供的建議不僅有利於短期收益也利於長期收益。客戶經理獎金的設置也應該鼓勵幫助客戶增加金融資產總量的行為。畢竟，高端銀行的終極目標是最大化客戶的終生價值，而不是短期的中間業務收入。

2.「高端銀行=銷售共同基金」

在對中國幾家領先銀行的理財中心進行暗訪時，一個非常普遍的現象就是所有的客戶經理都會從介紹最新的共同基金產品開始，而不是首先詢問客戶的背景、職業、家庭狀況、財富，對金融服務的總體需求，他們的期望以及投資態度。與此相關的一點是，我們經常看到任何想購買共同基金產品的客戶都由理財櫃檯的相關人員服務。儘管一名高端銀行客戶經理應該將時間完全投入給高端銀行客戶，但因為沒有人知道誰應該將共同基金賣給大眾客戶。由於其他員工不了解情況，高端銀行客戶經理髮現自己最終淪為共同基金的銷售櫃檯。

3.「裝修豪華的理財中心是高端銀行業務成功的首要因素」

舒適、便利、安靜、私密的環境對高端銀行業務開展的確有幫助，實際上，這對所有財務顧問活動都很有利。但是這種環境也可以是一個整潔、雅緻的辦公區域，它可以起到如同那些裝飾著大理石的高檔理財中心一樣的效果。但是，比起「硬體」，客戶更在乎的是「軟體」——總體服務體驗、建議的質量、產品選擇、價位，而不是特別打造的超豪華的理財中心。如果一家理財中心的位置較為偏僻，良好的總體服務尤其重要。

4.「提供越多優惠就會越好」

高端銀行通常會提供一系列額外的優惠條件，例如對銀行服務降低收費，餐廳和酒店的折扣等等。在設計優惠套餐時要切記兩點：首先要記住優惠是價值主張中最不重要的部分。根據我們的市場調研，儘管客戶對此表示認可，他們最關注的東西是投資建議的質量，而不是費用的減免。其次，應該慎重選擇為客戶提供真正價值的優惠。參與我們最近組織的集體討論的客戶認為銀行提供的很多優惠對他們來說沒有吸引力，而實際上對銀行來說提供這些優惠的成本非常昂貴，例如餐廳折扣。可見，在設計優惠計劃前進行深入的客戶調研是非常重要的。

5.「從競爭對手處挖來客戶經理能給我帶來客戶關係」

銀行希望通過從競爭對手處挖來客戶經理來自動獲得他們現有的全部關係客戶。實際上，在高端銀行領域，這樣做不切實際。客戶經理幾乎沒有什麼時間與他們的客戶建立持久的關係，客戶更多歸屬於與他們所在的銀行，而不是客戶經理本人。挖客戶經理通常也會帶來風險。根據我們的一些項目經驗，這些人員可能很難與現有的分行員工打成一片,而要忙於應付銀行目前的各種繁瑣的流程。因此，他們可能只會從現有的客戶基礎入手，並且隨時可能因為其他銀行提供的更為誘人的條件而離開。相對來說，內部培養的客戶經理不僅更有效率，而且也更加忠誠。這些內部培養的客戶經理一般更了解客戶基礎，他們對組織也很了解，因此他們一般比外部雇傭人員的效率要高50％到150％ 。

6.「產品創新是成功的第一要素」

中國目前的環境顯示新的創造性投資機會能贏得客戶的關注。新的有吸引力的結構性產品很快就能被搶購一空。任何利用目前牛市的產品都能將客戶實際負利率的存款資產轉移到基金產品上。這似乎顯示產品創新是唯一的制勝戰略，而事實上儘管提供有吸引力的產品、頻繁推出新產品能夠帶來一定好處，但這些產品輕易就能被複制。很多今天還嶄新著的創新產品很快就成為每個競爭對手推出的標準產品供應到市場，這可能只是時間早晚的問題。從很多亞洲市場產品開放式架構的趨勢顯示，中國消費者也希望能夠從最佳品類的全部產品中作出選擇，而不是僅局限於個別銀行提供的產品或服務。

在這樣的背景下，就產品選擇提供高質量的建議是造成差異性的重要因素。要創新產品必須在投資銀行內部建立一個強大的團隊，而提供始終如一的高質量服務則需要一個更大的訓練有素的客戶經理團隊和定義明確的服務標準及原則——這是其他競爭對手難以複製的重要資產！

7.「將銀行品牌延伸到高端銀行是自然而然的事情，不會很費事」

令人驚訝的是，今天大多數高端銀行品牌並未被認為是提供高端銀行服務的。根據BCG最近的一項調查，不到10％的消費者知道大多數本地銀行提供的高端銀行品牌代表高端銀行服務，四分之一的消費者聽說過這些品牌，但不知道所代表的含義，而大約三分之二的消費者從來沒有聽說過這些品牌。很明顯，建立高端銀行服務的聲譽需要的不僅僅是創造一個有吸引力的品牌名稱。只有一些外資銀行或者成功建立了差異化並受到認可的服務模式的銀行的高端銀行品牌才受到了高度關注。

8.「成功的捷徑是模仿競爭對手」

實際上消費者很容易就能區別真偽。更重要的是，簡單模仿一個競爭對手的價值主張通常並不能真正理解它，執行也不夠專業水準和缺乏創新是自然的結果。例如一家銀行在設計自己的價值主張時，可以模仿競爭對手的做法，簡單劃定50萬人民幣是成為高端銀行客戶的先決條件。但問題是這一界定是否就正確？我擁有多少符合這一條件的客戶？這樣劃分對這些客戶關係的利潤率會產生什麼影響？我是否應該放低門檻，使我的客戶能夠達到必要的關鍵規模？為了與競爭對手抗衡，我是否應該這樣做，並對這些客戶關係進行投資，預計他們的財富將會增加？我是否同時應該另設一個更高水平的門檻，向他們提供更好的服務，例如降低客戶經理與客戶比? 這個門檻應該如何界定？基於什麼理由？當這些客戶的資產餘額低於所設門檻時，我是否應該向他們收取費用？原因是什麼？如果不這麼做，原因又是什麼？這些問題需要一一分析並解答，所有上述問題都將對高端業務的利潤率和成功幾率產生重要影響。

儘管向競爭對手學習是件好事，銀行需要制定充分發揮自身實力和資源的高端銀行戰略和差異化的價值主張，從而確保在這一領域取得勝利。

很明顯高端銀行是本地銀行應該抓住並保持的一項關鍵業務。但是在這一領域的競爭和挑戰也日益嚴重。各大銀行可謂八仙過海，但是還是有不少發揮的空間。

好消息是：這一不到2％的家庭客戶群體將為銀行帶來三分之二的收入。銀行無需強求要解決他們的所有問題以提供更好的服務。剛開始可以從解決分行普遍存在的繁瑣流程著手即可。僅需要少量投資即可挽留住目前的客戶群，是非常明智的做法。

人員和培訓是兩個巨大的挑戰，但這對所有的競爭者都是正確的。如果你能提供更有說服力的價值主張和培訓計劃，你就能順利找到並保留頂尖人才。

在高端銀行領域成功的一個關鍵是將銀行從產品銷售商轉變為可靠的財務顧問專家，為客戶提供不限於共同基金產品或金融服務產品的價值建議。我們的一家歐洲客戶甚至指導他們的客戶與僱主爭取更好的薪水，以便實現財務目標。

顯然，迅速而決斷的行動有助於保有現有的客戶基礎並進一步擴大這一基礎。與之相反，如果銀行保持現狀，它必將損失大量最有吸引力的客戶。

（作者為波士頓諮詢公司（BCG）大中華區的合伙人兼董事總經理)